例如，各代表处为了提升交付的满意度，拼命让公司提前备货，结果就可能会形成巨大的库存。华为2007年就加强了地区部、代表处的存货周转考核，倒逼代表处去做决策，通盘考虑备货和销售。关键经营指标该背的要背，在授权规则内，经营单元有充分的权力做出日常经营决策，只有这样才能有很好的结果。只有授权和行权还不行，一定要有问责机制。公司的内控和审计部门要对这种授权进行定期和

管理大师德鲁克说过，不是有了工作就有了目标，而是有了目标之后才能确定每个人的工作内容。不仅企业层面、部门层面需要目标，而且每个岗位也要有目标。目标管理的理论基础是Y理论，这一理论认为，人天生是愿意工作、愿意负责任的，也能自主决策。部门层面有上级下达的目标，也包含自设目标。岗位层面也是如此，有部门安排的，也有自己安排的。岗位自设目标体现了员工的工作自主性，这一

图6-9　门店服务水平相同时仓库的服务水平计算示意图图6-9　门店服务水平相同时仓库的服务水平计算示意图图6-10　门店服务水平不相同时仓库的服务水平计算示意图分仓1的服务水平SL1=90%×D1/(D1+D2)+95%×D2/(D1+D2)分仓2的服务水平SL2=96%×D3/(D3+D4)+98%×D4/(D3+D4)总仓的服务水平SL3=SL1×D(R

（1）制定地址战略任何零售企业在具体开展门店选址之前，都必须先制定地址战略（locatio strategy），而地址战略的制定离不开市场战略和竞争战略。比如肯德基的地址战略是在进入一个区域后，先决定开店数量，然后在不同的城市之间分配，首先在人均收入高的大城市开店，然后到中小城市开店。星巴克的地址战略是高密度地在中高产人士数量多的城市的中心区域开店，提高覆盖

接，充分利用基地的补给，提高仓库设施的利用率，进而提高资产回报率。图3-28　沃尔玛的仓库和门店数量演进而苹果则选择外包，它聚焦于技术、设计、工艺，以及供应商管理，流通和零售环节的仓储物流交给UPS就好了。星巴克选择需求密集的地方自建仓库，偏远的地方选择外包。5）仓库建几个，建多大如果资源是无限多的，仓库当然越多越好，这样仓库到门店的距离是最近的，运输成本也

气，可以考虑今天是周几。有基于需求影响因子的统计预测模型，它认为需求与环境中的某些因素密切有关，比如纸尿片的销量与人口出生率有关，产品的销量与促销有关，雨伞的销量与天气有关，新产品的销售与其生命周期有关。实践中往往是这两种模型结合使用，时间序列模型用来预测商品的基准销量，而影响因素模型用来预测商品销量中因为环境变化而变化的部分。预测可以很简单也可以很复杂，复

失去市场占有率，成为问号产品或瘦狗产品。但如果持续投入扩大覆盖，它就有可能成为现金牛产品。因为扩大覆盖之后，相对市场占有率提高，客户形成购买习惯，销售就滚滚而来。问号产品的相对市场占有率低，但是市场增长率高，为了增长就意味着更多的投入。新品是典型的问号产品，市场增长快，投入巨大，如果投入仅仅为了保持市场增长率而相对市场占有率不能提升，那它就会需要吸收现金才能

●感情牌虽说内部讲师做好了名利双收，既提升了内部知名度，也获得了一定的物质收益，但这些都是从企业角度给予他们的，我们作为培训管理者还应维持好与内部讲师们的良好私人关系，这样再找他们授课，于公于私都不好意思拒绝了。比如平时有空的时候，可以邀请一起喝喝咖啡联络感情；在开发课程和制作PPT方面遇到困难，我们及时地提供帮助；教师节时组织内部讲师一起秋游，拉近关系；重

第三，是否有利于导向高绩效。怎么体现出高绩效？华为的做法是在奖金分配的体系中大大地拉开差距，当不同的绩效对应的奖金之间拉开几倍的差距之后，大家就会意识到要争取高绩效。薪酬分配不能搞大锅饭，绩效为A的员工和绩效为C的员工之间不能只差零点几的系数，这种结果是没有意义的。第四，是否有利于激发组织的活力。有活力的组织是什么样的？是大家愿意流动起来。如果组织成员都留在

统，确保整个组织都能够做出正确决策。他们需要教会员工如何对决策进行有效管理，设计一个决策程序。他们需要对艰难决策的传达和制定方式进行重新定义。各项授权必须得到明确，否则官僚主义作风就会渗入组织，使组织陷入瘫痪。最重要的是，人们必须改变决策制定和管理的方向。很明显，这是个艰巨的任务。我们的工作就是保证这个程序能够正常进行，让团队成功进行每一类决策。在每一种情况

√看看是否有就某种情况继续深入沟通的可能性√确定可能继续会谈的时间b.了解更多的业务信息：√表明你想了解被访谈人管控范围内更多业务相关知识√问：我需要读哪些方面的资料，接触哪些人，才能对你部门的业务有更深了解呢？c.解释你的角色：√你对我的角色、我们部门角色或我们的工作有任何问题，我在此非常愿意向您解答d.继续会谈：√表明你对被访谈者保持沟通很有兴趣√问：是

理解人性，是管理的起点。每个人都有三个层次的渴望，即生理层次——拥有快乐而非痛苦；心理层次——得到尊重而非贬抑；精神层次——有长远目标而非虚度人生。首先，经理人要及时处理冲突矛盾。遇到问题，先处理心情，再处理事情，使团队成员能够快乐工作，为团队营造积极正面、坦诚交流、相互帮扶的人际氛围。其次，经理人要肯定每位团队成员的重要性，因为每个人对自身重要性的追求是永

法还是暴露了自己效率低下。锻炼会议成为通用创造性思维和局部创新的有力象征。在加州软件制造商Brderbud，高级产品经理将建立一条新的教育软件产品线的任务交给了一个年轻人组成的团队。他们的第一个创新之举就是组建了一个由八岁女孩和男孩组成的用户团队。没有使用Brderbud的点击式图形界面，团队提出了一个非传统的方案，包含了移动图像和隐藏的按钮，这引起了年轻用

莫论上级是非：不要把上级的隐私当作谈资，更不要专门打听上级的各种信息。切记，祸从口出。切忌熟不拘礼：就算你与上级私交再好，也不要到处炫耀，而是要注意礼数，最好称呼职务。尤其有外单位的人来访的时候，下级更要保持职业化，充分尊重上级，以维护企业形象。比别人早到一点：不要以为没人注意你什么时候上班。如果能提莫论上级是非：不要把上级的隐私当作谈资，更不要专门打听上级

抽象来看，仓库设施有三个重要的属性：与供应地和需求地的距离、容量、使用频率。如图3-5所示，仓库与供应地和需求地的距离影响进项物流和出项物流的成本。容量大的仓库需要的场地就大，需要的固定资产投入也大。但仓库容量大，能降低进货频率和可变成本。反之，容量小就需要高频地进货，进项物流可变成本就提高了，但固定资产投入降低了。这就需要结合业务发展，根据销售额、产出量、

第七章　网络力量第七章　网络力量

性和建立信任方面，这种努力是值得的。请记住，你的信息框应该包含一到三条简单信息。一方面，不要尝试着为某个特定的组织定制信息。如果有太多的信息，人们收到的内容就会不同，他们就会认为你和你的公司缺乏诚信。另一方面，如果你从某个目的出发，进行交流，人们会感到承诺和诚信。例如，你的信息框可能是：“我们的愿景是为我们的客户、股东和社区创造长久的价值。我们的核心价值指导

部动机。表5-2　组织内外的协同共生意愿提升路径价值目标认同是关键当在协同网络中建立起高效耦合、互动机制及目标规范机制时，网络中的各主体形成较强的承诺、信任感与危机感等内外部驱动力，就会有更大的协作共生意愿和相应的行为。高效耦合互动的核心是基于顾客价值的协同共生战略，数字技术使企业与顾客之间产生了更广泛的连接，当企业能快速满足或者创造顾客需求时，它会向拥有“

贝塔朗菲的整体论几个世纪以来，哲学上关于整体论和还原论的争论从未停歇。在16世纪近代科学诞生之后的400多年里，由勒内·笛卡尔（ReéDescartes）倡导的“还原论”占据主导地位。笛卡尔曾在《方法论》一书中鲜明地提出了具有还原论特色的基本原则：“把我所考察的每一个难题，都尽可能地分成细小的部分，直到可以且适于加以圆满解决的程度为止。”传统的科学方法是还原

画出了每个商业举措与业务之间的关系。谈话超过了预定的一个小时，在谈话结束时，该SBP和总监达成了一个战略性项目合作机会。从中得到的最大启示是，客户希望SBP能够对他们的业务目标有了解并能提供支持。现在我们已经看到了主动性谈话的重要性，下面我们就对它作深入的解读。7.2　开展主动性讨论主动性讨论一般都是与长期客户进行的。一般来说，它们是在财年初就计划好的，在整