法还是暴露了自己效率低下。锻炼会议成为通用创造性思维和局部创新的有力象征。

在加州软件制造商Brderbud，高级产品经理将建立一条新的教育软件产品线的任务交给了一个年轻人组成的团队。他们的第一个创新之举就是组建了一个由八岁女孩和男孩组成的用户团队。没有使用Brderbud的点击式图形界面，团队提出了一个非传统的方案，包含了移动图像和隐藏的按钮，这引起了年轻用户的兴趣和更高层次的参与，并获得了更高水平的技能。通过利用局部的发明和自下而上的决策，领导者鼓励了一种叫作“集群智能”（emerget itelligece）的行为。集群智能理论反映了一种正在发展的研究领域，即复杂的社会和有机体是如何运行的。

集群智能的原则之一就是在一些基本原则下运行的有机体拥有进化优势。蚁群常被视作是最好的例子。蚁群中的第一条规则是，除了蚁后之外的每只蚂蚁都要承担多重任务；第二条规则是，做你身边蚂蚁所做的事；第三是，外出的觅食者要给返回蚁巢的食物携带者让路。这三条简单的原则，让蚁群能够交流，迅速地适应变化。如果一只蚂蚁要将垃圾运送出巢，那么返回巢穴时它应该把寻找到的食物带回来。因为蚁群按照这些原则去运行，所以能够迅速地适应变化，并存活下来。

鼓励创新产生的影响是深远的。它表明即便是简单的规则，一旦应用于人之后，其就会变得非常强大。比如，在英特尔的年度性举措宣布之后，人们就开始组成团队去工作。如果一个人在一定的时间内没有找到一个队伍，那么他或她就有可能被解雇。这中间充满竞争，但是这个方法的确是有用的。而创造力也因此在英特尔内部繁荣兴盛法还是暴露了自己效率低下。锻炼会议成为通用创造性思维和局部创新的有力象征。

在加州软件制造商Brderbud，高级产品经理将建立一条新的教育软件产品线的任务交给了一个年轻人组成的团队。他们的第一个创新之举就是组建了一个由八岁女孩和男孩组成的用户团队。没有使用Brderbud的点击式图形界面，团队提出了一个非传统的方案，包含了移动图像和隐藏的按钮，这引起了年轻用户的兴趣和更高层次的参与，并获得了更高水平的技能。通过利用局部的发明和自下而上的决策，领导者鼓励了一种叫作“集群智能”（emerget itelligece）的行为。集群智能理论反映了一种正在发展的研究领域，即复杂的社会和有机体是如何运行的。

集群智能的原则之一就是在一些基本原则下运行的有机体拥有进化优势。蚁群常被视作是最好的例子。蚁群中的第一条规则是，除了蚁后之外的每只蚂蚁都要承担多重任务；第二条规则是，做你身边蚂蚁所做的事；第三是，外出的觅食者要给返回蚁巢的食物携带者让路。这三条简单的原则，让蚁群能够交流，迅速地适应变化。如果一只蚂蚁要将垃圾运送出巢，那么返回巢穴时它应该把寻找到的食物带回来。因为蚁群按照这些原则去运行，所以能够迅速地适应变化，并存活下来。

鼓励创新产生的影响是深远的。它表明即便是简单的规则，一旦应用于人之后，其就会变得非常强大。比如，在英特尔的年度性举措宣布之后，人们就开始组成团队去工作。如果一个人在一定的时间内没有找到一个队伍，那么他或她就有可能被解雇。这中间充满竞争，但是这个方法的确是有用的。而创造力也因此在英特尔内部繁荣兴盛起来。

在20世纪70年代，迪伊•霍克聘请一个银行家团队创建Visa时，就应用了集群智能原则。当时，有部分银行已经提供了各种各样的银行卡——每一种都有不同的规定。霍克和他的团队想创造出一种能够在世界各地顺利地进行金融交易的信用卡和清算机制。

霍克知道银行需要在被充分理解的规则中独立自主地运营。他的团队为了明晰这些规则进行了一年多的艰苦努力。这也是整个工作过程中的伟大而独特之处。他们提出的第一条规则是：“你能保留自己的收入。”成为Visa会员的银行可以保留自己的全部收入，只需缴纳一小部分费用或者利息。

第二条规则是：“没有会员资格限制。”任何银行都可以自由加入Visa联盟。

第三条与所有权相关。因为银行需要独立、自由地运营，所以应该没有人“拥有”Visa。因此，Visa是以一种非股份公司的形式组织起来的，其管理权被赋予了成员银行。因为没有股份的存在，所以没有任何一个利益相关方在Visa内部拥有控股权。

最后一条规则与管理相关。由一个独立的公司管理Visa的运营。但是它需要对一系列的区域委员会和执行委员会负责，回答他们提出的疑问。在银行缴纳的费用中，一小部分被这家管理公司用以营销、后台运营和关系调停等等，但是它不能控制Visa。这项权力被以其他方式执行——由成员机构行使。这其中还有一些难懂的条文，但基本上Visa运营规则都是很简单的。从这些运营规则中，一种在整个世界内通用的货币诞生了。起来。

在20世纪70年代，迪伊•霍克聘请一个银行家团队创建Visa时，就应用了集群智能原则。当时，有部分银行已经提供了各种各样的银行卡——每一种都有不同的规定。霍克和他的团队想创造出一种能够在世界各地顺利地进行金融交易的信用卡和清算机制。

霍克知道银行需要在被充分理解的规则中独立自主地运营。他的团队为了明晰这些规则进行了一年多的艰苦努力。这也是整个工作过程中的伟大而独特之处。他们提出的第一条规则是：“你能保留自己的收入。”成为Visa会员的银行可以保留自己的全部收入，只需缴纳一小部分费用或者利息。

第二条规则是：“没有会员资格限制。”任何银行都可以自由加入Visa联盟。

第三条与所有权相关。因为银行需要独立、自由地运营，所以应该没有人“拥有”Visa。因此，Visa是以一种非股份公司的形式组织起来的，其管理权被赋予了成员银行。因为没有股份的存在，所以没有任何一个利益相关方在Visa内部拥有控股权。

最后一条规则与管理相关。由一个独立的公司管理Visa的运营。但是它需要对一系列的区域委员会和执行委员会负责，回答他们提出的疑问。在银行缴纳的费用中，一小部分被这家管理公司用以营销、后台运营和关系调停等等，但是它不能控制Visa。这项权力被以其他方式执行——由成员机构行使。这其中还有一些难懂的条文，但基本上Visa运营规则都是很简单的。从这些运营规则中，一种在整个世界内通用的货币诞生了。从这些经验中，霍克发明了“混序组织”（chaordic orgaizatio）这个术语。它反映了霍克的理念，即一个成功的组织就是行走于混乱和有序之间的。有序体现在自上而下的决策过程，而混乱则体现为自下而上的决策顺序。在霍克看来，混序组织通过确立明确的价值观、清晰的愿景和健全的运营原则实现了两种决策的平衡。组织也有明确的办法对成功进行评估测量。在这个框架内，人们可以按照合适的方式制定战略，设计解决方案。这个模式能够完美地激发创新，鼓励心流并建立一种领导力文化。

大方地对员工进行奖励

为了鼓励心流的产生，优秀的管理者需要确保每个人在成功的初期就能得到表彰。不管大小，每一种成功都应该得到某种方式的表彰嘉奖。奖励和赞赏应该被大方地分给所有参与者。同时，以特殊的方式对做出特殊贡献的人进行嘉奖和赞扬。

我曾提过，在平衡积极反馈和批评性或“建设性”反馈方面存在10:1原则。人们听到的积极反馈要比消极反馈多出10倍。否则，他们就不会或者不能听取建设性反馈。而反馈的“建设性”作用也会失去。通过赞扬和鼓励，你能帮助人们做好准备，以迎接他们需要听取建设性反馈的那一天。

奖励成功是鼓励人们成为自信领导人的关键，他们对“企业的运营就像基于本能一样”。我们公司已经制定出了一个“领导力发展周期”，能够对领导者发展过程中的具体要点做出说明。其中重要的一从这些经验中，霍克发明了“混序组织”（chaordic orgaizatio）这个术语。它反映了霍克的理念，即一个成功的组织就是行走于混乱和有序之间的。有序体现在自上而下的决策过程，而混乱则体现为自下而上的决策顺序。在霍克看来，混序组织通过确立明确的价值观、清晰的愿景和健全的运营原则实现了两种决策的平衡。组织也有明确的办法对成功进行评估测量。在这个框架内，人们可以按照合适的方式制定战略，设计解决方案。这个模式能够完美地激发创新，鼓励心流并建立一种领导力文化。

大方地对员工进行奖励

为了鼓励心流的产生，优秀的管理者需要确保每个人在成功的初期就能得到表彰。不管大小，每一种成功都应该得到某种方式的表彰嘉奖。奖励和赞赏应该被大方地分给所有参与者。同时，以特殊的方式对做出特殊贡献的人进行嘉奖和赞扬。

我曾提过，在平衡积极反馈和批评性或“建设性”反馈方面存在10:1原则。人们听到的积极反馈要比消极反馈多出10倍。否则，他们就不会或者不能听取建设性反馈。而反馈的“建设性”作用也会失去。通过赞扬和鼓励，你能帮助人们做好准备，以迎接他们需要听取建设性反馈的那一天。

奖励成功是鼓励人们成为自信领导人的关键，他们对“企业的运营就像基于本能一样”。我们公司已经制定出了一个“领导力发展周期”，能够对领导者发展过程中的具体要点做出说明。其中重要的一步就是制订个人发展计划，你可以将自己的事业目标，需要的培训、指导和反馈写下来。鼓励创造心流就是给予人们思考的机会，让人们清晰表达出自己的职业期望，之后分享给那些可以帮助他们达成期望的人。

将失败变为成功

没有人因为犯错而失败，失败是只有在人们停止尝试时才会发生。领导不应把错误当成失败，而是要了解到，错误是创新之路上不可避免的步骤。聪明的领导者知道从错误中能够学习到很多东西。我们曾和一家专为中型企业开发软件应用程序的公司合作过，这家公司的CEO汤姆是一位体型高大、和蔼可亲的40多岁男士，同时也是一个乐于沟通的人。

汤姆想让他的开发团队创造出一种新产品，能够大大地简化Java工具的使用。但汤姆也担心开发团队已经志得意满，不愿意再承担风险了。“我们不知道怎么做。”在汤姆宣布自己想要的结果时，一位工程师嘟囔道。“没关系。”汤姆说道，“你会学习到的。”

汤姆在工程部门内部设立了四个开发团队，并给出了一个完成软件新产品的截止日期。在墙上，他画了一个关于指标和完成时间的四色图表——每个团队都有一个。这个过程在部门内产生了一种狂热，所有团队都像发了疯般工作。在最后一天，他们让汤姆走进了会议室。

“我们这里有好消息也有坏消息。”工程副总裁说道。步就是制订个人发展计划，你可以将自己的事业目标，需要的培训、指导和反馈写下来。鼓励创造心流就是给予人们思考的机会，让人们清晰表达出自己的职业期望，之后分享给那些可以帮助他们达成期望的人。

将失败变为成功

没有人因为犯错而失败，失败是只有在人们停止尝试时才会发生。领导不应把错误当成失败，而是要了解到，错误是创新之路上不可避免的步骤。聪明的领导者知道从错误中能够学习到很多东西。我们曾和一家专为中型企业开发软件应用程序的公司合作过，这家公司的CEO汤姆是一位体型高大、和蔼可亲的40多岁男士，同时也是一个乐于沟通的人。

汤姆想让他的开发团队创造出一种新产品，能够大大地简化Java工具的使用。但汤姆也担心开发团队已经志得意满，不愿意再承担风险了。“我们不知道怎么做。”在汤姆宣布自己想要的结果时，一位工程师嘟囔道。“没关系。”汤姆说道，“你会学习到的。”

汤姆在工程部门内部设立了四个开发团队，并给出了一个完成软件新产品的截止日期。在墙上，他画了一个关于指标和完成时间的四色图表——每个团队都有一个。这个过程在部门内产生了一种狂热，所有团队都像发了疯般工作。在最后一天，他们让汤姆走进了会议室。

“我们这里有好消息也有坏消息。”工程副总裁说道。汤姆抬头一看，说：“那就先告诉我好消息吧。”

“我们已经开发出一个非常好的产品。”部门负责人说道。

“那坏消息是？”汤姆问道。

“它好像不能正常运行……”一位工程师说道，“起码现在不能。”

汤姆笑道：“听起来不错，告诉我更多的情况。”

工程师们描述了这个产品，并且向汤姆略述了其工作原理。当然，最终要取决于他们是否能够被给予更多的时间。汤姆鼓励他们继续对这个软件进行研发。四周之后，研发团队负责人脸上带着大笑来到汤姆面前：“猜猜怎么样？它比我们想象的更好！”

现在，这个软件已经成为公司利润破纪录的关键。

促进公平竞争

促进公平竞争有助于激发创造心流的产生。与其专注于个人竞争，明智的做法是建立起激发快乐和创新的团体竞争。正如一位管理者说过：“如果人们不担心荣誉的归属问题，那么人们对任务的完成度将是非常惊人的。”

我们的一位客户每年都会推动一个团队间竞赛。CEO也会参与其中，制定竞赛的规则和目标。有一年的竞赛目标是获取最高的客户满意度。另一年，目标是生产率的最大增长。表现最佳的团队有机会和家人一起出国旅游。为了推动这种竞争，CEO会在办公室的四周汤姆抬头一看，说：“那就先告诉我好消息吧。”

“我们已经开发出一个非常好的产品。”部门负责人说道。

“那坏消息是？”汤姆问道。

“它好像不能正常运行……”一位工程师说道，“起码现在不能。”

汤姆笑道：“听起来不错，告诉我更多的情况。”

工程师们描述了这个产品，并且向汤姆略述了其工作原理。当然，最终要取决于他们是否能够被给予更多的时间。汤姆鼓励他们继续对这个软件进行研发。四周之后，研发团队负责人脸上带着大笑来到汤姆面前：“猜猜怎么样？它比我们想象的更好！”

现在，这个软件已经成为公司利润破纪录的关键。

促进公平竞争

促进公平竞争有助于激发创造心流的产生。与其专注于个人竞争，明智的做法是建立起激发快乐和创新的团体竞争。正如一位管理者说过：“如果人们不担心荣誉的归属问题，那么人们对任务的完成度将是非常惊人的。”

我们的一位客户每年都会推动一个团队间竞赛。CEO也会参与其中，制定竞赛的规则和目标。有一年的竞赛目标是获取最高的客户满意度。另一年，目标是生产率的最大增长。表现最佳的团队有机会和家人一起出国旅游。为了推动这种竞争，CEO会在办公室的四周