5.2　运用无懈可击的逻辑思路

我们在前文中提到重构性讨论的两个重要技巧，一是提一些能够

拓展客户思路的问题，二是运用有帮助的思路提出这些问题。一个可

靠的思路能让客户对提问过程的价值更有信心，并有助于找到最佳解

决方案。我们在图5-2中列出了有效的思路，我们将这个图称为GAPS！

地图。5.2　运用无懈可击的逻辑思路

我们在前文中提到重构性讨论的两个重要技巧，一是提一些能够

拓展客户思路的问题，二是运用有帮助的思路提出这些问题。一个可

靠的思路能让客户对提问过程的价值更有信心，并有助于找到最佳解

决方案。我们在图5-2中列出了有效的思路，我们将这个图称为GAPS！

地图。图　5-2　GAPS！地图图　5-2　GAPS！地图我们曾在《绩效咨询》一书中提到了一个叫做“绩效关系”

（Performace Relatioship）地图的工具，而过了几年后我们对这个

地图作了修改并将其重新命名为GAPS！地图。

虽然该地图的格式已经发生变化了，但地图的目的没有变：

●提供一个对信息进行组织的框架；

●确定你已经了解的以及还需要了解的信息；

●提供你对客户的提问的逻辑思路。

SBP的基本任务之一就是缩小业务和绩效方面的目标与现状之间

的差距。我们提出的GAPS概念则是用来帮助你记住SBP的问题解决

流程的。这一概念指出了需要获得的信息是什么，并告诉你应当如何

获得它们。

G=了解理想状况（首先确定业务的需求和员工绩效需求是什

么）

A=分析现状（将目前的业务结果及人员绩效与理想状况作比

较，找出差距）

P=探求原因（找到差距产生的原因，保证它们是根源而不是症我们曾在《绩效咨询》一书中提到了一个叫做“绩效关系”

（Performace Relatioship）地图的工具，而过了几年后我们对这个

地图作了修改并将其重新命名为GAPS！地图。

虽然该地图的格式已经发生变化了，但地图的目的没有变：

●提供一个对信息进行组织的框架；

●确定你已经了解的以及还需要了解的信息；

●提供你对客户的提问的逻辑思路。

SBP的基本任务之一就是缩小业务和绩效方面的目标与现状之间

的差距。我们提出的GAPS概念则是用来帮助你记住SBP的问题解决

流程的。这一概念指出了需要获得的信息是什么，并告诉你应当如何

获得它们。

G=了解理想状况（首先确定业务的需求和员工绩效需求是什

么）

A=分析现状（将目前的业务结果及人员绩效与理想状况作比

较，找出差距）

P=探求原因（找到差距产生的原因，保证它们是根源而不是症状）

S=选择正确的解决方案（针对问题根源找到合适的解决方案）

5.2.1　员工群体

图5-2描述了每一步骤所需的信息种类，而在该图中有一个术语

我们还没讨论过——员工群体。它指的是拥有相同职能或工作，并

通过日常工作对业务结果产生影响的一群员工。客户代表、项目经理、

团队领导和生产线操作者都是典型的员工群体例子。员工群体与部门

不同，比如说融资部就不是一个员工群体，而更算一个包含多个员工

群体的组合体。SBP需要找的是与某一问题有关的具体员工群体。如

果业务目标很宽泛，就可能涉及不止一个员工群体。比如，当工厂的

目标是增加产量时，员工群体就是团队领导和生产线操作者。SBP必

须把这些大的集合打散，分别进行分析，并为每个员工群体进行

GAPS！地图分析。这样做的必要性在于，虽然每个员工群体的目标

和现状都差不多，但各员工群体的目标绩效可能并不相同——同样

是为了增加产量，生产线操作者和团队领导的职能必然不同。同理，

各员工群体内部的问题也大相径庭。成功的SBP懂得，使客户在拓宽状）

S=选择正确的解决方案（针对问题根源找到合适的解决方案）

5.2.1　员工群体

图5-2描述了每一步骤所需的信息种类，而在该图中有一个术语

我们还没讨论过——员工群体。它指的是拥有相同职能或工作，并

通过日常工作对业务结果产生影响的一群员工。客户代表、项目经理、

团队领导和生产线操作者都是典型的员工群体例子。员工群体与部门

不同，比如说融资部就不是一个员工群体，而更算一个包含多个员工

群体的组合体。SBP需要找的是与某一问题有关的具体员工群体。如

果业务目标很宽泛，就可能涉及不止一个员工群体。比如，当工厂的

目标是增加产量时，员工群体就是团队领导和生产线操作者。SBP必

须把这些大的集合打散，分别进行分析，并为每个员工群体进行

GAPS！地图分析。这样做的必要性在于，虽然每个员工群体的目标

和现状都差不多，但各员工群体的目标绩效可能并不相同——同样

是为了增加产量，生产线操作者和团队领导的职能必然不同。同理，

各员工群体内部的问题也大相径庭。成功的SBP懂得，使客户在拓宽