组织有效性的两个维度探讨企业“量”与“质”两个维度的成长性问题，离不开组织有效性的研究。在组织有效性的研究中，针对“判定一个组织是否有效的主要指标到底是什么”这个问题，学者们有很多不一样甚至互相矛盾的研究结论。有的人认为客户满意度、资源获取等是判定组织有效性的主要指标，而另一些人则认为流程效率、内部稳定性等才应该是主要指标。斯坦利·西肖尔（Staley E．

部分劳动者的权益，比如年假，但是获得了奋斗的机会和成果，这就是一种为企业生死舍弃小我的大义。核心人才要有使命感，要有支撑企业发展和成功的担当，而不是只考虑个人的得失。2007年，华为发生了一个知名的7000人大辞职事件，在社会上一度成为热点。我当时作为人力资源专家，也参与了其中一些工作。我看到在这次事件中“辞职”的每个人，对于公司都表示了高度的理解，并积极支

文档化的规程本节的“规程”，正如本章开头所讲，意为工作流程过程中的要求和规定。正如有人展示出的公式：规程=流程+规则。先看一个例子。例：公务接待工作规程公务接待工作规程大体分为三部分：即事前（客人抵达前的准备）、事中（客人抵达后的接待服务）和事后（客人离去后的有关工作）。一、前期准备工作当接到客人文件通知、信函或电话通知后，需要及时确定三个环节：一是呈报局领

保证大量人群得到就医的同时，也确保了在大型教学型医院才可行的专业医疗技能的发展。但一旦出现埃博拉那样的致命病毒，这种系统的致命弱点就会暴露无遗。大医院中心会像主要的城市机场一样，成为传播点。有效预防流行病需要一个专门为抗击传染病而设计的分布式诊所和医院网络，这些疾病可以通过体液或气溶胶形式在人与人之间传播。隔离传染病患者并提供防护设备，以确保护理人员的安全至

跨边界式共生成长南加州大学格林纳（Larry E.Graier）教授于1972年在《哈佛商业评论》上发表的《组织成长的演变和变革》（Evolutio ad Revolutio as Orgaizatios Grow）一文中提出了组织成长的阶段模型，并绘制了企业成长曲线图。格林纳提出，在企业成长的每一个阶段都会有相匹配的组织结构、领导方式与管理协调机制等。在企

无能的领导者常用休长假的办法解压。领导者A一年有三次长假，其中两次去国外度假，或到欧亚热门观光城市旅游，剩下的一次回家乡与旧时的朋友见面。他用这种办法解压。这种休假方式本身非常好。我的朋友中也有这样的人。我有个朋友每逢长假就会去夏威夷，他常用“为了下次能再来夏威夷度假，我要努力工作”来激励自己。另外，在有的公司，如果没有明确的理由，很难请长假，所以，领导者带

朗新科技梯队人才培养项目朗新科技股份有限公司（以下简称“朗新科技”）创立于2003年，是国内一家专业的公用事业行业信息技术解决方案提供商，提供包括咨询规划、系统建设、系统运维和运营服务等全业务链服务的大型股份制公司。在全球经济形势下滑，互联网急速发展带来新变化以及公司传统业务需求出现萎缩，新兴业务正在积极探索的形势下，未来2～3年朗新急需在传统业务上实现引领

一般情况下，不疾不缓的速度，中等的声音更能够给人一种亲切自然和自信的感觉；过高的分贝、过快的语速就会显得说话的人性格过于急躁，心无城府，过于幼稚和偏执，会让人产生厌恶的情绪；说话的声音过低，语速缓慢，这样的人很可能是没有自信，优柔寡断，看待事情比较悲观，处理事情畏首畏尾，放不开手脚，容易让人引起审美的疲劳。一个人的语调反映出一个人的内心世界、情感和态度。因此

5.2　运用无懈可击的逻辑思路我们在前文中提到重构性讨论的两个重要技巧，一是提一些能够拓展客户思路的问题，二是运用有帮助的思路提出这些问题。一个可靠的思路能让客户对提问过程的价值更有信心，并有助于找到最佳解决方案。我们在图5-2中列出了有效的思路，我们将这个图称为GAPS！地图。5.2　运用无懈可击的逻辑思路我们在前文中提到重构性讨论的两个重要技巧，一是提一

并制定加快进程的计划。SBP小提示1.在找到战略性机遇时，必须立即行动。业务经理需要你的快速反应。如果他们要为一件紧急的事等上几个星期，就不可能想要和你合作。2.迅速获得必需的目标、现状及归因类信息，并将这些信息与客户进行讨论，以确定需要执行的解决方案。3.执行过程的第一步是将问题的原因进行分类，并选择相应的解决方案进行执行。关键在于使解决方案尽可能简单化，

值得注意的是，晋级标准不是一蹴而就的，需要人力资源专业人员与用人部门的负责人共同制定，由低岗位和低技术等级开始一级一级地往上设置。2、职业发展的管理基于支撑组织与个人共同成长与发展为目标设计职业发展通道后，如果没有配套的人力资源政策和活动的支持就如同空中楼阁，无法达到。因此，对于企业来说，不仅要为员工提供多通道的职业发展空间，同时也为员工的更快成长提供各种必

开始时以恰当的方式确认这些信息。如果访谈前无法获得这些信息的话，请在正式面谈之前通过被访谈人获取。●业务单元/职能的组织机构图●业务计划●员工基本信息a）不同部门和不同工种的员工数量b）员工所处地区（地理位置）●业务单元/部门所提供的产品或服务●业务单元/部门的客户和竞争者●业务单元/部门可能的联盟、合资机构和并购机构●用于衡量业务单元/部门的运营状况的常规

一旦你完全明确自己的目标，下面是让你梦想成真的方法：设想现在是你职业生涯的最后一天——你已经快进到时间线的最右端。现在试着在脑中想想你退休派对的情景——一个盛大的、荣光的宴会。你坐在主座上，你过去的、现在的工作伙伴都围在你的身边为你庆祝——包括你的下属、同事、老板、供应商以及同行业的领导者。每个人都站起来向你致敬、祝词。他们会怎么评价你？评价你的工作？评价你

（续表）（续表）（续表）（续表）（续表）（续表）（续表）得分说明：1分：几乎不会/完全不符合；2分：基本了解/大部分不符合；3分：熟练运用/基本符合；4分：能独立处理疑难问题/大部分都符合；5分：精通，能辅导和传授他人/完全符合。2.HR参与决策层必备胜任素质（续表）得分说明：1分：几乎不会/完全不符合；2分：基本了解/大部分不符合；3分：熟练运用/基本符合

有像迪士尼高管预想的那样拥抱Go.com。工作系统无论你从事哪种行业，不论是运输货物，提供更好的医疗保健，还是保护环境，每个组织都会生产一些东西。但是人们经常会忽略他们生产的究竟是什么，所以他们不能很好地进行生产。我们需要向他1们提出的关键问题是：“你究竟在做什么？” 比如，当我们问他的组织是如何帮助孩子的，我们的客户——一家非营利组织的CEO说，他们主张通

能会遭遇失败。因此，非常有必要对发展潜力进行单独考察，以确定其是否做好了准备。在我所经历的公司就曾发生过类似问题。某员工在做普通岗位工作时执行力较强，交办的工作通常完成较好，因此就提拔其为项目负责人。然而，担任团队管理者后，由于过于追求权力和个人利益，不能很好处理与原来平级同事的关系，沟通较为直接，结果导致其管理的团队成员叫苦不堪，不到半年，其团队成员纷纷离

想想你的脸书网页。我们所有人都可以根据亲疏远近做出感情判断，进而描绘出各自的家庭、朋友和熟人关系网。然而，时下的网络可以被视为电子网页上一系列的微小头像、化身和网名，它们出现在我们书桌的电子页面上，被放在我们的口袋中，我们会为它们花费大量的时间。我们现在可以看到和衡量我们的互动有多频繁。社会学家对我们关系的抽象描述已经转向虚拟世界的数字化生活，它越来越变成我

4.巧妙运用对话，让自己的演讲更戏剧化如果你要举例说明一个你是怎样通过自己的努力成功地平息了一位客户的愤怒，你多半情况下会这样说：“前几天，我当时正在办公室，一位顾客突然闯了进来，他满脸愤怒，因为在上周我们的销售员送过去的洗衣机现在在操作上出现点问题，我告诉他，我们的售后人员会尽快帮助他解决问题，他慢慢平息了愤怒，心情开始平静下来，对于我处理此事的态度表示很

型已经不远了。关于经理人的立场以及承上启下的作用，我们不重复了。我们常听人说：“当官了，脸就板起来了。”之所以给别人这样的感觉，是因为你的角色、立场变了，从此你是标准、制度的把控者，你属于你选择的身份——上级。做经理人，不仅仅要承上启下，更要学会“欺上瞒下”——当你的下级惹了祸，稚嫩的双肩无法承担责任时，你要替他扛一扛；当你的上级对你的下级有了负面评价时，你

在优先事项之中。结果就是，没有能让领导者和管理者一起参与系统思维训练的论坛和对话。缺乏围绕着系统思维的对话，就很容易错失机会。第三，除了日常的分心和缺乏训练之外，避免面对根深蒂固的问题也是人类的本能。“有一些问题我宁愿丢在一边。”一位管理者说道，“我们必须拥有选择的权力。”这可能是人的本能。但是如果不能根据数据，挑战假想或者使用系统思维解决潜在问题，最终会使