部动机。

表5-2　组织内外的协同共生意愿提升路径

价值目标认同是关键

当在协同网络中建立起高效耦合、互动机制及目标规范机制时，网络中的各主体形成较强的承诺、信任感与危机感等内外部驱动力，就会有更大的协作共生意愿和相应的行为。高效耦合互动的核心是基于顾客价值的协同共生战略，数字技术使企业与顾客之间产生了更广泛的连接，当企业能快速满足或者创造顾客需求时，它会向拥有“强链接”能力与高效柔性价值网结构的共生型组织靠拢。这类组织在发挥高效协同共生力的过程中有一个共同特点，即以为用户更好地服务为战略共同目标，并通过实现顾客价值促进组织成员的目标达成。

当各主体在目标方向上达成一致，感知到完成整体目标有助于实部动机。

表5-2　组织内外的协同共生意愿提升路径

价值目标认同是关键

当在协同网络中建立起高效耦合、互动机制及目标规范机制时，网络中的各主体形成较强的承诺、信任感与危机感等内外部驱动力，就会有更大的协作共生意愿和相应的行为。高效耦合互动的核心是基于顾客价值的协同共生战略，数字技术使企业与顾客之间产生了更广泛的连接，当企业能快速满足或者创造顾客需求时，它会向拥有“强链接”能力与高效柔性价值网结构的共生型组织靠拢。这类组织在发挥高效协同共生力的过程中有一个共同特点，即以为用户更好地服务为战略共同目标，并通过实现顾客价值促进组织成员的目标达成。

当各主体在目标方向上达成一致，感知到完成整体目标有助于实现自身目标时，就会形成目标认同感，并因此产生主动协同共生的心理基础。华为、腾讯、阿里巴巴等领先企业的管理实践也表明，建设协同共生目标体系，构建组织间分享、交流的技术平台，能够获得协同共生的价值。理论研究与管理实践都证明：当组织实现协作时，组织就具有“有效性”；当组织成员的个体意愿、个体目标满足程度较高时，组织的“能率”较高。组织要达到的理想状态就是实现高有效性和高能率。

从管理的视角来看，问题的焦点都会落在领导者身上，领导者对于协同共生绩效影响甚大。特别是在组织变革与冲突管理中，协同共生意愿的达成是管理者促进转型与解决矛盾的关键。领导者需要关注如何让自己真正具有领导者的权责，如何把不同意愿的组织成员联合起来并形成集体行动的内在动力。约翰·麦斯威尔（Joh C.Maxwell）指出，领导力无关头衔、地位与组织结构图，而是一个生命影响另一个生命的过程。领导者展现的一切都深刻影响着员工和整个组织，他的协同共生观念、协调行为以各种无形或有形的方式都影响着其他个体。

巴纳德在《组织与管理》一书中明确提出，经理人进行协调是有效领导行为的必备条件。亨利·明茨伯格（Hery Mitzberg）也认为，成功的管理者需要具备“练达维度”和“协作维度”。即领导者需要时刻跨越边界、文化来工作，需要维持组织内外的信息交流以保持高效协同。在《激活组织》一书中，我们提出数字化时代的领导者新角色，认为对组织领导者的新要求是，他也要学会成为被管理者，让自己能在不同的组织新组合中胜任新的角色，这为领导者融入企现自身目标时，就会形成目标认同感，并因此产生主动协同共生的心理基础。华为、腾讯、阿里巴巴等领先企业的管理实践也表明，建设协同共生目标体系，构建组织间分享、交流的技术平台，能够获得协同共生的价值。理论研究与管理实践都证明：当组织实现协作时，组织就具有“有效性”；当组织成员的个体意愿、个体目标满足程度较高时，组织的“能率”较高。组织要达到的理想状态就是实现高有效性和高能率。

从管理的视角来看，问题的焦点都会落在领导者身上，领导者对于协同共生绩效影响甚大。特别是在组织变革与冲突管理中，协同共生意愿的达成是管理者促进转型与解决矛盾的关键。领导者需要关注如何让自己真正具有领导者的权责，如何把不同意愿的组织成员联合起来并形成集体行动的内在动力。约翰·麦斯威尔（Joh C.Maxwell）指出，领导力无关头衔、地位与组织结构图，而是一个生命影响另一个生命的过程。领导者展现的一切都深刻影响着员工和整个组织，他的协同共生观念、协调行为以各种无形或有形的方式都影响着其他个体。

巴纳德在《组织与管理》一书中明确提出，经理人进行协调是有效领导行为的必备条件。亨利·明茨伯格（Hery Mitzberg）也认为，成功的管理者需要具备“练达维度”和“协作维度”。即领导者需要时刻跨越边界、文化来工作，需要维持组织内外的信息交流以保持高效协同。在《激活组织》一书中，我们提出数字化时代的领导者新角色，认为对组织领导者的新要求是，他也要学会成为被管理者，让自己能在不同的组织新组合中胜任新的角色，这为领导者融入企业外部构建共生体奠定了基础。在组织内部，领导者的新角色也同样可以帮助其提升内部动机，进而产生更高的协同共生意愿。领导者的协同共生意愿更是通过示范行为的“涟漪效应”渗透到整个组织成员的认知中。

微信领导人张小龙赋予了企业微信鲜明的文化特色。张小龙曾总结，微信的四个核心价值观就是关注用户价值、让创造发挥价值、产品“用完即走”、让商业化存在于无形中。这里所体现的就是高效为客户创造价值，因而，企业微信秉持“人即服务”的理念。这一理念体现的是，使所有组织成员都能成为企业服务客户的窗口，而且是基于认证的、有可靠背书的服务。

企业微信通过开放应用接口，连接各生态伙伴，提供服务场景与技术。企业微信致力于为客户创造价值，坚持生态开放原则，任何服务商都可以利用企业微信平台向企业客户提供SaaS应用、定制化服务。目前，微软、致远互联、Teambitio、中控智慧等优质的软件商已加入企业微信生态。企业微信也能让企业开发整合属于自己的应用与连接服务，如一家农牧企业成功利用企业微信平台实现了集团内部管理系统以及工厂设备的连接。正是因为这些连接，这家企业获得了整体性、移动化的解决方案。

化妆品企业用企业微信连接顾客，发现利用企业微信与顾客沟通的服务能展示更专业的BC（美容顾问）形象，这也提升了顾客的复购率。更重要的是，通过数字化方式与外部客户协同，企业微信帮助企业将客户相关信息沉淀在企业侧，使之成为整个企业的数据资产，这些数据亦是企业进行管理协同创新的重要源泉。一家商超百货集团业外部构建共生体奠定了基础。在组织内部，领导者的新角色也同样可以帮助其提升内部动机，进而产生更高的协同共生意愿。领导者的协同共生意愿更是通过示范行为的“涟漪效应”渗透到整个组织成员的认知中。

微信领导人张小龙赋予了企业微信鲜明的文化特色。张小龙曾总结，微信的四个核心价值观就是关注用户价值、让创造发挥价值、产品“用完即走”、让商业化存在于无形中。这里所体现的就是高效为客户创造价值，因而，企业微信秉持“人即服务”的理念。这一理念体现的是，使所有组织成员都能成为企业服务客户的窗口，而且是基于认证的、有可靠背书的服务。

企业微信通过开放应用接口，连接各生态伙伴，提供服务场景与技术。企业微信致力于为客户创造价值，坚持生态开放原则，任何服务商都可以利用企业微信平台向企业客户提供SaaS应用、定制化服务。目前，微软、致远互联、Teambitio、中控智慧等优质的软件商已加入企业微信生态。企业微信也能让企业开发整合属于自己的应用与连接服务，如一家农牧企业成功利用企业微信平台实现了集团内部管理系统以及工厂设备的连接。正是因为这些连接，这家企业获得了整体性、移动化的解决方案。

化妆品企业用企业微信连接顾客，发现利用企业微信与顾客沟通的服务能展示更专业的BC（美容顾问）形象，这也提升了顾客的复购率。更重要的是，通过数字化方式与外部客户协同，企业微信帮助企业将客户相关信息沉淀在企业侧，使之成为整个企业的数据资产，这些数据亦是企业进行管理协同创新的重要源泉。一家商超百货集团在利用顾客数据资产这方面走得相对较远，高效地为顾客提供优质的数字化购物体验。基于企业微信，它通过“百货移动BI（Busiess Itelligece，基于移动终端的智能数据分析）”实时掌握门店的运营数据，并根据数据分析及时调整运营策略。而且，企业微信使得巡店管理的流程得到极大优化，流程数据可追踪，门店管理效率也大大提升。总之，企业微信使组织与外部客户进行连接，让企业与客户发生充分的互动与协同，以更好地帮助企业实现顾客价值。正如张小龙所说，“让每个员工可以直接提供服务。而在这样的方式中，顾客的忠诚度是很高的。”在利用顾客数据资产这方面走得相对较远，高效地为顾客提供优质的数字化购物体验。基于企业微信，它通过“百货移动BI（Busiess Itelligece，基于移动终端的智能数据分析）”实时掌握门店的运营数据，并根据数据分析及时调整运营策略。而且，企业微信使得巡店管理的流程得到极大优化，流程数据可追踪，门店管理效率也大大提升。总之，企业微信使组织与外部客户进行连接，让企业与客户发生充分的互动与协同，以更好地帮助企业实现顾客价值。正如张小龙所说，“让每个员工可以直接提供服务。而在这样的方式中，顾客的忠诚度是很高的。”能力（Ability）

要想取得较好的协同共生绩效，组织成员必须具备相应的协同共生能力。有意思的是，一些学者直接将组织协同定义为一种能力，如蒂姆·佩蒂特（Timothy J.Pettit）和他的同事认为，协同共生能力是一种与其他主体高效地共同工作的能力。目的是获得彼此所期望的利益，并共担风险。

协同共生能力能帮助个体、团队及组织外成员寻找提高工作效能及促进新知识产生的更高效程序，可以提升各主体在战略、战术及运营层面上的共同决策效率，因此，协同共生能力的好坏，最终决定了协同共生的收益。从长远来看，组织具有强大的协同共生能力，才能真正提升企业的竞争力与持续生命力。今天的组织，一定要有能力协同多样性，并确保不同成员、不同功能、不同平台在同一个目标框架下共同工作。

战略是一个协同共生价值的能力模型

在工业时代，企业战略围绕着竞争和资源展开。到了数字化时代，战略不再是一个竞争模型或资源模型，而必须是一个能力模型，且是一个构建协同共生价值的能力模型。数字技术带来的环境不确定性，使得企业无法像在工业时代那样明确自己的竞争对手，也无法以独占资源来获得竞争优势。对企业而言，组织需要的新战略，也是一种新能力，以应对不确定性。这一新的能力，包括强链接能力、构建柔性能力（Ability）

要想取得较好的协同共生绩效，组织成员必须具备相应的协同共生能力。有意思的是，一些学者直接将组织协同定义为一种能力，如蒂姆·佩蒂特（Timothy J.Pettit）和他的同事认为，协同共生能力是一种与其他主体高效地共同工作的能力。目的是获得彼此所期望的利益，并共担风险。

协同共生能力能帮助个体、团队及组织外成员寻找提高工作效能及促进新知识产生的更高效程序，可以提升各主体在战略、战术及运营层面上的共同决策效率，因此，协同共生能力的好坏，最终决定了协同共生的收益。从长远来看，组织具有强大的协同共生能力，才能真正提升企业的竞争力与持续生命力。今天的组织，一定要有能力协同多样性，并确保不同成员、不同功能、不同平台在同一个目标框架下共同工作。

战略是一个协同共生价值的能力模型

在工业时代，企业战略围绕着竞争和资源展开。到了数字化时代，战略不再是一个竞争模型或资源模型，而必须是一个能力模型，且是一个构建协同共生价值的能力模型。数字技术带来的环境不确定性，使得企业无法像在工业时代那样明确自己的竞争对手，也无法以独占资源来获得竞争优势。对企业而言，组织需要的新战略，也是一种新能力，以应对不确定性。这一新的能力，包括强链接能力、构建柔性