（1）制定地址战略

任何零售企业在具体开展门店选址之前，都必须先制定地址战略（locatio strategy），而地址战略的制定离不开市场战略和竞争战略。比如肯德基的地址战略是在进入一个区域后，先决定开店数量，然后在不同的城市之间分配，首先在人均收入高的大城市开店，然后到中小城市开店。星巴克的地址战略是高密度地在中高产人士数量多的城市的中心区域开店，提高覆盖率，打击中小咖啡店竞争对手。沃尔玛的地址战略是从郊区市场开始，利用现有的供应链网络，建设大型商超，接着以中小面积的社区店进入市区。据统计，有60%的美国人居住在距离沃尔玛门店5英里（约合8公里）以内的地方，有96%的美国人居住在距离沃尔玛门店20英里（约合32公里）以内的地方。

地址战略的制定离不开对零售商所经营的商品品类特性的分析，品类管理实践中，按照品类内商品被购买的频率和客户的渗透率（可以理解为购买客户数占客流数的比例），把品类扮演的角色分为如图3-9所示的四类，这个分类也适用于零售商本身的定位。

图3-9　品类角色定位（1）制定地址战略

任何零售企业在具体开展门店选址之前，都必须先制定地址战略（locatio strategy），而地址战略的制定离不开市场战略和竞争战略。比如肯德基的地址战略是在进入一个区域后，先决定开店数量，然后在不同的城市之间分配，首先在人均收入高的大城市开店，然后到中小城市开店。星巴克的地址战略是高密度地在中高产人士数量多的城市的中心区域开店，提高覆盖率，打击中小咖啡店竞争对手。沃尔玛的地址战略是从郊区市场开始，利用现有的供应链网络，建设大型商超，接着以中小面积的社区店进入市区。据统计，有60%的美国人居住在距离沃尔玛门店5英里（约合8公里）以内的地方，有96%的美国人居住在距离沃尔玛门店20英里（约合32公里）以内的地方。

地址战略的制定离不开对零售商所经营的商品品类特性的分析，品类管理实践中，按照品类内商品被购买的频率和客户的渗透率（可以理解为购买客户数占客流数的比例），把品类扮演的角色分为如图3-9所示的四类，这个分类也适用于零售商本身的定位。

图3-9　品类角色定位●目标型品类：客户对该品类的需求明确，知道自己是为了满足什么需求。比如良品铺子、肯德基、麦当劳、星巴克、家得宝（Home Depot）、来伊份、京东都是目标型品类零售商，加油站也是典型的目标型品类零售商。客户去良品铺子或者来伊份就是为了买零食，去星巴克就是为了喝咖啡。这类零售商由于消费频率高、市场渗透率高，门店客流量非常关键，特别是在有竞争的情况下，因此需要在客流密集的位置开店，让路过的人都想进去消费，并且让想来的客户能快速方便地找到门店。

●季节性或偶发性品类：商品的需求具有季节性。服装是典型的季节性商品，一年四季气温不同，服装店所经营的商品也不同。月饼和粽子也可以算季节性商品，一年四季中只有某一季、某个时间段对它们有需求。比如杏花楼、五芳斋，它们的季节性商品销量占了全年销量的50%以上，全年来看购买频率并不高。比如卖生日、聚会用品的零售商（比如美国的聚会用品零售商Party City）就是偶发性品类零售商。耐用消费品如白色家电、汽车，它们的零售商也属于偶发性品类零售商。客户对这类商品的需求有季节性和不连续性，客户一旦识别了需求，一般不会介意多走一点去购物。这类零售商应重点考虑曝光度、能见度，确保客户能够更多地看到、找到自己的店。同时由于商品需求低频，因此这类零售商一般不做广泛的门店覆盖。

●方便型品类：这个品类的购买频率不高，需求具有随机性，比如走在路上口渴了、饿了需要买水和食物等。客户对品牌的敏感度并没那么高，但是客户对能否便捷地买到商品非常在意。这个品类的零售商在选址时要重点考虑客流的大小、客流流动的方向和范围。客流●目标型品类：客户对该品类的需求明确，知道自己是为了满足什么需求。比如良品铺子、肯德基、麦当劳、星巴克、家得宝（Home Depot）、来伊份、京东都是目标型品类零售商，加油站也是典型的目标型品类零售商。客户去良品铺子或者来伊份就是为了买零食，去星巴克就是为了喝咖啡。这类零售商由于消费频率高、市场渗透率高，门店客流量非常关键，特别是在有竞争的情况下，因此需要在客流密集的位置开店，让路过的人都想进去消费，并且让想来的客户能快速方便地找到门店。

●季节性或偶发性品类：商品的需求具有季节性。服装是典型的季节性商品，一年四季气温不同，服装店所经营的商品也不同。月饼和粽子也可以算季节性商品，一年四季中只有某一季、某个时间段对它们有需求。比如杏花楼、五芳斋，它们的季节性商品销量占了全年销量的50%以上，全年来看购买频率并不高。比如卖生日、聚会用品的零售商（比如美国的聚会用品零售商Party City）就是偶发性品类零售商。耐用消费品如白色家电、汽车，它们的零售商也属于偶发性品类零售商。客户对这类商品的需求有季节性和不连续性，客户一旦识别了需求，一般不会介意多走一点去购物。这类零售商应重点考虑曝光度、能见度，确保客户能够更多地看到、找到自己的店。同时由于商品需求低频，因此这类零售商一般不做广泛的门店覆盖。

●方便型品类：这个品类的购买频率不高，需求具有随机性，比如走在路上口渴了、饿了需要买水和食物等。客户对品牌的敏感度并没那么高，但是客户对能否便捷地买到商品非常在意。这个品类的零售商在选址时要重点考虑客流的大小、客流流动的方向和范围。客流量足够大，有这种偶发的应急需求的人就会变多，进店的客人也就会比较多。

●日常品类：这类商品满足人们的基础需求，客户往往希望通过批量采购获得价格优惠。与方便型品类不同的是，消费者购买这个品类的批量大、频率高，通常是有计划性的。因此这类零售商的门店往往需要在交通便捷、能够覆盖更多住户同时面积较大的地方，大型超市就是典型代表。

地址战略还面临着宽度和深度的抉择。宽度是指在更多的区域或商圈开店，每个区域门店并不多。深度是指聚焦某个或者某几个区域，在区域内提高门店渗透率，通过高渗透率让客户到门店的平均距离缩短，便于购物。宽度和深度的选择取决于零售企业的业务战略，有的企业会按照省市来看覆盖率，比如华东五省一市要100%覆盖；还有的企业会按照目标客户数来设目标，比如与大数据服务公司合作，统计人口和地理数据，计算出在某个区域的目标客户数，然后制定出要覆盖20%目标客户的目标，接着就围绕这个目标来筛选开店目标区域。有两个关键的指标用来衡量门店的宽度和深度。①门店覆盖的客户数=商圈X公里范围内的目标客户人数/门店数量，它反映了每个门店能覆盖的客户数，以及商圈内门店的饱和程度，它的数值大代表门店不饱和，数值小代表门店很多。②商圈X公里范围内客户到门店的平均距离=（∑每个客户到就近门店的距离）/总客户数，它反映了客户到门店的距离，门店越多且分布合理，客户到店的距离越短，购物越方便。你可能会问如何获得客户到门店的距离，客户住哪里我也不知道，国外有零售数据统计服务公司通过与支付机构合作来获取客户的粗略量足够大，有这种偶发的应急需求的人就会变多，进店的客人也就会比较多。

●日常品类：这类商品满足人们的基础需求，客户往往希望通过批量采购获得价格优惠。与方便型品类不同的是，消费者购买这个品类的批量大、频率高，通常是有计划性的。因此这类零售商的门店往往需要在交通便捷、能够覆盖更多住户同时面积较大的地方，大型超市就是典型代表。

地址战略还面临着宽度和深度的抉择。宽度是指在更多的区域或商圈开店，每个区域门店并不多。深度是指聚焦某个或者某几个区域，在区域内提高门店渗透率，通过高渗透率让客户到门店的平均距离缩短，便于购物。宽度和深度的选择取决于零售企业的业务战略，有的企业会按照省市来看覆盖率，比如华东五省一市要100%覆盖；还有的企业会按照目标客户数来设目标，比如与大数据服务公司合作，统计人口和地理数据，计算出在某个区域的目标客户数，然后制定出要覆盖20%目标客户的目标，接着就围绕这个目标来筛选开店目标区域。有两个关键的指标用来衡量门店的宽度和深度。①门店覆盖的客户数=商圈X公里范围内的目标客户人数/门店数量，它反映了每个门店能覆盖的客户数，以及商圈内门店的饱和程度，它的数值大代表门店不饱和，数值小代表门店很多。②商圈X公里范围内客户到门店的平均距离=（∑每个客户到就近门店的距离）/总客户数，它反映了客户到门店的距离，门店越多且分布合理，客户到店的距离越短，购物越方便。你可能会问如何获得客户到门店的距离，客户住哪里我也不知道，国外有零售数据统计服务公司通过与支付机构合作来获取客户的粗略住址，据此可以测算客户到门店的大致距离。

宽度适用于对总部供应链网络依赖比较小的零售商，比如一些中餐连锁店，它们的菜品可以在当地采购；或者是为了树立品牌形象的零售商，比如苹果，它的门店不是销售的主要渠道，而是展示和体验的渠道。致力于深度的零售商一定要在规模化管理效率、成本降低上下足功夫。比如让就近门店的员工互相学习、互相促进，提升管理效率；再如通过总部或者区域集中采购，用规模化的物流配送和仓储形成规模化的供应链。但是门店太密集也有缺点，密集的门店会导致门店之间的销售相互蚕食，最终总营业额的增长速度不一定能赶上门店面积的增长速度。

一般而言，提供大众消费品和满足冲动型消费的零售商所经营的商品购买频率高，通过高密度的门店覆盖能刺激更多的客户进店购买，扩大心理和物理覆盖，也有利于供应链的规模化运作，降低成本。对于购买频率低的耐用品，比如汽车、家电，客户在购物前往往有所准备，这类零售商一般不需要广泛地覆盖，而是需要精准地覆盖目标客户。

零售巨头可以非常体系化、规模化地研究选址这件事，中小企业就没有这么多资源优势了。对它们而言，更重要的是资金的预算，它们要研究的是如何在资源有限的情况下，找到最匹配目标客户、人口最密集的区域。这离不开地理信息和人口统计数据服务，你不能盲狙，需要“数据化的指南针”来对当地的市场做分析，随着大数据、地理信息数据越来越普及，这类服务的价格越来越低，中小零售商也能使用这些服务来帮助自己做选址决策。住址，据此可以测算客户到门店的大致距离。

宽度适用于对总部供应链网络依赖比较小的零售商，比如一些中餐连锁店，它们的菜品可以在当地采购；或者是为了树立品牌形象的零售商，比如苹果，它的门店不是销售的主要渠道，而是展示和体验的渠道。致力于深度的零售商一定要在规模化管理效率、成本降低上下足功夫。比如让就近门店的员工互相学习、互相促进，提升管理效率；再如通过总部或者区域集中采购，用规模化的物流配送和仓储形成规模化的供应链。但是门店太密集也有缺点，密集的门店会导致门店之间的销售相互蚕食，最终总营业额的增长速度不一定能赶上门店面积的增长速度。

一般而言，提供大众消费品和满足冲动型消费的零售商所经营的商品购买频率高，通过高密度的门店覆盖能刺激更多的客户进店购买，扩大心理和物理覆盖，也有利于供应链的规模化运作，降低成本。对于购买频率低的耐用品，比如汽车、家电，客户在购物前往往有所准备，这类零售商一般不需要广泛地覆盖，而是需要精准地覆盖目标客户。

零售巨头可以非常体系化、规模化地研究选址这件事，中小企业就没有这么多资源优势了。对它们而言，更重要的是资金的预算，它们要研究的是如何在资源有限的情况下，找到最匹配目标客户、人口最密集的区域。这离不开地理信息和人口统计数据服务，你不能盲狙，需要“数据化的指南针”来对当地的市场做分析，随着大数据、地理信息数据越来越普及，这类服务的价格越来越低，中小零售商也能使用这些服务来帮助自己做选址决策。从数字化实践的角度来看，零售商可以借助外部数据，分析商圈的人口、品类的消费指数、目标客户的规模、现有门店的数量、现有门店覆盖的客户数量、竞争对手的数量、竞争对手覆盖的客户数量等，从而测算该商圈的饱和情况，如表3-2所示。

表3-2　地理信息与人口统计数据示意

（2）决定自购还是租赁，加盟还是直营

自购或租赁取决于你选中的区域里有没有商铺出售，没有的话也只能租了。如果有正在出售的商铺，要不要买取决于街区的市场环境。如果市场环境好，客流旺，并且估计未来3年不会有大的变化，则可以根据资金情况进行购买，用当下的购买金额锁定未来的租金，以及所在区域商业地产的上涨预期。如果市场环境有不确定性，租赁会是更好的选择，它最大的好处是初始投资少。

仅从定性上看还是很难决定，因此需要结合定量的分析。比如分析一下现金流，评估两种方式下初始投资、每个月的支出和收入情况。如果选择购买，测算一下多长时间能回本，有哪些维修、保养费用，分别是多少；如果选择租赁，测算租金上涨如何影响毛利和现金流。从数字化实践的角度来看，零售商可以借助外部数据，分析商圈的人口、品类的消费指数、目标客户的规模、现有门店的数量、现有门店覆盖的客户数量、竞争对手的数量、竞争对手覆盖的客户数量等，从而测算该商圈的饱和情况，如表3-2所示。

表3-2　地理信息与人口统计数据示意

（2）决定自购还是租赁，加盟还是直营

自购或租赁取决于你选中的区域里有没有商铺出售，没有的话也只能租了。如果有正在出售的商铺，要不要买取决于街区的市场环境。如果市场环境好，客流旺，并且估计未来3年不会有大的变化，则可以根据资金情况进行购买，用当下的购买金额锁定未来的租金，以及所在区域商业地产的上涨预期。如果市场环境有不确定性，租赁会是更好的选择，它最大的好处是初始投资少。

仅从定性上看还是很难决定，因此需要结合定量的分析。比如分析一下现金流，评估两种方式下初始投资、每个月的支出和收入情况。如果选择购买，测算一下多长时间能回本，有哪些维修、保养费用，分别是多少；如果选择租赁，测算租金上涨如何影响毛利和现金流。