第三，是否有利于导向高绩效。怎么体现出高绩效？华为的做法是在奖金分配的体系中大大地拉开差距，当不同的绩效对应的奖金之间拉开几倍的差距之后，大家就会意识到要争取高绩效。薪酬分配不能搞大锅饭，绩效为A的员工和绩效为C的员工之间不能只差零点几的系数，这种结果是没有意义的。

第四，是否有利于激发组织的活力。有活力的组织是什么样的？是大家愿意流动起来。如果组织成员都留在一个位置上，不愿意动，那么这个组织就僵化了。所以公司的激励要对这种长期不变的岗位进行调整。

薪酬激励的内外部环境

好的激励就是一定要和公司的战略相匹配。另外，薪酬激励的设计还要面临内外部环境的复杂性，主要体现在五个方面。

第一，要体现内部公平性。比如说应届生的招聘，起薪从9000元提升到1万元，但是内部还有很多员工的月薪没有达到1万元，怎么办呢？这要考虑内部的公平性，同时去调整不公平现象，实现内部的竞争性平衡。不同等级之间要有一个直接的差距，不同贡献的人要有差距，不同绩效的人有差距，这才能体现出内部的公平性。

第二，要体现出外部的竞争性。华为制定的薪酬策略是领先型的薪酬策略，高于业界薪资水平，所以公司在外部始终具有竞争性。公司不断发展，加上公司在外部具有很强的竞争力，可以保证吸引优秀人才的加入。第三，是否有利于导向高绩效。怎么体现出高绩效？华为的做法是在奖金分配的体系中大大地拉开差距，当不同的绩效对应的奖金之间拉开几倍的差距之后，大家就会意识到要争取高绩效。薪酬分配不能搞大锅饭，绩效为A的员工和绩效为C的员工之间不能只差零点几的系数，这种结果是没有意义的。

第四，是否有利于激发组织的活力。有活力的组织是什么样的？是大家愿意流动起来。如果组织成员都留在一个位置上，不愿意动，那么这个组织就僵化了。所以公司的激励要对这种长期不变的岗位进行调整。

薪酬激励的内外部环境

好的激励就是一定要和公司的战略相匹配。另外，薪酬激励的设计还要面临内外部环境的复杂性，主要体现在五个方面。

第一，要体现内部公平性。比如说应届生的招聘，起薪从9000元提升到1万元，但是内部还有很多员工的月薪没有达到1万元，怎么办呢？这要考虑内部的公平性，同时去调整不公平现象，实现内部的竞争性平衡。不同等级之间要有一个直接的差距，不同贡献的人要有差距，不同绩效的人有差距，这才能体现出内部的公平性。

第二，要体现出外部的竞争性。华为制定的薪酬策略是领先型的薪酬策略，高于业界薪资水平，所以公司在外部始终具有竞争性。公司不断发展，加上公司在外部具有很强的竞争力，可以保证吸引优秀人才的加入。第三，要考虑企业的支付能力。工资是刚性成本，如果基本工资加得过多，就会给企业造成很高的吃水线的压力。在增量上，多向奖金倾斜，增大浮动部分的比例，企业的固定成本支出就没那么高，这就变成了相对灵活的激励方式，这种方式对企业是有利的。

第四，是否有决心去打破过去薪酬架构的内部平衡。打破一种平衡其实很难，但是因为要改革、要发展，所以一定要打破过去的薪酬架构，只有这样才能够实现差异化的增长。比如，过去华为统一实行年底发年终奖的机制，针对终端公司，公司做了很多的变革。终端公司在这一点上享有特权，一年可以发三次奖金，包括项目奖金和重大项目上市的奖金。这些变化就打破了过去的平衡，同时在统一的架构下又突出了业务的特色。

第五，是否能够适应不同国家或地区的收入水平、生活条件和社会环境等复杂因素。发达国家的生活成本高，发展中国家特别是非洲落后国家，生活水平很低，所以同样一份收入在不同的国家，生活质量是不一样的。通过对华为外派人员采用本地化发薪方式，这个问题已经得到了很好的解决。整体的薪酬设计是有一个与企业战略匹配的导向，还要兼顾内外部的复杂环境。只有科学地处理复杂的环境，导向、薪酬才是有利的，激励才是有效的。

薪酬激励的目的

薪酬激励的目的就是要导向企业的可持续发展。这里需要关注三个重点。

第一，保证组织的均衡发展。第三，要考虑企业的支付能力。工资是刚性成本，如果基本工资加得过多，就会给企业造成很高的吃水线的压力。在增量上，多向奖金倾斜，增大浮动部分的比例，企业的固定成本支出就没那么高，这就变成了相对灵活的激励方式，这种方式对企业是有利的。

第四，是否有决心去打破过去薪酬架构的内部平衡。打破一种平衡其实很难，但是因为要改革、要发展，所以一定要打破过去的薪酬架构，只有这样才能够实现差异化的增长。比如，过去华为统一实行年底发年终奖的机制，针对终端公司，公司做了很多的变革。终端公司在这一点上享有特权，一年可以发三次奖金，包括项目奖金和重大项目上市的奖金。这些变化就打破了过去的平衡，同时在统一的架构下又突出了业务的特色。

第五，是否能够适应不同国家或地区的收入水平、生活条件和社会环境等复杂因素。发达国家的生活成本高，发展中国家特别是非洲落后国家，生活水平很低，所以同样一份收入在不同的国家，生活质量是不一样的。通过对华为外派人员采用本地化发薪方式，这个问题已经得到了很好的解决。整体的薪酬设计是有一个与企业战略匹配的导向，还要兼顾内外部的复杂环境。只有科学地处理复杂的环境，导向、薪酬才是有利的，激励才是有效的。

薪酬激励的目的

薪酬激励的目的就是要导向企业的可持续发展。这里需要关注三个重点。

第一，保证组织的均衡发展。组织发展过程中，总有一些冷背部门，不像阳光照射下的销售和研发部门那样大家都能看到。这些冷背部门怎么办？比如财经、人力资源部门，也要有一个发展的机会，也要让大家跟上公司的发展，所以薪酬激励要导向企业的可持续发展。华为实行岗位称重基础上的岗位职级体系，同一职级的人员薪资水平是一致的，这样就可以吸引大批精英人士加入冷背领域。因为组织的均衡发展，在华为内部的各类群体也享受到了公司高速成长的收益，反过来公司也得到了均衡发展，这是相辅相成的。

第二，避免短期行为。

华为一直不上市，其实就是为了避免短期行为。企业的经营发展一定是长期发展的结果，所以激励也不注重于短期，而是基于可持续发展。

第三，防止高工资、高福利对企业的危害。

固定薪酬部分过高就会导致企业竞争力的削弱。在价值分配的导向上，要坚持以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋。在分配上贡献者只有得到了合理的回报，才会有动力去持续冲锋。所以对于优秀的人员一定要激励到位，千万不能搞大锅饭。只要对前面绩效优秀的人激励到位了，剩下的人才会跟上，才会越打越强，这就是在绩效管理中抓龙头。

所以分钱的设计导向与原则是一门学问，只有全面地匹配公司的战略，综合考虑内外部的环境，把激励作为竞争武器，才能写好激励这篇文章。组织发展过程中，总有一些冷背部门，不像阳光照射下的销售和研发部门那样大家都能看到。这些冷背部门怎么办？比如财经、人力资源部门，也要有一个发展的机会，也要让大家跟上公司的发展，所以薪酬激励要导向企业的可持续发展。华为实行岗位称重基础上的岗位职级体系，同一职级的人员薪资水平是一致的，这样就可以吸引大批精英人士加入冷背领域。因为组织的均衡发展，在华为内部的各类群体也享受到了公司高速成长的收益，反过来公司也得到了均衡发展，这是相辅相成的。

第二，避免短期行为。

华为一直不上市，其实就是为了避免短期行为。企业的经营发展一定是长期发展的结果，所以激励也不注重于短期，而是基于可持续发展。

第三，防止高工资、高福利对企业的危害。

固定薪酬部分过高就会导致企业竞争力的削弱。在价值分配的导向上，要坚持以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋。在分配上贡献者只有得到了合理的回报，才会有动力去持续冲锋。所以对于优秀的人员一定要激励到位，千万不能搞大锅饭。只要对前面绩效优秀的人激励到位了，剩下的人才会跟上，才会越打越强，这就是在绩效管理中抓龙头。

所以分钱的设计导向与原则是一门学问，只有全面地匹配公司的战略，综合考虑内外部的环境，把激励作为竞争武器，才能写好激励这篇文章。第三节

弹性的薪酬包管控机制

基于分灶吃饭的薪酬包管控，是整个华为激励管理体系中很有特色的一种弹性原则。所谓薪酬包管控，就是每个业务单元根据贡献去设定它的薪酬总包，然后根据薪酬总包，在薪酬激励的架构中决定用多少人、分多少钱。在这样统一管理架构的基础上，干得好的组织多拿钱，干不好的组织少拿钱，干得更差的组织拿不到钱，这就充分体现了分灶吃饭的原则。

华为的薪酬包

华为薪酬包分成两个部分：固定部分和变动部分。

固定部分包括上一年度固定的薪酬总额，这个是不能变的，叫作“薪酬包的吃水线”，是刚性的固定成本。还有一块是固定薪酬的增量，包括新增的人员要增加的薪酬包和调薪总包。

变动部分，也就是奖金部分，又分为两部分，即业务线和职能线。

业务线根据业务绩效的达成来分配，奖金包可以分到下一层组织当中。每个员工拿到的奖金取决于三个变量。第一个变量是组织绩效，部门奖金包要乘以组织绩效。组织绩效越好，奖金包就越大；反之，组织绩效做得不好，奖金包是拿不到的。第二个变量就是个人绩效，不同的绩效有不同的绩效系数。第三个变量就是不同职级，不同职级的奖金包的大小是不同的。组织绩效、个人绩效以及员工的职级，就把薪酬包分配从业务线具体到了每个人。第三节

弹性的薪酬包管控机制

基于分灶吃饭的薪酬包管控，是整个华为激励管理体系中很有特色的一种弹性原则。所谓薪酬包管控，就是每个业务单元根据贡献去设定它的薪酬总包，然后根据薪酬总包，在薪酬激励的架构中决定用多少人、分多少钱。在这样统一管理架构的基础上，干得好的组织多拿钱，干不好的组织少拿钱，干得更差的组织拿不到钱，这就充分体现了分灶吃饭的原则。

华为的薪酬包

华为薪酬包分成两个部分：固定部分和变动部分。

固定部分包括上一年度固定的薪酬总额，这个是不能变的，叫作“薪酬包的吃水线”，是刚性的固定成本。还有一块是固定薪酬的增量，包括新增的人员要增加的薪酬包和调薪总包。

变动部分，也就是奖金部分，又分为两部分，即业务线和职能线。

业务线根据业务绩效的达成来分配，奖金包可以分到下一层组织当中。每个员工拿到的奖金取决于三个变量。第一个变量是组织绩效，部门奖金包要乘以组织绩效。组织绩效越好，奖金包就越大；反之，组织绩效做得不好，奖金包是拿不到的。第二个变量就是个人绩效，不同的绩效有不同的绩效系数。第三个变量就是不同职级，不同职级的奖金包的大小是不同的。组织绩效、个人绩效以及员工的职级，就把薪酬包分配从业务线具体到了每个人。图6-3　华为的薪酬包

职能线根据对公司的支持，会拿到公司奖金包的平均水平，然后再根据业务线分配的模式进行分配。

这套机制就是在企业和职业经理人之间建立的分配契约关系。这种关系把分配契约化，且可以提前量化。有了这种量化的公式，员工就可以直接算出自己大致达到了什么水平，能拿多少钱，而不是做完了才知道自己究竟能拿多少钱，从而激励大家首先为自己挣钱，再为公司挣钱。

华为的薪酬包管控的总量管理原则，就是薪酬总包和销售收入挂钩，锁定销售收入的18%作为薪酬包总额，销售收入越大，薪酬总包就越大。这个薪酬总包锁定原则我认为非常好，在我们的咨询过程当图6-3　华为的薪酬包

职能线根据对公司的支持，会拿到公司奖金包的平均水平，然后再根据业务线分配的模式进行分配。

这套机制就是在企业和职业经理人之间建立的分配契约关系。这种关系把分配契约化，且可以提前量化。有了这种量化的公式，员工就可以直接算出自己大致达到了什么水平，能拿多少钱，而不是做完了才知道自己究竟能拿多少钱，从而激励大家首先为自己挣钱，再为公司挣钱。

华为的薪酬包管控的总量管理原则，就是薪酬总包和销售收入挂钩，锁定销售收入的18%作为薪酬包总额，销售收入越大，薪酬总包就越大。这个薪酬总包锁定原则我认为非常好，在我们的咨询过程当