有像迪士尼高管预想的那样拥抱Go.com。

工作系统

无论你从事哪种行业，不论是运输货物，提供更好的医疗保健，还是保护环境，每个组织都会生产一些东西。但是人们经常会忽略他们生产的究竟是什么，所以他们不能很好地进行生产。我们需要向他1们提出的关键问题是：“你究竟在做什么？”

比如，当我们问他的组织是如何帮助孩子的，我们的客户——一家非营利组织的CEO说，他们主张通过更好的法律。“那么，你是怎样做的呢？”我们问道。他们拥有聪明的律师、与国会人员一同工作过的游说人员。“你是怎么做的？”他们记录了每一位在类似立法上投过票的人，基于这些人的投票记录，找到谁是中间的游离者，并对其保持关注。

现在我们已经到了某个地方，接下来的问题是：“谁是想要这份分析的客户”和“他们是否完全满意”。后来证明，客户是一个定期拜访国会成员的游说团体。“他们对非营利组织成员投票记录的分析满意吗？”当被问及这个问题时，这位客户告诉我们，这份分析只关注了某些投票信息，所以它的预测价值是有限的。花更多的时间查看不同的选票，会产生更好的信息，更有可能发现中间的选票，并能有效地提出更好的法律议案。

我们在公共服务机构和非营利组织中总看到这种模式：在重要任务背后，总是无法理解需要完成的具体工作以及这项工作所对接客有像迪士尼高管预想的那样拥抱Go.com。

工作系统

无论你从事哪种行业，不论是运输货物，提供更好的医疗保健，还是保护环境，每个组织都会生产一些东西。但是人们经常会忽略他们生产的究竟是什么，所以他们不能很好地进行生产。我们需要向他1们提出的关键问题是：“你究竟在做什么？”

比如，当我们问他的组织是如何帮助孩子的，我们的客户——一家非营利组织的CEO说，他们主张通过更好的法律。“那么，你是怎样做的呢？”我们问道。他们拥有聪明的律师、与国会人员一同工作过的游说人员。“你是怎么做的？”他们记录了每一位在类似立法上投过票的人，基于这些人的投票记录，找到谁是中间的游离者，并对其保持关注。

现在我们已经到了某个地方，接下来的问题是：“谁是想要这份分析的客户”和“他们是否完全满意”。后来证明，客户是一个定期拜访国会成员的游说团体。“他们对非营利组织成员投票记录的分析满意吗？”当被问及这个问题时，这位客户告诉我们，这份分析只关注了某些投票信息，所以它的预测价值是有限的。花更多的时间查看不同的选票，会产生更好的信息，更有可能发现中间的选票，并能有效地提出更好的法律议案。

我们在公共服务机构和非营利组织中总看到这种模式：在重要任务背后，总是无法理解需要完成的具体工作以及这项工作所对接客户。深入探究这一问题，就是系统思维所要做的工作。正如一位CEO在他的组织开始这项训练时说的那样：“它可能并不令人向往，但是它能改善结果，比我们迄今为止所做的工作都要好得多。”

假想圈是一个帮助人们对自己的假想进行思考的有益工具。如图所示，当人们提出做某事的想法时，有一个以中央的数据为核心的解释、评估、结论圈。数据核心通常隐于视野之中。加强系统思维很重要的一步就是，分享实际数据或者观察结果，而这些数据都需要经过解释和结论的整理。比如，在谈论美国汽车业的未来时，有人可能会说：“美国汽车业造不出高质量、省油又赚钱的汽车。整个汽车行业就不是按照这样的方式构建的。”得出这样的结论，是因为这个人依赖于以下数据：购买汽车的第一手经验，从新闻报道中得到花边新闻，《华尔街日报》上一张显示过去10年间世界市场相对户。深入探究这一问题，就是系统思维所要做的工作。正如一位CEO在他的组织开始这项训练时说的那样：“它可能并不令人向往，但是它能改善结果，比我们迄今为止所做的工作都要好得多。”

假想圈是一个帮助人们对自己的假想进行思考的有益工具。如图所示，当人们提出做某事的想法时，有一个以中央的数据为核心的解释、评估、结论圈。数据核心通常隐于视野之中。加强系统思维很重要的一步就是，分享实际数据或者观察结果，而这些数据都需要经过解释和结论的整理。比如，在谈论美国汽车业的未来时，有人可能会说：“美国汽车业造不出高质量、省油又赚钱的汽车。整个汽车行业就不是按照这样的方式构建的。”得出这样的结论，是因为这个人依赖于以下数据：购买汽车的第一手经验，从新闻报道中得到花边新闻，《华尔街日报》上一张显示过去10年间世界市场相对份额情况的图表。虽然这些数据是有效的，但是不足以得出这个结论。另外可能还有一些不同数据，表明了美国电池行业的增长状况，或者对新型节能技术的投资状况。这些数据可能会让第二个人得出不同的结论：“美国实际上有能力生产节能汽车，我打赌在未来10年中美国将占据世界市场超过50%的份额。”现在我们陷入一个僵局之中。两个人都得出各自的结论。然而，他们并没有和我们分享各自得出这些结论的数据。他们也没有分享自己是如何解释、评估这些数据的。使用这个假想圈，一个人能够采用系统方法并开始探究。“得出这个结论的数据是什么？”“你能帮我解释你的推理吗？”不是来来回回地交换观点，系统方法是要让人们解释各自的推理和交换数据。假想圈帮助我们想象出每个行动内部的样子，以及基于一系列假想之上的结论，通过对这些假想的挖掘，从而获得更好的理解，最终做出更好的决策。

替代谬论

电影应该在什么时候从编辑审查转到试拍阶段？一辆卡车应该什么时候离开码头？我们应该什么时候关闭维修生产线？这些都是典型的商业问题，通常都是以同样的方式回答：我们认为过去是如何做的，那今后也应该如何做。

我们将之称为替代谬论（substitutio fallacy）。我们总是自认为在使用的就是最好的。或者从另外一个层面来说，我们总是假定自己的好恶就是客户的好恶。产品的包装应该是什么颜色？我们总觉得如果自己喜欢这个包装，那么客户也就会喜欢这个包装。我们总以为客户和自己拥有同样的想象、愿望和需求。份额情况的图表。虽然这些数据是有效的，但是不足以得出这个结论。另外可能还有一些不同数据，表明了美国电池行业的增长状况，或者对新型节能技术的投资状况。这些数据可能会让第二个人得出不同的结论：“美国实际上有能力生产节能汽车，我打赌在未来10年中美国将占据世界市场超过50%的份额。”现在我们陷入一个僵局之中。两个人都得出各自的结论。然而，他们并没有和我们分享各自得出这些结论的数据。他们也没有分享自己是如何解释、评估这些数据的。使用这个假想圈，一个人能够采用系统方法并开始探究。“得出这个结论的数据是什么？”“你能帮我解释你的推理吗？”不是来来回回地交换观点，系统方法是要让人们解释各自的推理和交换数据。假想圈帮助我们想象出每个行动内部的样子，以及基于一系列假想之上的结论，通过对这些假想的挖掘，从而获得更好的理解，最终做出更好的决策。

替代谬论

电影应该在什么时候从编辑审查转到试拍阶段？一辆卡车应该什么时候离开码头？我们应该什么时候关闭维修生产线？这些都是典型的商业问题，通常都是以同样的方式回答：我们认为过去是如何做的，那今后也应该如何做。

我们将之称为替代谬论（substitutio fallacy）。我们总是自认为在使用的就是最好的。或者从另外一个层面来说，我们总是假定自己的好恶就是客户的好恶。产品的包装应该是什么颜色？我们总觉得如果自己喜欢这个包装，那么客户也就会喜欢这个包装。我们总以为客户和自己拥有同样的想象、愿望和需求。通过使用系统思维，我们意识到，客户的愿望可能完全不同。例如，一家加州大型医院决定设计一套新的病人接收程序。医生、护士和医院的管理者对于病人在初次进入医院时需要什么都有各自的想法。护士认为病人想要先得到一份身体状况的评估报告，之后按照疾病或伤害的严重程度送入急诊室。他们从没想到身体问题不严重的病人更喜欢在急诊室之外的地方接受治疗。管理者认为急诊室应该成为医院利润来源的中心，所以命令急诊室的服务费用要高于常规病房。医生认为病人并不需要马上见到他们。事实上，病人把医生最初的打招呼当作入住医院程序中最重要的一个部分。这些群体都成了替代谬论的受害者。

实施研究以理解客户真正需求是克服替代谬论的关键。这意味着要提出棘手的问题。治疗每种来急诊室的病人的最佳流程是什么？应该采用什么样的标准确定货车离开卸货站的时间？什么时候就算满了？客户什么时候想接收订单？整理仓库中库存的最佳方法是什么？通过条形码？还是最大限度地利用空间？

培养提出正确问题的技巧并不容易。但是这种付出是有回报的。我们的一位客户就对一个内部团队加大投入，专门训练人们使用系统思考改善业务流程。这个客户是一家大型国家机构，在仔细审查了自己的账单、审计和注册登记之后，他们清理了价值数百万美元的浪费和低效开销。他们发现许多工作流程只是与客户的需求部分相关。这些流程都深植于传统和习惯当中。通过使用系统思维，我们意识到，客户的愿望可能完全不同。例如，一家加州大型医院决定设计一套新的病人接收程序。医生、护士和医院的管理者对于病人在初次进入医院时需要什么都有各自的想法。护士认为病人想要先得到一份身体状况的评估报告，之后按照疾病或伤害的严重程度送入急诊室。他们从没想到身体问题不严重的病人更喜欢在急诊室之外的地方接受治疗。管理者认为急诊室应该成为医院利润来源的中心，所以命令急诊室的服务费用要高于常规病房。医生认为病人并不需要马上见到他们。事实上，病人把医生最初的打招呼当作入住医院程序中最重要的一个部分。这些群体都成了替代谬论的受害者。

实施研究以理解客户真正需求是克服替代谬论的关键。这意味着要提出棘手的问题。治疗每种来急诊室的病人的最佳流程是什么？应该采用什么样的标准确定货车离开卸货站的时间？什么时候就算满了？客户什么时候想接收订单？整理仓库中库存的最佳方法是什么？通过条形码？还是最大限度地利用空间？

培养提出正确问题的技巧并不容易。但是这种付出是有回报的。我们的一位客户就对一个内部团队加大投入，专门训练人们使用系统思考改善业务流程。这个客户是一家大型国家机构，在仔细审查了自己的账单、审计和注册登记之后，他们清理了价值数百万美元的浪费和低效开销。他们发现许多工作流程只是与客户的需求部分相关。这些流程都深植于传统和习惯当中。系统思维和组织结构

一家旧金山的法律公司在主要业务领域面临着业绩下滑和竞争加剧的发展前景，于是他们向我们公司求助。

我们的情况分析显示，这家公司缺乏一致的管理理念。他们的主要业务领域——知识产权、房地产、遗嘱认证和企业，每个都表现得像一个独立的公司。在工作量和账目的管理上，四个不同的领域都有不同的薪酬和政策。“你们虽在同一个屋檐下工作，却存在四种文化。”我们这样告诉这位任事股东。

从系统的角度来看，这个问题被称为不一致的管理规范。它可能造成一个组织在整体文化的表面之下形成“泡沫文化”（bubble cultures）。公司的每位合伙人都按照自己的标准进行管理。绩效标准的不统一导致组织内产生了大量冲突。他们缺乏解决这些冲突的管理系统，致使合伙人更加关注自己的孤立单位。公司中的人对管理层不再抱有幻想，进而影响到公司吸引和留住一流人才的能力，这进一步加剧了公司业绩的下滑，使管理不一致的问题循环往复，不断出现。

为了解决其存在的问题，我们公司帮助其在公司推进了一系列决策的落实，形成了一种新的管理结构。一个由三人组成的领导团队被授权为整个公司设定绩效目标和标准。这个团队一到位，公司的文化就开始发生转变。管理准则的一致确保了整个组织的健康发展。原来的泡沫文化消失了。曾经让公司陷入瘫痪的冲突得以解决，因为有一个论坛来专门解决这些问题。系统思维和组织结构

一家旧金山的法律公司在主要业务领域面临着业绩下滑和竞争加剧的发展前景，于是他们向我们公司求助。

我们的情况分析显示，这家公司缺乏一致的管理理念。他们的主要业务领域——知识产权、房地产、遗嘱认证和企业，每个都表现得像一个独立的公司。在工作量和账目的管理上，四个不同的领域都有不同的薪酬和政策。“你们虽在同一个屋檐下工作，却存在四种文化。”我们这样告诉这位任事股东。

从系统的角度来看，这个问题被称为不一致的管理规范。它可能造成一个组织在整体文化的表面之下形成“泡沫文化”（bubble cultures）。公司的每位合伙人都按照自己的标准进行管理。绩效标准的不统一导致组织内产生了大量冲突。他们缺乏解决这些冲突的管理系统，致使合伙人更加关注自己的孤立单位。公司中的人对管理层不再抱有幻想，进而影响到公司吸引和留住一流人才的能力，这进一步加剧了公司业绩的下滑，使管理不一致的问题循环往复，不断出现。

为了解决其存在的问题，我们公司帮助其在公司推进了一系列决策的落实，形成了一种新的管理结构。一个由三人组成的领导团队被授权为整个公司设定绩效目标和标准。这个团队一到位，公司的文化就开始发生转变。管理准则的一致确保了整个组织的健康发展。原来的泡沫文化消失了。曾经让公司陷入瘫痪的冲突得以解决，因为有一个论坛来专门解决这些问题。