并制定加快进程的计划。

SBP小提示

1.在找到战略性机遇时，必须立即行动。业务经理需要你的快速

反应。如果他们要为一件紧急的事等上几个星期，就不可能想要和你

合作。

2.迅速获得必需的目标、现状及归因类信息，并将这些信息与客

户进行讨论，以确定需要执行的解决方案。

3.执行过程的第一步是将问题的原因进行分类，并选择相应的解

决方案进行执行。关键在于使解决方案尽可能简单化，因为复杂的方

案只会拖延时间并导致更多问题。你的解决方案最好应包括一些“易

摘的果子”。要尽可能以最少行动获得最大成果。简单地说，就是做

得少而精。

4.判断解决方案的有效性。好的衡量标准必须能确定解决方案对

最终结果的贡献，并帮助你找到那些能够保持或增进已获得的成果的

行动。通过采取必要行动，你能使成果维持更长的时间。

“你能做的事情”的答案并制定加快进程的计划。

SBP小提示

1.在找到战略性机遇时，必须立即行动。业务经理需要你的快速

反应。如果他们要为一件紧急的事等上几个星期，就不可能想要和你

合作。

2.迅速获得必需的目标、现状及归因类信息，并将这些信息与客

户进行讨论，以确定需要执行的解决方案。

3.执行过程的第一步是将问题的原因进行分类，并选择相应的解

决方案进行执行。关键在于使解决方案尽可能简单化，因为复杂的方

案只会拖延时间并导致更多问题。你的解决方案最好应包括一些“易

摘的果子”。要尽可能以最少行动获得最大成果。简单地说，就是做

得少而精。

4.判断解决方案的有效性。好的衡量标准必须能确定解决方案对

最终结果的贡献，并帮助你找到那些能够保持或增进已获得的成果的

行动。通过采取必要行动，你能使成果维持更长的时间。

“你能做的事情”的答案●情景1：制造公司。我们的答案是选择绩效模型。因为客户想

要知道制造经理应当使用的做法，我们推荐用绩效模型来描述在那个

具体岗位上要取得成功的最佳做法。

●情景2：零售公司。我们的答案是归因分析。因为管理层需要

了解大量销售人员离职的原因，而归因分析是确定这一根源的最佳途

径。

●情景3：政府机构。我们的答案是用能力模型。因为该机构想

要了解选择顾问的标准，而能力模型是描述顾问所需的技能、知识和

品质的最有效的方法。你还可以将这些能力应用在招聘解决方案中。

[1]例子作为在职表现的促动因素被陈述。●情景1：制造公司。我们的答案是选择绩效模型。因为客户想

要知道制造经理应当使用的做法，我们推荐用绩效模型来描述在那个

具体岗位上要取得成功的最佳做法。

●情景2：零售公司。我们的答案是归因分析。因为管理层需要

了解大量销售人员离职的原因，而归因分析是确定这一根源的最佳途

径。

●情景3：政府机构。我们的答案是用能力模型。因为该机构想

要了解选择顾问的标准，而能力模型是描述顾问所需的技能、知识和

品质的最有效的方法。你还可以将这些能力应用在招聘解决方案中。

[1]例子作为在职表现的促动因素被陈述。第四部分　对商业战略和方向施加影响

图　4P-1　SBP的职责

与客户在战略性项目上进行合作，是SBP的一项重要角色。对于

他们中的很多人来说，这就是他们的主要工作内容；而对另一些人来

说，SBP的工作还需要扩展到整个企业的需求。在以这种方式和公司

高管一起工作时，SBP需要关心的就不仅仅是某个具体的项目，而是

参与制定和支持公司未来数年的战略方向。公司是否应在亚洲提高市第四部分　对商业战略和方向施加影响

图　4P-1　SBP的职责

与客户在战略性项目上进行合作，是SBP的一项重要角色。对于

他们中的很多人来说，这就是他们的主要工作内容；而对另一些人来

说，SBP的工作还需要扩展到整个企业的需求。在以这种方式和公司

高管一起工作时，SBP需要关心的就不仅仅是某个具体的项目，而是

参与制定和支持公司未来数年的战略方向。公司是否应在亚洲提高市场份额？如果需要，从HR角度如何支持战略的实现？公司是否应减

少一条生产线？如果需要，怎样才能将相关的员工、客户和股东们所

受的“痛”降到最小？第9章讨论了SBP与高管一起工作需要帮助解

决的问题。

HR部门怎样才能成功地扮演好战略性的角色，同时也能为SBP

的工作提供支持？无论是人力资源部门的工作流程、组织结构，还是

人员的能力要求都会产生巨大的改变。本书的第10章讨论了这方面

的话题。

第9章　在公司层面工作

“预测未来的最好办法就是去创造它。”

——彼得·德鲁克

“在公司层面工作”这个说法被用得越来越多了——也许已经被

滥用了。但是怎样才能算做和客户在这一层面上合作呢？它和本书前

面章节所阐述的工作又有什么不同呢？在讨论SBP工作内容的细节之

前，让我们先对这几个问题做出回答吧。

你在同客户建立起以联系、可靠性和信任为基础的合作关系之后，场份额？如果需要，从HR角度如何支持战略的实现？公司是否应减

少一条生产线？如果需要，怎样才能将相关的员工、客户和股东们所

受的“痛”降到最小？第9章讨论了SBP与高管一起工作需要帮助解

决的问题。

HR部门怎样才能成功地扮演好战略性的角色，同时也能为SBP

的工作提供支持？无论是人力资源部门的工作流程、组织结构，还是

人员的能力要求都会产生巨大的改变。本书的第10章讨论了这方面

的话题。

第9章　在公司层面工作

“预测未来的最好办法就是去创造它。”

——彼得·德鲁克

“在公司层面工作”这个说法被用得越来越多了——也许已经被

滥用了。但是怎样才能算做和客户在这一层面上合作呢？它和本书前

面章节所阐述的工作又有什么不同呢？在讨论SBP工作内容的细节之

前，让我们先对这几个问题做出回答吧。

你在同客户建立起以联系、可靠性和信任为基础的合作关系之后，就需要寻找并参与战略性项目。这些项目的结果通常会对公司接下来

一两年的业绩产生影响，针对的也是某个业务部门，如销售、营销、

运营或财务。而相比之下，在公司层面工作，你需要关注那些涉及公

司若干部门的需求。这种视角是长期的——可能是三年，甚至十

年，这类工作的自身性质也意味着在一段时期内，工作的重点不会是

某个解决方案，而是准确地找到问题或是机遇，并对其做出及时的反

应。在找到了问题之后，就需要探讨并确立长远的战略和计划。由于

这类工作综合性较强，就意味着有不计其数的问题亟待思考。在进行

这项工作之中，有时我们能够识别出具体的项目和举措，在这种情况

下，和公司管理层的工作能够帮助HR部门确定其工作重心和工作的

优先次序。作为SBP，你要发挥出执行这些举措的作用，专注于将员

工和组织推进向前。

但不是所有的SBP都能、或是应该在这一层面上工作。即使是人

力资源方面的专家，在制定公司业务战略及规划时又有多少人能够参

与呢？公司需要的是一个能够代表HR观点的参与者，而不是一个合

唱团！况且，SBP能够有资格参与这一层面的工作，是他自己“赚”

来的。我们很赞同韦恩·布罗克班克（Waye Brockbak）在这方面的

观点：就需要寻找并参与战略性项目。这些项目的结果通常会对公司接下来

一两年的业绩产生影响，针对的也是某个业务部门，如销售、营销、

运营或财务。而相比之下，在公司层面工作，你需要关注那些涉及公

司若干部门的需求。这种视角是长期的——可能是三年，甚至十

年，这类工作的自身性质也意味着在一段时期内，工作的重点不会是

某个解决方案，而是准确地找到问题或是机遇，并对其做出及时的反

应。在找到了问题之后，就需要探讨并确立长远的战略和计划。由于

这类工作综合性较强，就意味着有不计其数的问题亟待思考。在进行

这项工作之中，有时我们能够识别出具体的项目和举措，在这种情况

下，和公司管理层的工作能够帮助HR部门确定其工作重心和工作的

优先次序。作为SBP，你要发挥出执行这些举措的作用，专注于将员

工和组织推进向前。

但不是所有的SBP都能、或是应该在这一层面上工作。即使是人

力资源方面的专家，在制定公司业务战略及规划时又有多少人能够参

与呢？公司需要的是一个能够代表HR观点的参与者，而不是一个合

唱团！况且，SBP能够有资格参与这一层面的工作，是他自己“赚”

来的。我们很赞同韦恩·布罗克班克（Waye Brockbak）在这方面的

观点：