无严格限制，员工可以在不同的国家多次流动（每个国家要达到基本的常驻周期，如2年），所以可以看到华为员工有不少是在好几个国家甚至好几个区域工作过的。

除了达到外派期限门槛后的灵活派返计划，另一种是强制的外派周期，就是达到了多少年，员工必须被派返回国，不考虑员工申不申请、愿不愿意。这种做法的出发点是促进海外组织的人才更新换代，或者是让其他没有外派经验的人积累更多的经验，或者是让员工“回炉”，了解总部的业务与政策，后续再进行外派或另行任用（一般为职位晋升）。

②如何设计外派人员的薪酬政策

激励体系是中国企业国际化过程中最敏感的问题，如果处理不好，将直接影响员工的工作积极性，并成为企业国际化业务发展最直接的阻力。

一种情况是中国企业在海外国家设立子公司，一方面是在海外聘用的新员工怎么确定薪酬；另一方面是中国外派到这个国家的员工的薪酬怎么确定。

对于海外聘用的新员工比较简单，就按照这个国家的薪酬水平和结构来定即可，而外派员工呢？通常有两种做法：一种做法是原中国的聘用合同继续有效，同时在海外当地也签订一份聘用合同，符合在当地用工的规定（拿“工作签”），然后薪酬水平和结构不变，只是调整发薪方式，即在当地与当地员工一样发薪，但在中国还有一定的无严格限制，员工可以在不同的国家多次流动（每个国家要达到基本的常驻周期，如2年），所以可以看到华为员工有不少是在好几个国家甚至好几个区域工作过的。

除了达到外派期限门槛后的灵活派返计划，另一种是强制的外派周期，就是达到了多少年，员工必须被派返回国，不考虑员工申不申请、愿不愿意。这种做法的出发点是促进海外组织的人才更新换代，或者是让其他没有外派经验的人积累更多的经验，或者是让员工“回炉”，了解总部的业务与政策，后续再进行外派或另行任用（一般为职位晋升）。

②如何设计外派人员的薪酬政策

激励体系是中国企业国际化过程中最敏感的问题，如果处理不好，将直接影响员工的工作积极性，并成为企业国际化业务发展最直接的阻力。

一种情况是中国企业在海外国家设立子公司，一方面是在海外聘用的新员工怎么确定薪酬；另一方面是中国外派到这个国家的员工的薪酬怎么确定。

对于海外聘用的新员工比较简单，就按照这个国家的薪酬水平和结构来定即可，而外派员工呢？通常有两种做法：一种做法是原中国的聘用合同继续有效，同时在海外当地也签订一份聘用合同，符合在当地用工的规定（拿“工作签”），然后薪酬水平和结构不变，只是调整发薪方式，即在当地与当地员工一样发薪，但在中国还有一定的发薪；或者出于合规（避免全球追税的风险，或有PE公司的风险），全部在当地发薪。另一种做法是完全当作本地员工，当中方外派员工拿到“工作签”后，在国内的合同就终止，和当地员工一样签订海外本地合同，按当地水平定薪，在当地发薪，就是人力资源管理上（如用工、绩效管理、薪酬管理）这个员工完全等同海外本地员工身份看待与处理了。

还有一种情况，是一些拓展到欧美发达国家市场的中资企业经常碰到的。

欧美发达国家企业通常总体薪酬水平较高，固定薪酬比例较高，变动薪酬比例较低，绩效考核兼顾定性和定量、个人和团队指标。

而中国企业通常总体水平较低，固定薪酬比例较低，变动薪酬比例较高，绩效考核注重量化和个人指标。

可见，欧美发达国家企业与中国企业的薪酬水平和结构差异很大。

如果是属于并购企业，就涉及激励的整合。当中国企业并购这样的欧美企业后，中国的员工可能会觉得不公平，为什么同样的岗位，同样的工作内容，薪酬待遇差别会如此之大？

若业务体系整合，而薪酬激励体系没有整合，必将造成较多的矛盾。在这种情况下，简单地提升中国企业员工的薪酬福利水平或降低被收购企业员工的薪酬或改变薪酬结构都不是明智的做法。

最佳的做法是，重新制定新公司的薪酬策略和未来3年的薪酬福发薪；或者出于合规（避免全球追税的风险，或有PE公司的风险），全部在当地发薪。另一种做法是完全当作本地员工，当中方外派员工拿到“工作签”后，在国内的合同就终止，和当地员工一样签订海外本地合同，按当地水平定薪，在当地发薪，就是人力资源管理上（如用工、绩效管理、薪酬管理）这个员工完全等同海外本地员工身份看待与处理了。

还有一种情况，是一些拓展到欧美发达国家市场的中资企业经常碰到的。

欧美发达国家企业通常总体薪酬水平较高，固定薪酬比例较高，变动薪酬比例较低，绩效考核兼顾定性和定量、个人和团队指标。

而中国企业通常总体水平较低，固定薪酬比例较低，变动薪酬比例较高，绩效考核注重量化和个人指标。

可见，欧美发达国家企业与中国企业的薪酬水平和结构差异很大。

如果是属于并购企业，就涉及激励的整合。当中国企业并购这样的欧美企业后，中国的员工可能会觉得不公平，为什么同样的岗位，同样的工作内容，薪酬待遇差别会如此之大？

若业务体系整合，而薪酬激励体系没有整合，必将造成较多的矛盾。在这种情况下，简单地提升中国企业员工的薪酬福利水平或降低被收购企业员工的薪酬或改变薪酬结构都不是明智的做法。

最佳的做法是，重新制定新公司的薪酬策略和未来3年的薪酬福利体系整合方案，包括对岗位价值的重新确认、不同人才的定义和薪酬定位、不同国家薪酬的标杆分析和定位、薪酬的组成，反映新公司业务策略的绩效评价改革方案等。

那么，对于总部外派人员，到底应该如何制定薪酬政策？

各个国家有着复杂的规章制度，包括法律、税务、劳工政策等，需要综合考虑。要注意的是，所谓平衡是多方面的，包括税务、住房等和一个人生活密切相关的各个方面，目的是确保购买力的平衡。

建议企业先对员工进行分类，对不同性质、不同类别的人员采用不同的方法，比如薪酬政策，通常有五种方法。如表6-1所示。

表6-1　外派人员五种薪酬政策利体系整合方案，包括对岗位价值的重新确认、不同人才的定义和薪酬定位、不同国家薪酬的标杆分析和定位、薪酬的组成，反映新公司业务策略的绩效评价改革方案等。

那么，对于总部外派人员，到底应该如何制定薪酬政策？

各个国家有着复杂的规章制度，包括法律、税务、劳工政策等，需要综合考虑。要注意的是，所谓平衡是多方面的，包括税务、住房等和一个人生活密切相关的各个方面，目的是确保购买力的平衡。

建议企业先对员工进行分类，对不同性质、不同类别的人员采用不同的方法，比如薪酬政策，通常有五种方法。如表6-1所示。

表6-1　外派人员五种薪酬政策第一类相对普遍，从派出国到派驻国的过程中，确保购买力不下降，在此基础上再增加一些外派奖励作为激励措施。

在外派人员的补助方面也是需要精心设计的，因为其关乎企业外派的吸引力，以及外派人员在工作中能否无“后顾之忧”地“往前冲”。

在国际化的中资企业中，华为的外派补助是比较有特色的，也是实践效果比较好的。表6-2介绍华为的外派补助以供参考。第一类相对普遍，从派出国到派驻国的过程中，确保购买力不下降，在此基础上再增加一些外派奖励作为激励措施。

在外派人员的补助方面也是需要精心设计的，因为其关乎企业外派的吸引力，以及外派人员在工作中能否无“后顾之忧”地“往前冲”。

在国际化的中资企业中，华为的外派补助是比较有特色的，也是实践效果比较好的。表6-2介绍华为的外派补助以供参考。表6-2　华为的外派补助结构

可以看到，华为的外派补助主要涉及住房补助、离家补助、伙食补助、艰苦补助。其中，住房补助是与当地物价水平有关系；离家补助与职级薪酬水平有关系；伙食补助是固定的，而且覆盖了员工及其家属；艰苦补助是与环境艰苦与危险程度有关系。

下面具体介绍一下华为的外派伙食补助。华为中方外派员工的伙食补助不能超过公司规定的伙食标准上限（即15美元/人/天）。

华为外派伙食补助在公司伙食标准上限范围内，实行“员工吃多少，公司补一半”的原则（这是鼓励员工多吃）。一半由公司直接补表6-2　华为的外派补助结构

可以看到，华为的外派补助主要涉及住房补助、离家补助、伙食补助、艰苦补助。其中，住房补助是与当地物价水平有关系；离家补助与职级薪酬水平有关系；伙食补助是固定的，而且覆盖了员工及其家属；艰苦补助是与环境艰苦与危险程度有关系。

下面具体介绍一下华为的外派伙食补助。华为中方外派员工的伙食补助不能超过公司规定的伙食标准上限（即15美元/人/天）。

华为外派伙食补助在公司伙食标准上限范围内，实行“员工吃多少，公司补一半”的原则（这是鼓励员工多吃）。一半由公司直接补