值得注意的是，晋级标准不是一蹴而就的，需要人力资源专业人员与用人部门的负责人共同制定，由低岗位和低技术等级开始一级一级地往上设置。

2、职业发展的管理

基于支撑组织与个人共同成长与发展为目标设计职业发展通道后，如果没有配套的人力资源政策和活动的支持就如同空中楼阁，无法达到。

因此，对于企业来说，不仅要为员工提供多通道的职业发展空间，同时也为员工的更快成长提供各种必要的支持，包括培养、选拔、任用，以及薪酬绩效机制与之对应。由于本书并非专门阐述职业发展的管理和应用，对人力资源其他模块的搭配和支持不做展开。

（1）进行职业等级评定

职业发展通道和职业发展标准确立之后，为了让职业发展体系真正有效运转起来，就要对现有员工的实际表现进行评价，然后与职业值得注意的是，晋级标准不是一蹴而就的，需要人力资源专业人员与用人部门的负责人共同制定，由低岗位和低技术等级开始一级一级地往上设置。

2、职业发展的管理

基于支撑组织与个人共同成长与发展为目标设计职业发展通道后，如果没有配套的人力资源政策和活动的支持就如同空中楼阁，无法达到。

因此，对于企业来说，不仅要为员工提供多通道的职业发展空间，同时也为员工的更快成长提供各种必要的支持，包括培养、选拔、任用，以及薪酬绩效机制与之对应。由于本书并非专门阐述职业发展的管理和应用，对人力资源其他模块的搭配和支持不做展开。

（1）进行职业等级评定

职业发展通道和职业发展标准确立之后，为了让职业发展体系真正有效运转起来，就要对现有员工的实际表现进行评价，然后与职业发展通道的等级标准进行对比，以此判断该员工属于哪个职级职等，解决员工“在哪里”的问题。更重要的是，通过职业等级评定，指明员工能力需要改进和提高的目标和方向，发挥职业发展体系的指引作用。

通常职业等级评定，由人力资源部门或组织内部专门设立的职业通道委员会定期对员工进行综合评审。综合评审主要分为知识技能考试和行为能力评价。

●知识技能考试主要是对员工工作所必须掌握的知识与基本技能进行测试或考试，考察对岗位应知应会内容的掌握程度，也就是“冰山”在水平面以上的部分。就如同检验一个人会不会开车以及熟练程度，让他实际驾车上路跑一圈就能判断出来了。知识与技能考试一般采用选择题、判断题和实操题的模式，其测试成绩一般不计入评定总分，而是规定一个门槛值（如80分），只要超过这个门槛值即可参加下一轮的行为能力评价。如考试或测试未能通过，须重新学习，再给予一次补考机会。如补考仍旧不能通过，则安排待岗、调岗或降级。除此以外，职业通道等级中所规定的学历、年限都可以作为评定的门槛设计，而证书则作为评定的加分项。

●行为能力评价，指通过多种评价工具，主要包括360度问卷调查和评价中心技术等，将员工在实际工作中的行为表现、工作成果、发展潜质与职业通道等级标准进行对比，判断被评价员工是否达到等级标准的要求。具体评价过程在此不再赘述，将在评价工具方法中详细说明。发展通道的等级标准进行对比，以此判断该员工属于哪个职级职等，解决员工“在哪里”的问题。更重要的是，通过职业等级评定，指明员工能力需要改进和提高的目标和方向，发挥职业发展体系的指引作用。

通常职业等级评定，由人力资源部门或组织内部专门设立的职业通道委员会定期对员工进行综合评审。综合评审主要分为知识技能考试和行为能力评价。

●知识技能考试主要是对员工工作所必须掌握的知识与基本技能进行测试或考试，考察对岗位应知应会内容的掌握程度，也就是“冰山”在水平面以上的部分。就如同检验一个人会不会开车以及熟练程度，让他实际驾车上路跑一圈就能判断出来了。知识与技能考试一般采用选择题、判断题和实操题的模式，其测试成绩一般不计入评定总分，而是规定一个门槛值（如80分），只要超过这个门槛值即可参加下一轮的行为能力评价。如考试或测试未能通过，须重新学习，再给予一次补考机会。如补考仍旧不能通过，则安排待岗、调岗或降级。除此以外，职业通道等级中所规定的学历、年限都可以作为评定的门槛设计，而证书则作为评定的加分项。

●行为能力评价，指通过多种评价工具，主要包括360度问卷调查和评价中心技术等，将员工在实际工作中的行为表现、工作成果、发展潜质与职业通道等级标准进行对比，判断被评价员工是否达到等级标准的要求。具体评价过程在此不再赘述，将在评价工具方法中详细说明。绩效成绩是员工能力发展的一个重要表现，评价时不能忽略绩效表现，但是在对员工进行能力发展评价时，应该避免绩效结果所产生的影响，重点关注的还是员工个人能力发展。

在评定工作最后，由职业通道委员会按照拟晋升职业等级的能力要求，对员工评审结果进行综合评议，分值分为优秀、合格、不合格三档。优秀可晋升更高一职级职等，合格可维持原来的职级职等，而不合格则需要补考或调降职级职等。对于不达标的员工，公司给予其一定时间的调整期，如果在未来一段时间内仍未达到公司要求，则调低通道等级或采取其它措施。

（2）实施职业发展规划

完成以上所有能力的评估之后，就进入接下来的职业发展规划流程。如果说职业发展等级评定是解决员工“在哪里”的问题，那么职业发展规划就是解决员工“去哪里”和“怎么去”的问题。

通常做法是，员工在初入企业1-3年的职业探索期，企业可以制定出人才储备培养计划，综合采用集中培训、业务轮岗和实践锻炼等方式，分阶段有重点地对员工的自我认知能力、基础职业能力和文化融入能力进行培养和提升，帮助员工更快地融入企业，胜任岗位的要求，同时对以后的发展方向进行规划。例如在华为公司，提倡干部的“之”字形成长，认为“直线”成长起来的干部缺少担负全面发展和协调性强工作的实践历练，基础不够扎实。“之”字成长意味着岗位循环与轮换。华为基本法规定：“没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。”绩效成绩是员工能力发展的一个重要表现，评价时不能忽略绩效表现，但是在对员工进行能力发展评价时，应该避免绩效结果所产生的影响，重点关注的还是员工个人能力发展。

在评定工作最后，由职业通道委员会按照拟晋升职业等级的能力要求，对员工评审结果进行综合评议，分值分为优秀、合格、不合格三档。优秀可晋升更高一职级职等，合格可维持原来的职级职等，而不合格则需要补考或调降职级职等。对于不达标的员工，公司给予其一定时间的调整期，如果在未来一段时间内仍未达到公司要求，则调低通道等级或采取其它措施。

（2）实施职业发展规划

完成以上所有能力的评估之后，就进入接下来的职业发展规划流程。如果说职业发展等级评定是解决员工“在哪里”的问题，那么职业发展规划就是解决员工“去哪里”和“怎么去”的问题。

通常做法是，员工在初入企业1-3年的职业探索期，企业可以制定出人才储备培养计划，综合采用集中培训、业务轮岗和实践锻炼等方式，分阶段有重点地对员工的自我认知能力、基础职业能力和文化融入能力进行培养和提升，帮助员工更快地融入企业，胜任岗位的要求，同时对以后的发展方向进行规划。例如在华为公司，提倡干部的“之”字形成长，认为“直线”成长起来的干部缺少担负全面发展和协调性强工作的实践历练，基础不够扎实。“之”字成长意味着岗位循环与轮换。华为基本法规定：“没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。”在经历了职业发展探索期，员工对企业和自身都有了全面深入的认识后，根据自己的专长、兴趣爱好自行确定职业发展方向，选择走专业技术路线或者走行政管理的路线，开始步入职业成长期。因为在实践中，不是一下子就能知道一个人适合做专业技术还是适合做团队管理，往往都是在工作了一段时间后，才能做出相对正确的判断。比如某个技术专家在管理岗位工作一段时间后，就会发现其是否适合做管理，如果不适合就转回技术路线；如果适合甚至比做技术研发时表现更好，那么就朝着管理方向继续发展。同时，公司要针对不同的职业发展方向的员工，基于现实条件，制定出有针对性的个性化措施，帮助员工实现发展目标。

更多培养方式将在第五章展开介绍。

此阶段，重点是帮助员工明确如何才能达成自己的短期与长期的职业发展目标。这主要取决于员工的能力现状及所努力的职业目标。

我以前两年为某市供电企业所做人才培养项目的案例进行说明。

该公司每年都会招收几十名应届大学毕业生，但是入职后缺乏系统的培养，职业发展比较迷茫，不知道如何成长；同时，现任的各级干部包括后备，也没有成体系的培养办法，平时的培训工作还是零敲碎打，想到什么就培训什么，效果不明显。而且由于工学矛盾突出，导致各部门意见较大。

对于上述情况，我分析认为人才培养的目标，一是为公司各个关键岗位输送优秀人才，支撑公司的持续发展；二是帮助员工做好全方位、多渠道的职业发展规划，实现公司与员工的共赢。为了从根本解在经历了职业发展探索期，员工对企业和自身都有了全面深入的认识后，根据自己的专长、兴趣爱好自行确定职业发展方向，选择走专业技术路线或者走行政管理的路线，开始步入职业成长期。因为在实践中，不是一下子就能知道一个人适合做专业技术还是适合做团队管理，往往都是在工作了一段时间后，才能做出相对正确的判断。比如某个技术专家在管理岗位工作一段时间后，就会发现其是否适合做管理，如果不适合就转回技术路线；如果适合甚至比做技术研发时表现更好，那么就朝着管理方向继续发展。同时，公司要针对不同的职业发展方向的员工，基于现实条件，制定出有针对性的个性化措施，帮助员工实现发展目标。

更多培养方式将在第五章展开介绍。

此阶段，重点是帮助员工明确如何才能达成自己的短期与长期的职业发展目标。这主要取决于员工的能力现状及所努力的职业目标。

我以前两年为某市供电企业所做人才培养项目的案例进行说明。

该公司每年都会招收几十名应届大学毕业生，但是入职后缺乏系统的培养，职业发展比较迷茫，不知道如何成长；同时，现任的各级干部包括后备，也没有成体系的培养办法，平时的培训工作还是零敲碎打，想到什么就培训什么，效果不明显。而且由于工学矛盾突出，导致各部门意见较大。

对于上述情况，我分析认为人才培养的目标，一是为公司各个关键岗位输送优秀人才，支撑公司的持续发展；二是帮助员工做好全方位、多渠道的职业发展规划，实现公司与员工的共赢。为了从根本解决这个问题，我为该供电公司人才培养提出的解决方案是开展人才梯队建设项目，命名为“育鹰工程”。“育鹰工程”包含三个培养子项目：雏鹰计划、精鹰计划、雄鹰计划，分别面向三类职位序列（管理、技术、技能）的三个层级群体：新人、骨干、中层（专家），划分成入职期、发展期、成才期三个发展阶段，并通过专业测评、混合培养、评估反馈及推荐选拔等方式，搭建起具有该供电公司自己品牌特色的阶梯式培养体系（如下图3-9）。

图3-9 某供电公司“育鹰工程”培养体系

●雏鹰计划：该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的入职三年内的大学生进行培养，使其逐步成长为部门技术骨干、业务骨干。

●精鹰计划：该计划旨在通过对入职三年以上，选拔出的有进一步培养潜质的骨干员工进行系统化培养，使其逐步成长为各部门的管决这个问题，我为该供电公司人才培养提出的解决方案是开展人才梯队建设项目，命名为“育鹰工程”。“育鹰工程”包含三个培养子项目：雏鹰计划、精鹰计划、雄鹰计划，分别面向三类职位序列（管理、技术、技能）的三个层级群体：新人、骨干、中层（专家），划分成入职期、发展期、成才期三个发展阶段，并通过专业测评、混合培养、评估反馈及推荐选拔等方式，搭建起具有该供电公司自己品牌特色的阶梯式培养体系（如下图3-9）。

图3-9 某供电公司“育鹰工程”培养体系

●雏鹰计划：该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的入职三年内的大学生进行培养，使其逐步成长为部门技术骨干、业务骨干。

●精鹰计划：该计划旨在通过对入职三年以上，选拔出的有进一步培养潜质的骨干员工进行系统化培养，使其逐步成长为各部门的管