为什么C不能自主推进策划工作？

事实上，支持型领导很容易令下属产生误解。管理者时刻处于辅助下属的角色并不都是好事。

即使是支持型领导，有的时候也需要站在前方，对下属起到引导作用。

例如，管理者不能笼统地吩咐下属“制订明年的产品规划方案”，而需要指明大概框架，如“规划与东京奥运会相关的主题产品”或“基于环保理念的产品”等。

对C来说，这是第一次主导工作，所以管理者应该告诉他大致的方向和框架。

另外，如果C进展不顺，管理者也需要适时拿走他的工作。

从下属手中拿走工作，下属或许会感到失落。不过，下属的工作进展不下去时，管理者可以对下属说“这项工作全部交给你尚为时过早。（〇）我来安排，你照我说的去做”，然后拿走他的工作。

只是，前提是需要对下属好好说明理由。

管理者进行主导，让下属辅助。时隔不久，再给下属主导工作的机会。

重点在于千万不能在拿走下属的工作后就没了下文。管理者可以拿走下属的工作，但要有时间限制。为什么C不能自主推进策划工作？

事实上，支持型领导很容易令下属产生误解。管理者时刻处于辅助下属的角色并不都是好事。

即使是支持型领导，有的时候也需要站在前方，对下属起到引导作用。

例如，管理者不能笼统地吩咐下属“制订明年的产品规划方案”，而需要指明大概框架，如“规划与东京奥运会相关的主题产品”或“基于环保理念的产品”等。

对C来说，这是第一次主导工作，所以管理者应该告诉他大致的方向和框架。

另外，如果C进展不顺，管理者也需要适时拿走他的工作。

从下属手中拿走工作，下属或许会感到失落。不过，下属的工作进展不下去时，管理者可以对下属说“这项工作全部交给你尚为时过早。（〇）我来安排，你照我说的去做”，然后拿走他的工作。

只是，前提是需要对下属好好说明理由。

管理者进行主导，让下属辅助。时隔不久，再给下属主导工作的机会。

重点在于千万不能在拿走下属的工作后就没了下文。管理者可以拿走下属的工作，但要有时间限制。即便相同的工作，主导者和辅助者所站的位置不同，看到的“风景”也不同。通过更换立场，下属将获得启发。

当下属主导工作时，管理者坚定地给予支持即可。

这种方式看似粗暴，但比起将事情全部交给下属，下属的成长速度更快。

重点

让下属在交替体验主角和配角的过程中快速成长。即便相同的工作，主导者和辅助者所站的位置不同，看到的“风景”也不同。通过更换立场，下属将获得启发。

当下属主导工作时，管理者坚定地给予支持即可。

这种方式看似粗暴，但比起将事情全部交给下属，下属的成长速度更快。

重点

让下属在交替体验主角和配角的过程中快速成长。27　下属对工作不情不愿，工作表现一直

无法改善让下属自愿工作的3个要点

从安排“工作”的角度向下属强调公司利益

从安排“人”的角度告诉下属从事该工作的好处

某销售团队的主管A让一位连续8个月完成销售目标的下属C修订运营手册，以便将C的成功经验推广给其他成员。C很喜欢一线工作，对制作手册之类的案头工作不感兴趣，而且，这件工作会占用他的销售时间，对他来说更是痛苦。为了这件事，A开了好几次会，让C产生了被迫感。

管理者需要激发下属的工作意愿。当一个人觉得被迫工作时，工作表现不可能优秀。

A来参加培训，前来咨询此事。我感到他的团队中似乎存在不少类似的被迫工作的下属。

下属呈现出“被迫工作”的状态，主要有以下3个原因。27　下属对工作不情不愿，工作表现一直

无法改善让下属自愿工作的3个要点

从安排“工作”的角度向下属强调公司利益

从安排“人”的角度告诉下属从事该工作的好处

某销售团队的主管A让一位连续8个月完成销售目标的下属C修订运营手册，以便将C的成功经验推广给其他成员。C很喜欢一线工作，对制作手册之类的案头工作不感兴趣，而且，这件工作会占用他的销售时间，对他来说更是痛苦。为了这件事，A开了好几次会，让C产生了被迫感。

管理者需要激发下属的工作意愿。当一个人觉得被迫工作时，工作表现不可能优秀。

A来参加培训，前来咨询此事。我感到他的团队中似乎存在不少类似的被迫工作的下属。

下属呈现出“被迫工作”的状态，主要有以下3个原因。1.觉得该工作没必要A在安排这项工作时，对C说“这个工作能提升团队水平”“能用来培训新员工”“能提升公司的销售额”（×），所讲的都是对公司有利的一面。

此外，A天天都在强调这些理由，希望通过讲述理由，让C感到自己被委以重任，从而提升积极性，自愿接受该工作。

在安排工作时，向下属说明“为什么”（why）的确是对的。但是，就本案例而言，遗憾的是下属不会发生任何改变。

像这样一味诉求公司利益，C会认为“这个工作不一定非我不可”。

这时，管理者需要告诉C“为什么要交给你来做”。

就本案例而言，A可以说：“我希望在团队中普及你的销售经验，所以希望你来修订这本手册。”另外，如果知道下属的未来职业发展方向，还可以对下属说“对你未来成为销售培训师会有帮助”“你不是对人事工作感兴趣吗”（〇）等，从“这件工作有助于你的未来发展”的角度去安排。

当下属从个人角度明确了做该工作的理由，就会把它当作“自己的事”。

2.没有自由行动的空间如果管理者制定好所有细节后才将工作交给下属，那么，他需要1.觉得该工作没必要A在安排这项工作时，对C说“这个工作能提升团队水平”“能用来培训新员工”“能提升公司的销售额”（×），所讲的都是对公司有利的一面。

此外，A天天都在强调这些理由，希望通过讲述理由，让C感到自己被委以重任，从而提升积极性，自愿接受该工作。

在安排工作时，向下属说明“为什么”（why）的确是对的。但是，就本案例而言，遗憾的是下属不会发生任何改变。

像这样一味诉求公司利益，C会认为“这个工作不一定非我不可”。

这时，管理者需要告诉C“为什么要交给你来做”。

就本案例而言，A可以说：“我希望在团队中普及你的销售经验，所以希望你来修订这本手册。”另外，如果知道下属的未来职业发展方向，还可以对下属说“对你未来成为销售培训师会有帮助”“你不是对人事工作感兴趣吗”（〇）等，从“这件工作有助于你的未来发展”的角度去安排。

当下属从个人角度明确了做该工作的理由，就会把它当作“自己的事”。

2.没有自由行动的空间如果管理者制定好所有细节后才将工作交给下属，那么，他需要的就不是“工作”，而是“操作”。

“工作”与“操作”的区别在于是否能让下属在行动时加入自己的想法。

因此，管理者需要为下属留下“工作”的空间。管理者可以说：“在我总结的这些要点之外，你可以按照自己的想法去做。”这就是给下属留下自由行动的空间。

3.没有适时给出反馈在安排一些下属不太“感冒”的工作时，管理者需要适当地给予正向反馈，这也是提升下属积极性的办法。单靠表扬下属无法让其成长，这一点在本章的“发现并发挥下属的优点，如实告知下属现状及其问题”一节已进行了阐述。不过，对满是被迫感的下属，单靠鞭策激励，只会得到相反的效果。

主管A称赞下属C：“你很努力，以后请继续加油。”管理者夸赞下属努力自然是一件美事。

不过，在一个有思想的下属看来，管理者在夸奖的同时如果不具体说清哪个部分干得好，这些话就不像“表扬”，更像“讨好奉承”。

因此，称赞下属的同时，需要告知对方理由。

只要注意以上3点，C的被迫感就会消失，自愿从事分派的工作。的就不是“工作”，而是“操作”。

“工作”与“操作”的区别在于是否能让下属在行动时加入自己的想法。

因此，管理者需要为下属留下“工作”的空间。管理者可以说：“在我总结的这些要点之外，你可以按照自己的想法去做。”这就是给下属留下自由行动的空间。

3.没有适时给出反馈在安排一些下属不太“感冒”的工作时，管理者需要适当地给予正向反馈，这也是提升下属积极性的办法。单靠表扬下属无法让其成长，这一点在本章的“发现并发挥下属的优点，如实告知下属现状及其问题”一节已进行了阐述。不过，对满是被迫感的下属，单靠鞭策激励，只会得到相反的效果。

主管A称赞下属C：“你很努力，以后请继续加油。”管理者夸赞下属努力自然是一件美事。

不过，在一个有思想的下属看来，管理者在夸奖的同时如果不具体说清哪个部分干得好，这些话就不像“表扬”，更像“讨好奉承”。

因此，称赞下属的同时，需要告知对方理由。

只要注意以上3点，C的被迫感就会消失，自愿从事分派的工作。