统，确保整个组织都能够做出正确决策。他们需要教会员工如何对决策进行有效管理，设计一个决策程序。他们需要对艰难决策的传达和制定方式进行重新定义。各项授权必须得到明确，否则官僚主义作风就会渗入组织，使组织陷入瘫痪。最重要的是，人们必须改变决策制定和管理的方向。

很明显，这是个艰巨的任务。我们的工作就是保证这个程序能够正常进行，让团队成功进行每一类决策。在每一种情况下，我首先会问：“这个决定是CEO来管理和制定的吗？是苏珊掌控全局，与他人协商后做出的决定吗？还是说这是苏珊授权他人来管理和制定的决策？”

正如我们最初通过了三类决策那样，管理团队第一次明白了责任明确的重要性。之前，需要由苏珊本人做出的决策实在是太多了，比如每个应聘者是否能够进入公司都要由她来最终决定。责任明确之后，苏珊了解到哪些决策权力是由她本人掌握的，又有哪些权力需要下放。

接着我们会提出第二个问题：授权意味着什么？苏珊授予了哪些权力？稍后我会在本章详细阐述团队确立的三种授权决策。通过对权力的明确，团队成员也能够辨别出新授权与过去的工作内容相冲突的地方。比如，医务主任的角色就需要重新定义，以保证他不会对某些项目决策造成阻碍。

最后，高管团队有了一份长达三页的工作说明，清晰界定了哪些人负责哪方面的责任。当团队成员看到这些时，他们对我们所做的事情感到惊讶。“我们对工作的思路比之前更清晰了。”COO说。“这太令人兴奋了，当人们看到我们是如何信任苏珊时，他们也会同样地信统，确保整个组织都能够做出正确决策。他们需要教会员工如何对决策进行有效管理，设计一个决策程序。他们需要对艰难决策的传达和制定方式进行重新定义。各项授权必须得到明确，否则官僚主义作风就会渗入组织，使组织陷入瘫痪。最重要的是，人们必须改变决策制定和管理的方向。

很明显，这是个艰巨的任务。我们的工作就是保证这个程序能够正常进行，让团队成功进行每一类决策。在每一种情况下，我首先会问：“这个决定是CEO来管理和制定的吗？是苏珊掌控全局，与他人协商后做出的决定吗？还是说这是苏珊授权他人来管理和制定的决策？”

正如我们最初通过了三类决策那样，管理团队第一次明白了责任明确的重要性。之前，需要由苏珊本人做出的决策实在是太多了，比如每个应聘者是否能够进入公司都要由她来最终决定。责任明确之后，苏珊了解到哪些决策权力是由她本人掌握的，又有哪些权力需要下放。

接着我们会提出第二个问题：授权意味着什么？苏珊授予了哪些权力？稍后我会在本章详细阐述团队确立的三种授权决策。通过对权力的明确，团队成员也能够辨别出新授权与过去的工作内容相冲突的地方。比如，医务主任的角色就需要重新定义，以保证他不会对某些项目决策造成阻碍。

最后，高管团队有了一份长达三页的工作说明，清晰界定了哪些人负责哪方面的责任。当团队成员看到这些时，他们对我们所做的事情感到惊讶。“我们对工作的思路比之前更清晰了。”COO说。“这太令人兴奋了，当人们看到我们是如何信任苏珊时，他们也会同样地信任我们。”一位高级项目经理说道。

一年后，这次结果更为深远的影响才表现出来。有八名领导者加强了对手下众多项目的领导和管理。预算超支的现象得以遏制，因为超支苗头一出现，就已经被检测到并做出了应对。新的供应商合同也得以签署，因为项目领导人掌握了市场营销的状况。高管团队变得更有战略性和专注性。人们发现通过优化管理决策能够产生更高程度的信任和创造力。

我很惊讶，人们总是使用职位来界定决策角色和责任。不清楚决策权限，职位描述就不会充分。下面的案例研究显示，角色的模糊会导致不必要的冲突和争端。

在一次令人沮丧的会议后，美国一家大型银行的高级副总裁卡莉（Carly）把她的一位高管叫到了旁边。“戴夫（Dave），我们的电话销售人员和直邮人员总是重复拜访客户；我们的产品目录有五种不同的样式，每个目录中所列的条款也不尽相同，这让我们的客户感到很困惑。让我们一起来解决这个问题吧！”

戴夫将卡莉的话理解成他有责任解决这个问题。他是负责小型企业的高级产品经理。他给了卡莉一个很积极的回应：“我会解决这个问题的。”

戴夫将相关的产品主管召集到一起开会，制订了相关计划。他帮助他们探讨出了多种产品和市场的渠道方案。他组建了一个团队，对未来五年的每种产品和渠道的表现进行了分析。戴夫要求该团队对市场进行合理的划分，确保银行可以最快获得更高利润。

戴夫的团队很清楚，为小企业业主提供的信贷额度是这次机会中任我们。”一位高级项目经理说道。

一年后，这次结果更为深远的影响才表现出来。有八名领导者加强了对手下众多项目的领导和管理。预算超支的现象得以遏制，因为超支苗头一出现，就已经被检测到并做出了应对。新的供应商合同也得以签署，因为项目领导人掌握了市场营销的状况。高管团队变得更有战略性和专注性。人们发现通过优化管理决策能够产生更高程度的信任和创造力。

我很惊讶，人们总是使用职位来界定决策角色和责任。不清楚决策权限，职位描述就不会充分。下面的案例研究显示，角色的模糊会导致不必要的冲突和争端。

在一次令人沮丧的会议后，美国一家大型银行的高级副总裁卡莉（Carly）把她的一位高管叫到了旁边。“戴夫（Dave），我们的电话销售人员和直邮人员总是重复拜访客户；我们的产品目录有五种不同的样式，每个目录中所列的条款也不尽相同，这让我们的客户感到很困惑。让我们一起来解决这个问题吧！”

戴夫将卡莉的话理解成他有责任解决这个问题。他是负责小型企业的高级产品经理。他给了卡莉一个很积极的回应：“我会解决这个问题的。”

戴夫将相关的产品主管召集到一起开会，制订了相关计划。他帮助他们探讨出了多种产品和市场的渠道方案。他组建了一个团队，对未来五年的每种产品和渠道的表现进行了分析。戴夫要求该团队对市场进行合理的划分，确保银行可以最快获得更高利润。

戴夫的团队很清楚，为小企业业主提供的信贷额度是这次机会中的重要目标。然而银行提供了五种不同产品，每一种都有不同的条款和条件，给客户带来了困惑。“我们应该将产品缩至三种，每种渠道都支持所有的这三种选择，我希望在一周内见到一份实施计划。现在立即开始工作，有什么问题随时给我打电话。”戴夫宣布。

此后的每天，戴夫都会和不同的团队成员对团队的工作进行核查，要求他们出具一份进度报告。令他感到惊讶的是，几乎每天人们都要比计划中的进度晚一步。他召集团队成员又开了一次会，但其中的两名成员却缺席了会议。“到底发生了什么？为什么我们不能按照计划行事？”他问道。

一阵沉默之后，一位产品经理说道：“我们不确定你是否有权这样做。难道不需要卡莉的同意吗？毕竟这些是她负责的事情。”

戴夫回答道：“卡莉已经授权给我了。当然，我也正在和她协商，但是制订这个计划是我的责任。”当时，卡莉恰好经过，戴夫向卡莉打招呼，并邀请她加入会议。“他们对于小企业市场的管理授权有些问题，你能空出两分钟来澄清一下吗？”

卡莉停下来说道：“我只想要你对于解决这些问题的想法。因为两周后我们会在芝加哥举行一次高级管理会议，这个问题是会议的议程之一。在我做出最终决定之前，我需要参考你的意见。”

这些产品经理们你看看我，我看看你，陷入一片尴尬之中。

戴夫看着卡莉，说道：“我们必须谈谈，现在休会。”

类似这样的故事正好说明了明晰决策角色和责任的重要性。不用说，戴夫肯定感到很受伤。他和卡莉最终解决了这个问题，但是这个事件对戴夫的名誉产生了不良影响，也清晰地表明这家银行缺乏有效的重要目标。然而银行提供了五种不同产品，每一种都有不同的条款和条件，给客户带来了困惑。“我们应该将产品缩至三种，每种渠道都支持所有的这三种选择，我希望在一周内见到一份实施计划。现在立即开始工作，有什么问题随时给我打电话。”戴夫宣布。

此后的每天，戴夫都会和不同的团队成员对团队的工作进行核查，要求他们出具一份进度报告。令他感到惊讶的是，几乎每天人们都要比计划中的进度晚一步。他召集团队成员又开了一次会，但其中的两名成员却缺席了会议。“到底发生了什么？为什么我们不能按照计划行事？”他问道。

一阵沉默之后，一位产品经理说道：“我们不确定你是否有权这样做。难道不需要卡莉的同意吗？毕竟这些是她负责的事情。”

戴夫回答道：“卡莉已经授权给我了。当然，我也正在和她协商，但是制订这个计划是我的责任。”当时，卡莉恰好经过，戴夫向卡莉打招呼，并邀请她加入会议。“他们对于小企业市场的管理授权有些问题，你能空出两分钟来澄清一下吗？”

卡莉停下来说道：“我只想要你对于解决这些问题的想法。因为两周后我们会在芝加哥举行一次高级管理会议，这个问题是会议的议程之一。在我做出最终决定之前，我需要参考你的意见。”

这些产品经理们你看看我，我看看你，陷入一片尴尬之中。

戴夫看着卡莉，说道：“我们必须谈谈，现在休会。”

类似这样的故事正好说明了明晰决策角色和责任的重要性。不用说，戴夫肯定感到很受伤。他和卡莉最终解决了这个问题，但是这个事件对戴夫的名誉产生了不良影响，也清晰地表明这家银行缺乏有效的沟通交流。

在这件事上，卡莉和戴夫本来应该怎样做呢？卡莉在提问时本可以遵照基本原则，提出问题，并对决策角色和责任进行澄清。但是卡莉在选择用语时，却选择了含义模糊不清、会给人造成困惑的“解决”一词，这其实就暗示了授予戴夫采取某种行动的权力。因此，卡莉对此事负有部分责任。卡莉的交代需要澄清，而这是戴夫的任务，戴夫应该做的不是急忙采取行动，而应该是和卡莉一起坐下来谈论这些问题：“这到底意味着什么？我在其中扮演什么角色？你是否授予我决策的权力？还是说你只是要我提供建议？”除非他得到了这些问题的答案，否则他不该离开卡莉的办公室。

决策：公司的核心与灵魂

决策是每个公司的基本要素。每次新产品的发布、新服务的推出、每个提高效率和可靠性的步骤，都是数百个决策的结果。成功的领导者观察事物的方式就是决策，而不是通过等级制度、组织架构图或者一系列的命令。为了建立高水平的信任、团队精神和创新意识，成功的管理者会关注决策权力的分配。一旦你分配了决策责任，你就对不同职位的角色进行了界定。

成功的领导者和管理者一直在寻找阐释决策权的机会。这必然经常造成一些内容棘手的谈话发生。首先，这意味着对人们在决策中的具体角色进行明确时，产生的责任有时候会比预想的要少。有一天，一家大型出版公司的管理者请我吃午饭，并对我说：“我需要有人帮的沟通交流。

在这件事上，卡莉和戴夫本来应该怎样做呢？卡莉在提问时本可以遵照基本原则，提出问题，并对决策角色和责任进行澄清。但是卡莉在选择用语时，却选择了含义模糊不清、会给人造成困惑的“解决”一词，这其实就暗示了授予戴夫采取某种行动的权力。因此，卡莉对此事负有部分责任。卡莉的交代需要澄清，而这是戴夫的任务，戴夫应该做的不是急忙采取行动，而应该是和卡莉一起坐下来谈论这些问题：“这到底意味着什么？我在其中扮演什么角色？你是否授予我决策的权力？还是说你只是要我提供建议？”除非他得到了这些问题的答案，否则他不该离开卡莉的办公室。

决策：公司的核心与灵魂

决策是每个公司的基本要素。每次新产品的发布、新服务的推出、每个提高效率和可靠性的步骤，都是数百个决策的结果。成功的领导者观察事物的方式就是决策，而不是通过等级制度、组织架构图或者一系列的命令。为了建立高水平的信任、团队精神和创新意识，成功的管理者会关注决策权力的分配。一旦你分配了决策责任，你就对不同职位的角色进行了界定。

成功的领导者和管理者一直在寻找阐释决策权的机会。这必然经常造成一些内容棘手的谈话发生。首先，这意味着对人们在决策中的具体角色进行明确时，产生的责任有时候会比预想的要少。有一天，一家大型出版公司的管理者请我吃午饭，并对我说：“我需要有人帮助我成为一个更好的领导者。你认为我最应该做的事情是什么？”我毫不犹豫地回答道：“明确授权。分清哪些决定是你自己想做的，哪些是你想授权给别人的。对于这些讨论，你不能感到害怕。”

我们的研究表明，很少有管理者会重视决策管理。他们不了解如何使用恰当的词汇，例如，分不清“合作”和“共识”的区别。在设计决策程序时，他们也未能按照正确顺序设定目标、收集数据、采集信息、吸引股东参与并集思广益。结果就是，他们不能成为一个成功的领导者。他们不是赋予了别人太多权力，就是没有赋予别人充分的权力，没有在决策中达到参与与效率的最佳平衡。

决策的五种类型

让我们从了解成功决策是一个最重要的工具开始，理解五种不同的决策程序：独断式决策、协商式决策、共识式决策、授权式决策和民主式决策。每一种决策中，领导者扮演的角色都有极大的不同。

独断式决策

这里面最容易就是独断式决策，因为你只需要自己一个人做决定就行了。你早上挑选衬衣、你回复自己的邮件等，在这些决策中，都没有其他人参与进来。独断式决策分为两种类型：

1.你使用自己手上现有的信息做出决定。

2.你从另外一个人（或者另外的人群）那里获取信息，再做出自助我成为一个更好的领导者。你认为我最应该做的事情是什么？”我毫不犹豫地回答道：“明确授权。分清哪些决定是你自己想做的，哪些是你想授权给别人的。对于这些讨论，你不能感到害怕。”

我们的研究表明，很少有管理者会重视决策管理。他们不了解如何使用恰当的词汇，例如，分不清“合作”和“共识”的区别。在设计决策程序时，他们也未能按照正确顺序设定目标、收集数据、采集信息、吸引股东参与并集思广益。结果就是，他们不能成为一个成功的领导者。他们不是赋予了别人太多权力，就是没有赋予别人充分的权力，没有在决策中达到参与与效率的最佳平衡。

决策的五种类型

让我们从了解成功决策是一个最重要的工具开始，理解五种不同的决策程序：独断式决策、协商式决策、共识式决策、授权式决策和民主式决策。每一种决策中，领导者扮演的角色都有极大的不同。

独断式决策

这里面最容易就是独断式决策，因为你只需要自己一个人做决定就行了。你早上挑选衬衣、你回复自己的邮件等，在这些决策中，都没有其他人参与进来。独断式决策分为两种类型：

1.你使用自己手上现有的信息做出决定。

2.你从另外一个人（或者另外的人群）那里获取信息，再做出自