需求，结党营私，搞小帮派，凭着前几年的经验做法，盲目乐观，造成企业经营效益年年下滑，在企业经营会议上，他们通常会迁怒于上级不支持、下级不努力、竞争对手太狡诈、客户太难侍候，却不能客观地思考自身存在的问题。

在人才校审会上，此类人员得分是潜力低+绩效低，归于“5淘汰优化”格里，公司高层在评价这类中层管理人员时，反思到在经营过程中没有持续鞭策激励敲“响鼓”，曾经的“功臣”缺乏持续鞭策，蜕变成了企业发展的“阻力军”，更有甚者把整个部门团队风气都带歪了。

图9-1　人才盘点九宫格需求，结党营私，搞小帮派，凭着前几年的经验做法，盲目乐观，造成企业经营效益年年下滑，在企业经营会议上，他们通常会迁怒于上级不支持、下级不努力、竞争对手太狡诈、客户太难侍候，却不能客观地思考自身存在的问题。

在人才校审会上，此类人员得分是潜力低+绩效低，归于“5淘汰优化”格里，公司高层在评价这类中层管理人员时，反思到在经营过程中没有持续鞭策激励敲“响鼓”，曾经的“功臣”缺乏持续鞭策，蜕变成了企业发展的“阻力军”，更有甚者把整个部门团队风气都带歪了。

图9-1　人才盘点九宫格在企业管理中，面对犯了错的优秀员工，管理者应该怎么做呢？

当然无论他是多么好的“响鼓”，上级在看到其工作态度及业绩出现下滑时，还是需要利用绩效面谈、月度经营会、半年度民主座谈会等形式进行适时的“敲打”。

3.在艰难目标前，“响鼓”需重“锤敲”。

企业经过分析内外部环境和自身的优劣势，制订出明确的全年经营目标，经过各分管部门的负责人充分讨论后颁布出来。公司运营部将这个经营目标分解到各生产、研发、销售部后，全公司上下必须调动一切资源，保障经营计划按期完成。在这个过程中无论是各级管理者还是基层员工，都要“响鼓重锤”，安全生产方面更是要“警钟常鸣”。

某工业生产制造企业，眼看三个季度已过去，生产经营仍然不尽如人意，距离目标还有一段距离。面对咄咄逼人的市场形势，企业的经营压力持续增大，前所未有的困难和挑战也不断出现。企业必须调整更有针对性的措施，在冲刺四季度的各项工作中，加大力气紧盯目标，统筹各部门工作的工作流程衔接，将季度目标分解成月度、周工作目标，真抓实干，一周一周地积累成果，一个月一个月地经营会议排查困难、解决困难，找出应对措施和方法，更重要的是对员工进行大力度的奖惩激励措施。将奖励和处罚两面大鼓擂动起来，“冲刺60天突破1000万”等标语口号打出来，后勤保障服务到位，让一线工作人员在这种大势的赶压下，突破极限挑战更卓越的业绩。

这些都是推进工作的“响鼓”，也是该企业做好工作努力的目标在企业管理中，面对犯了错的优秀员工，管理者应该怎么做呢？

当然无论他是多么好的“响鼓”，上级在看到其工作态度及业绩出现下滑时，还是需要利用绩效面谈、月度经营会、半年度民主座谈会等形式进行适时的“敲打”。

3.在艰难目标前，“响鼓”需重“锤敲”。

企业经过分析内外部环境和自身的优劣势，制订出明确的全年经营目标，经过各分管部门的负责人充分讨论后颁布出来。公司运营部将这个经营目标分解到各生产、研发、销售部后，全公司上下必须调动一切资源，保障经营计划按期完成。在这个过程中无论是各级管理者还是基层员工，都要“响鼓重锤”，安全生产方面更是要“警钟常鸣”。

某工业生产制造企业，眼看三个季度已过去，生产经营仍然不尽如人意，距离目标还有一段距离。面对咄咄逼人的市场形势，企业的经营压力持续增大，前所未有的困难和挑战也不断出现。企业必须调整更有针对性的措施，在冲刺四季度的各项工作中，加大力气紧盯目标，统筹各部门工作的工作流程衔接，将季度目标分解成月度、周工作目标，真抓实干，一周一周地积累成果，一个月一个月地经营会议排查困难、解决困难，找出应对措施和方法，更重要的是对员工进行大力度的奖惩激励措施。将奖励和处罚两面大鼓擂动起来，“冲刺60天突破1000万”等标语口号打出来，后勤保障服务到位，让一线工作人员在这种大势的赶压下，突破极限挑战更卓越的业绩。

这些都是推进工作的“响鼓”，也是该企业做好工作努力的目标与方向，因此企业的管理者，无论是高层还是中层，要懂管理学方法，把“响鼓”用重锤敲响，这样才能出战绩也才能发挥员工的最大潜能和积极性。

集中使用重奖

很多企业老板希望团队和员工不仅能够完成全年的目标任务，还希望能够完成“挑战目标”即超预期完成任务，并且设置了完成该任务给予一次性的重奖。还有一些管理者认为奖金的金额越大越能产生刺激感，让员工在工作中加倍努力，让工作效益倍增。

事实是任何激励都有一定的时效性，员工拿到超过期望值的年终大奖后，会高兴两三天，这两三天里会产生感激企业、感谢老板的厚爱心理活动。但是一个月后，当工作上遇到困难和委屈的时候，又会有埋怨懈怠情绪产生，有时甚至会有离职想法，上个月的重奖在这个时候就无法对员工心理再次起到激励和抚慰的作用。

1.“重磅炸弹”的失效。

江苏一家中型规模的建筑集团的管理咨询非常具有典型性，它民营企业，公司成立17年，年产值40多亿，拥有路桥、市政、房地产开发、园林绿化等多家下属公司，在做薪酬绩效模块的前期访谈时发现，公司中层管理人员流动较大，但老员工十几年不流动，新来的员工几个月后都纷纷离职。

从财务报表上看公司的经营状况很好，最近三年来，每年业绩增与方向，因此企业的管理者，无论是高层还是中层，要懂管理学方法，把“响鼓”用重锤敲响，这样才能出战绩也才能发挥员工的最大潜能和积极性。

集中使用重奖

很多企业老板希望团队和员工不仅能够完成全年的目标任务，还希望能够完成“挑战目标”即超预期完成任务，并且设置了完成该任务给予一次性的重奖。还有一些管理者认为奖金的金额越大越能产生刺激感，让员工在工作中加倍努力，让工作效益倍增。

事实是任何激励都有一定的时效性，员工拿到超过期望值的年终大奖后，会高兴两三天，这两三天里会产生感激企业、感谢老板的厚爱心理活动。但是一个月后，当工作上遇到困难和委屈的时候，又会有埋怨懈怠情绪产生，有时甚至会有离职想法，上个月的重奖在这个时候就无法对员工心理再次起到激励和抚慰的作用。

1.“重磅炸弹”的失效。

江苏一家中型规模的建筑集团的管理咨询非常具有典型性，它民营企业，公司成立17年，年产值40多亿，拥有路桥、市政、房地产开发、园林绿化等多家下属公司，在做薪酬绩效模块的前期访谈时发现，公司中层管理人员流动较大，但老员工十几年不流动，新来的员工几个月后都纷纷离职。

从财务报表上看公司的经营状况很好，最近三年来，每年业绩增长都在20%～30%，公司办公环境和交通都很便利，施工项目都集中在区域里，薪酬福利在同行业属于75分位以上，为什么会留不住管理人员呢？

通过访谈了解到，这是一家从施工队成长起来的企业，还保留着施工队的特点。十多年前，建筑施工队是由大大小小的十多个“包工头”组成的，工头们每年从各省老家招农民工进城干活，包吃包住，虽然谈好每月的工钱，但实际每个月只发一部分生活费，留下的那部分会在农历春节回老家前一次性发放。这样发放的原因有三：一是施工队是按项目节点结款的，包工头不是按月收款，所以也不能按月给农民工足额发工资；二是农民工在工余时间好赌，到手太多的钱很容易被赌光，工头带老家亲朋出来，也是要对他们负责的；三是春节是中国人回家团聚的时间，平时省吃俭用存在工头手上的钱，到了年底全部拿着回家过年。

虽然企业做大了，但是老板仍沿袭着过去做“包工头”时的发薪习惯。月工资较低，年终部分准点发放，比例非常高，固浮比约3:7，大家的年度整体收入在行业还是很可观的。访谈时听说，年底发放奖金时豪气冲天，年会主席台前堆满成捆的现金，管理人员上台领钱要带很大的布袋来装钱。老板认为这种“重磅炸弹”对下属有很大的视觉冲击力，下属们会冲着这个“重磅炸弹”来年再拼命干活。

这种年底的重激励对于很多老员工习惯了不以为然，但是新的管理人接受不了，尤其是微薄的月工资，不足以还房贷和家庭开支，更不足以保持现有体面的生活，等不及年底的“重磅炸弹”到来，人才就跳槽了。长都在20%～30%，公司办公环境和交通都很便利，施工项目都集中在区域里，薪酬福利在同行业属于75分位以上，为什么会留不住管理人员呢？

通过访谈了解到，这是一家从施工队成长起来的企业，还保留着施工队的特点。十多年前，建筑施工队是由大大小小的十多个“包工头”组成的，工头们每年从各省老家招农民工进城干活，包吃包住，虽然谈好每月的工钱，但实际每个月只发一部分生活费，留下的那部分会在农历春节回老家前一次性发放。这样发放的原因有三：一是施工队是按项目节点结款的，包工头不是按月收款，所以也不能按月给农民工足额发工资；二是农民工在工余时间好赌，到手太多的钱很容易被赌光，工头带老家亲朋出来，也是要对他们负责的；三是春节是中国人回家团聚的时间，平时省吃俭用存在工头手上的钱，到了年底全部拿着回家过年。

虽然企业做大了，但是老板仍沿袭着过去做“包工头”时的发薪习惯。月工资较低，年终部分准点发放，比例非常高，固浮比约3:7，大家的年度整体收入在行业还是很可观的。访谈时听说，年底发放奖金时豪气冲天，年会主席台前堆满成捆的现金，管理人员上台领钱要带很大的布袋来装钱。老板认为这种“重磅炸弹”对下属有很大的视觉冲击力，下属们会冲着这个“重磅炸弹”来年再拼命干活。

这种年底的重激励对于很多老员工习惯了不以为然，但是新的管理人接受不了，尤其是微薄的月工资，不足以还房贷和家庭开支，更不足以保持现有体面的生活，等不及年底的“重磅炸弹”到来，人才就跳槽了。2.如何拆分重奖。

为了不让员工对重奖产生“免疫力”，管理者把重奖拆分，分阶段、分时段进行奖励。这样可以持续驱动员工的工作动力，还可以减少年底一次性发放带来的巨额个人所得税，让员工在每个任务阶段都能保持积极的工作态度，让每个阶段的优秀成果都有肯定性的激励行为来体现。

因此，管理者可通过季度或月度的目标分解来实施阶段性激励。根据企业的行业特点，设计出长期激励加短期激励相结合的方案，再适当补充一些特殊贡献的专项奖励。这些奖励的前提条件是满足公司的成本控制，保持公司的利润空间，保障股东的合理收益。一个激励方案的成功之处不是为企业赚得更大的利润，而是合理分配股东、公司、员工的收益，三方共赢才能让企业基业长青。

实行平均主义

在许多民营企业，人力资源管理或有部门没有人员，或有人员却不专业，不能发挥应有的作用。不少民营企业本身没有把“管理和激励”提到应有的位置。认为“谁还不会管”，多给钱就行，很多企业老板的驾驶员转型成了办公室主任分管人力资源部。实际上，培养人力资源管理人才要比培养其他类型管理人才更困难。由于人力资源管理的对象是人，因此，并不能像对物的管理那样，用标准化的方法来统一。

在操作实施员工激励方案时，很容易出现“薪资奖金越高、员工2.如何拆分重奖。

为了不让员工对重奖产生“免疫力”，管理者把重奖拆分，分阶段、分时段进行奖励。这样可以持续驱动员工的工作动力，还可以减少年底一次性发放带来的巨额个人所得税，让员工在每个任务阶段都能保持积极的工作态度，让每个阶段的优秀成果都有肯定性的激励行为来体现。

因此，管理者可通过季度或月度的目标分解来实施阶段性激励。根据企业的行业特点，设计出长期激励加短期激励相结合的方案，再适当补充一些特殊贡献的专项奖励。这些奖励的前提条件是满足公司的成本控制，保持公司的利润空间，保障股东的合理收益。一个激励方案的成功之处不是为企业赚得更大的利润，而是合理分配股东、公司、员工的收益，三方共赢才能让企业基业长青。

实行平均主义

在许多民营企业，人力资源管理或有部门没有人员，或有人员却不专业，不能发挥应有的作用。不少民营企业本身没有把“管理和激励”提到应有的位置。认为“谁还不会管”，多给钱就行，很多企业老板的驾驶员转型成了办公室主任分管人力资源部。实际上，培养人力资源管理人才要比培养其他类型管理人才更困难。由于人力资源管理的对象是人，因此，并不能像对物的管理那样，用标准化的方法来统一。

在操作实施员工激励方案时，很容易出现“薪资奖金越高、员工