果把企业比作一个交通工具，那么报表体系就是企业的“驾驶舱”，每一张报表都是驾驶舱里的仪表。

前面我们也讲过，报表分为对内报表和对外报表。对内报表主要是给老板、股东、高管看的。对外报表主要是给税务、银行、工商看的。对外报表需要有统一固定的格式，但是对内报表不需要统一、固定的格式，完全可以依照老板和管理者的需求而定。

比如：老板喜欢把合计数放在报表最上面，财务人员就可以把合计数放在最上面；老板喜欢用一张纸搞定，那么财务人员就可以把数据在一张纸上呈现出来，等等，完全可以灵活处理。

“一切为我所用！”有用的才是好的，并不需要显得多么专业，更不需要用专业名词的堆砌来彰显财务人员的水平。报表做得再专业，老板看不懂，都只能是废纸一张。

构建企业的“管理驾驶舱”

当企业规模还小的时候，就像一辆自行车，不需要看仪表盘，凭感觉就可以了。比如那些一年营业额才几百万元的企业，报表作用就不那么明显，一共也没有几个数，老板都能记得住。

随着企业规模的扩大，当企业的营业额达到一两千万元甚是三四千万元的时候，企业就变成了汽车，需要看仪表盘了。如果仪表盘出现故障或老板看不懂仪表盘，就会影响驾驶，会给企业带来麻烦。

当企业营业额突破五千万元的时候，就像开飞机，一个飞行员如果看不懂仪表盘，那结果可想而知。果把企业比作一个交通工具，那么报表体系就是企业的“驾驶舱”，每一张报表都是驾驶舱里的仪表。

前面我们也讲过，报表分为对内报表和对外报表。对内报表主要是给老板、股东、高管看的。对外报表主要是给税务、银行、工商看的。对外报表需要有统一固定的格式，但是对内报表不需要统一、固定的格式，完全可以依照老板和管理者的需求而定。

比如：老板喜欢把合计数放在报表最上面，财务人员就可以把合计数放在最上面；老板喜欢用一张纸搞定，那么财务人员就可以把数据在一张纸上呈现出来，等等，完全可以灵活处理。

“一切为我所用！”有用的才是好的，并不需要显得多么专业，更不需要用专业名词的堆砌来彰显财务人员的水平。报表做得再专业，老板看不懂，都只能是废纸一张。

构建企业的“管理驾驶舱”

当企业规模还小的时候，就像一辆自行车，不需要看仪表盘，凭感觉就可以了。比如那些一年营业额才几百万元的企业，报表作用就不那么明显，一共也没有几个数，老板都能记得住。

随着企业规模的扩大，当企业的营业额达到一两千万元甚是三四千万元的时候，企业就变成了汽车，需要看仪表盘了。如果仪表盘出现故障或老板看不懂仪表盘，就会影响驾驶，会给企业带来麻烦。

当企业营业额突破五千万元的时候，就像开飞机，一个飞行员如果看不懂仪表盘，那结果可想而知。所以，这一系列的报表就是企业的“驾驶舱”，而老板作为企业的“司机”，一定要掌握这些仪表盘的使用方法，通过仪表盘的数据来了解企业这辆交通工具存在的管理问题。

我在四川的时候遇到一位做钢材贸易的老板，这位老板是个中年女性。她经营企业很多年，花了大量的时间和精力，终于把企业做到了一定的规模。

这时她觉得非常累，打算去美国休假一年。于是，她聘请了一位比较能干的总经理帮她打理公司。这位总经理是她高中的男同学，也是一个多年来关系非常好的朋友。她把公司交给总经理的时候，给总经理定了绩效和目标，并且承诺，如果总经理创造了一定的利润就给相应的分红。

这位女老板在美国一年的时间里，财务人员也反馈了一些报表，比如重要的资产负债表、损益表、现金流量表等。可是这位老板看不懂，就让报表老老实实地躺在邮箱里，有时候给总经理打电话问公司的情况，总经理每次都是报喜不报忧，说公司非常好，一切顺利。

一年以后，当女老板回国时发现，自己的钢材贸易公司已经到了倒闭的边缘，出现了资金链断裂等一系列问题。她非常信任这个总经理，没想到竟是这样的结果。

之后不久她就遇到了我，并且听了我的财务课程。在听课的过程中，她请教我如何才能够快速地看懂报表。于是，我给这个女老板设计了一个适合这家钢材贸易公司的“老板驾驶舱”，只有7个指标，却把企业的核心及关键问题都覆盖到了。

以后，只要让财务人员每月汇报这几个指标，就足够她了解企业所以，这一系列的报表就是企业的“驾驶舱”，而老板作为企业的“司机”，一定要掌握这些仪表盘的使用方法，通过仪表盘的数据来了解企业这辆交通工具存在的管理问题。

我在四川的时候遇到一位做钢材贸易的老板，这位老板是个中年女性。她经营企业很多年，花了大量的时间和精力，终于把企业做到了一定的规模。

这时她觉得非常累，打算去美国休假一年。于是，她聘请了一位比较能干的总经理帮她打理公司。这位总经理是她高中的男同学，也是一个多年来关系非常好的朋友。她把公司交给总经理的时候，给总经理定了绩效和目标，并且承诺，如果总经理创造了一定的利润就给相应的分红。

这位女老板在美国一年的时间里，财务人员也反馈了一些报表，比如重要的资产负债表、损益表、现金流量表等。可是这位老板看不懂，就让报表老老实实地躺在邮箱里，有时候给总经理打电话问公司的情况，总经理每次都是报喜不报忧，说公司非常好，一切顺利。

一年以后，当女老板回国时发现，自己的钢材贸易公司已经到了倒闭的边缘，出现了资金链断裂等一系列问题。她非常信任这个总经理，没想到竟是这样的结果。

之后不久她就遇到了我，并且听了我的财务课程。在听课的过程中，她请教我如何才能够快速地看懂报表。于是，我给这个女老板设计了一个适合这家钢材贸易公司的“老板驾驶舱”，只有7个指标，却把企业的核心及关键问题都覆盖到了。

以后，只要让财务人员每月汇报这几个指标，就足够她了解企业的经营情况了。

这7个指标分别是：①销售收入；②毛利率；③销售净利率；④应收账款余额或者叫平均账期；⑤存货周转期；⑥经营活动净现金流；⑦人均单产。

其中，毛利率也可以换成“边际利润率”。销售净利率这个指标也可以用“费用负担率”来代替，就是企业费用占销售收入的比例。存货周转期也可以用更加容易执行操作的指标代替，比如“3个月以内的存货占全部存货的比例”或“60天以上存货占全部存货的比例”。

我把这7个指标给这位女老板看了以后，她茅塞顿开，并且表示：“看来其他的报表都不用看，就看这几个指标就非常好了……”

这位老板还说，如果能早一年看到这些指标，重视起这几个指标来，自己的企业可能就不会陷入今天的境地了。

一开始，女老板想当然地觉得，她请的这位职业经理人是个“大男人”，自己身为一个“小女子”都能把企业打理得井井有条，他一个男人绝不会比自己差。更何况，企业的经营业绩与他个人的收入是挂钩的。

这位男性总经理是如何把一家好好的企业带入深渊的呢？

原来，这位男性总经理一上任就盲目乐观地预估市场，并大量囤货（可能是担心销售太好时没货卖）。这样一来，“存货周转”这项指标就出现了问题。

而这位男性总经理实际上并没有全身心地投入到企业上，并且无论是经验、个人魅力都不如女老板。所以他一上任，“销售收入”不的经营情况了。

这7个指标分别是：①销售收入；②毛利率；③销售净利率；④应收账款余额或者叫平均账期；⑤存货周转期；⑥经营活动净现金流；⑦人均单产。

其中，毛利率也可以换成“边际利润率”。销售净利率这个指标也可以用“费用负担率”来代替，就是企业费用占销售收入的比例。存货周转期也可以用更加容易执行操作的指标代替，比如“3个月以内的存货占全部存货的比例”或“60天以上存货占全部存货的比例”。

我把这7个指标给这位女老板看了以后，她茅塞顿开，并且表示：“看来其他的报表都不用看，就看这几个指标就非常好了……”

这位老板还说，如果能早一年看到这些指标，重视起这几个指标来，自己的企业可能就不会陷入今天的境地了。

一开始，女老板想当然地觉得，她请的这位职业经理人是个“大男人”，自己身为一个“小女子”都能把企业打理得井井有条，他一个男人绝不会比自己差。更何况，企业的经营业绩与他个人的收入是挂钩的。

这位男性总经理是如何把一家好好的企业带入深渊的呢？

原来，这位男性总经理一上任就盲目乐观地预估市场，并大量囤货（可能是担心销售太好时没货卖）。这样一来，“存货周转”这项指标就出现了问题。

而这位男性总经理实际上并没有全身心地投入到企业上，并且无论是经验、个人魅力都不如女老板。所以他一上任，“销售收入”不但没有增加，反而不如从前。面对积压在仓库的大量“存货”，这位总经理想出了一个办法：既然卖不动货，那就放宽信用条件—赊销。客户以前需要7天内付款或当天付款，现在变成允许客户拖欠一段时间再付款，为了卖掉存货而放宽信用条件，这一做法导致“净现金流”指标出现问题，而且影响了“应收账款余额”这一项指标。

再后来，面对大量欠款，这位总经理又想出一个办法：降价、给回扣。这就又产生大量的“公关费用”，导致“销售利润率”（或“费用负担率”）出现了问题。

最终，这位总经理没有办法，只好降价销售，影响了“毛利率”（或“边际利润率”）。

等这位美女老板回国后，发现企业处于资金链断裂的危险边缘时，开始力挽狂澜、收拾残局，并不得不整天融资、借钱、催债。

某工厂的总经理“驾驶舱”案例

“驾驶舱”可以有不同的层次，老板有老板的“驾驶舱”，高管有高管的“驾驶舱”，销售总监、采购总监、人力资源总监都有各自的“驾驶舱”。每个层面都有自己的“驾驶舱”，并且每个“驾驶舱”的指标一般都不相同。

一般情况下，建议每个“驾驶舱”设置7～13个指标，最多不超过15个。把这些指标画在一张表格里，老板或其他高管每次只要看这张简单的表格，就能清楚整个企业或自己部门的经营状况，这比什么指标都不关注要好得多。但没有增加，反而不如从前。面对积压在仓库的大量“存货”，这位总经理想出了一个办法：既然卖不动货，那就放宽信用条件—赊销。客户以前需要7天内付款或当天付款，现在变成允许客户拖欠一段时间再付款，为了卖掉存货而放宽信用条件，这一做法导致“净现金流”指标出现问题，而且影响了“应收账款余额”这一项指标。

再后来，面对大量欠款，这位总经理又想出一个办法：降价、给回扣。这就又产生大量的“公关费用”，导致“销售利润率”（或“费用负担率”）出现了问题。

最终，这位总经理没有办法，只好降价销售，影响了“毛利率”（或“边际利润率”）。

等这位美女老板回国后，发现企业处于资金链断裂的危险边缘时，开始力挽狂澜、收拾残局，并不得不整天融资、借钱、催债。

某工厂的总经理“驾驶舱”案例

“驾驶舱”可以有不同的层次，老板有老板的“驾驶舱”，高管有高管的“驾驶舱”，销售总监、采购总监、人力资源总监都有各自的“驾驶舱”。每个层面都有自己的“驾驶舱”，并且每个“驾驶舱”的指标一般都不相同。

一般情况下，建议每个“驾驶舱”设置7～13个指标，最多不超过15个。把这些指标画在一张表格里，老板或其他高管每次只要看这张简单的表格，就能清楚整个企业或自己部门的经营状况，这比什么指标都不关注要好得多。有些老板建立了自己的“驾驶舱”，每次看报表的时候都先看“驾驶舱”。如果有时间就看看其他报表，如果没有时间，把自己的“驾驶舱”看完，基本也就足够了。

中国有一家世界500强企业，他们的驾驶舱叫作“经营跟踪指标体系”，也叫“经营跟踪表”或“企业管理数据表”，我们也可以称之为“总经理驾驶舱”。

虽然叫法不同，但本质都是“驾驶舱”。这家企业的“驾驶舱”有13个指标，分别是：销售量和销售订单、销售收入、毛利率、新产品发布进度、收入确认至收款的周期、库龄90天以上的存货比率、每一元收入所负担的费用、营业利润率、净现金流、人均收入额、员工总人数、纳税总额、员工满意度。

其中，库龄90天以上的存货比率，是指仓库中超过90天以上的存货占全部存货的比率。

每一元收入所负担的费用是指企业每赚一元钱，要承担的各种费用是多少。

人均收入额也叫人均单产，体现的是企业人数和企业收入之间的关系，比如企业一年营业收入为1亿元，有员工1000人，那么平均每个人的产值是10万元。

员工总人数也是一个非常重要的指标，有些老板在企业发展壮大以后，都不知道自己有多少员工。

纳税总额，是指每个月给国家缴税的总金额，包括增值税、企业所得税等。有些老板建立了自己的“驾驶舱”，每次看报表的时候都先看“驾驶舱”。如果有时间就看看其他报表，如果没有时间，把自己的“驾驶舱”看完，基本也就足够了。

中国有一家世界500强企业，他们的驾驶舱叫作“经营跟踪指标体系”，也叫“经营跟踪表”或“企业管理数据表”，我们也可以称之为“总经理驾驶舱”。

虽然叫法不同，但本质都是“驾驶舱”。这家企业的“驾驶舱”有13个指标，分别是：销售量和销售订单、销售收入、毛利率、新产品发布进度、收入确认至收款的周期、库龄90天以上的存货比率、每一元收入所负担的费用、营业利润率、净现金流、人均收入额、员工总人数、纳税总额、员工满意度。

其中，库龄90天以上的存货比率，是指仓库中超过90天以上的存货占全部存货的比率。

每一元收入所负担的费用是指企业每赚一元钱，要承担的各种费用是多少。

人均收入额也叫人均单产，体现的是企业人数和企业收入之间的关系，比如企业一年营业收入为1亿元，有员工1000人，那么平均每个人的产值是10万元。

员工总人数也是一个非常重要的指标，有些老板在企业发展壮大以后，都不知道自己有多少员工。

纳税总额，是指每个月给国家缴税的总金额，包括增值税、企业所得税等。