跨边界式共生成长

南加州大学格林纳（Larry E.Graier）教授于1972年在《哈佛商业评论》上发表的《组织成长的演变和变革》（Evolutio ad Revolutio as Orgaizatios Grow）一文中提出了组织成长的阶段模型，并绘制了企业成长曲线图。格林纳提出，在企业成长的每一个阶段都会有相匹配的组织结构、领导方式与管理协调机制等。在企业发展到一定阶段后，组织内的制度、流程都会趋于完善，因此我们能够看到很多成熟的传统企业，其内部效率都比较高，并建立了较好的协同文化。但这些在边界内获得有效成长的企业，有些时候也容易陷入“彭罗斯管理约束”，即一家企业因为受限于管理资源，在其成长过程中极有可能面临管理能力的瓶颈，导致处于低成长状态。

因此，在探讨了边界内的组织成长后，我们来探讨跨边界式共生成长，帮助企业避免落入边界内成长的陷阱，帮助企业通过寻求跨边界式共生成长，找到组织成长的第二曲线或新引擎。

数字技术加速了企业与企业、产业链与产业链之间的连接，提供了企业从外部获得“边界外”组织效率与价值进化的条件和能力。今天的企业已嵌入到各式各样的价值链或价值网络中，组织/产业平台、价值网络、产业生态系统及生态链/生态网等概念无不昭示着，企业迎来了向外获取效率来源、与组织外部协同成长的新机遇。如果能具备打破边界、跨边界式成长的思维，那么企业必将有机会摆脱停滞的困境。跨边界式共生成长

南加州大学格林纳（Larry E.Graier）教授于1972年在《哈佛商业评论》上发表的《组织成长的演变和变革》（Evolutio ad Revolutio as Orgaizatios Grow）一文中提出了组织成长的阶段模型，并绘制了企业成长曲线图。格林纳提出，在企业成长的每一个阶段都会有相匹配的组织结构、领导方式与管理协调机制等。在企业发展到一定阶段后，组织内的制度、流程都会趋于完善，因此我们能够看到很多成熟的传统企业，其内部效率都比较高，并建立了较好的协同文化。但这些在边界内获得有效成长的企业，有些时候也容易陷入“彭罗斯管理约束”，即一家企业因为受限于管理资源，在其成长过程中极有可能面临管理能力的瓶颈，导致处于低成长状态。

因此，在探讨了边界内的组织成长后，我们来探讨跨边界式共生成长，帮助企业避免落入边界内成长的陷阱，帮助企业通过寻求跨边界式共生成长，找到组织成长的第二曲线或新引擎。

数字技术加速了企业与企业、产业链与产业链之间的连接，提供了企业从外部获得“边界外”组织效率与价值进化的条件和能力。今天的企业已嵌入到各式各样的价值链或价值网络中，组织/产业平台、价值网络、产业生态系统及生态链/生态网等概念无不昭示着，企业迎来了向外获取效率来源、与组织外部协同成长的新机遇。如果能具备打破边界、跨边界式成长的思维，那么企业必将有机会摆脱停滞的困境。英国“社会哲学家”查尔斯·汉迪（Charles Hady）在《第二曲线》中提出，要在第一曲线达到巅峰之前开始寻找企业的第二曲线，这种第二曲线不同于之前的成功经验和模式，是在企业时间、资源和动力都很充足时开始的企业创新成长之道。格林纳也强调，管理的关键任务就是找到一套新的组织实践，这套组织实践能帮助组织实现成长进化。我们决定从跨边界式共生成长中，找到组织获得外部协同增效、系统效率与价值进化的方式。

四次工业革命的管理特征与企业成长进化

先让我们从历史视角回顾历次工业革命，从中我们可以一窥企业协同增效效率的获取与价值进化的路径（见表4-3）。

从世界历史范围来看，企业最早的存在形式是工厂，它替代了之前的个体手工业及家庭手工业作坊。在这个阶段，得益于蒸汽机械的广泛应用（第一次工业革命，18世纪60年代开始），工厂能把个体集中起来利用机械等进行分工操作。在这个阶段，生产效率提高，规模化生产实现，生产与销售开始进行分工，职能化组织结构也逐渐出现。企业与环境中其他企业的基本关系就是市场交易或竞争关系。这一阶段，企业成长的效率主要来源于企业内部，取决于内部的生产、销售等协同效率，也可看作由竞争关系带来的被动协同增效成长。“工厂制”发展的一个结果就是，单个企业主需要与他人进行资本“合伙”才能实现更好的发展。此时，企业管理保持高效价值创造的重点是：组织用高效生产以适应竞争。在工厂生产中，机器生产替代手工生产，在竞争关系下，企业自身的生产能力、产品运输及销售成为组织成长的核心。英国“社会哲学家”查尔斯·汉迪（Charles Hady）在《第二曲线》中提出，要在第一曲线达到巅峰之前开始寻找企业的第二曲线，这种第二曲线不同于之前的成功经验和模式，是在企业时间、资源和动力都很充足时开始的企业创新成长之道。格林纳也强调，管理的关键任务就是找到一套新的组织实践，这套组织实践能帮助组织实现成长进化。我们决定从跨边界式共生成长中，找到组织获得外部协同增效、系统效率与价值进化的方式。

四次工业革命的管理特征与企业成长进化

先让我们从历史视角回顾历次工业革命，从中我们可以一窥企业协同增效效率的获取与价值进化的路径（见表4-3）。

从世界历史范围来看，企业最早的存在形式是工厂，它替代了之前的个体手工业及家庭手工业作坊。在这个阶段，得益于蒸汽机械的广泛应用（第一次工业革命，18世纪60年代开始），工厂能把个体集中起来利用机械等进行分工操作。在这个阶段，生产效率提高，规模化生产实现，生产与销售开始进行分工，职能化组织结构也逐渐出现。企业与环境中其他企业的基本关系就是市场交易或竞争关系。这一阶段，企业成长的效率主要来源于企业内部，取决于内部的生产、销售等协同效率，也可看作由竞争关系带来的被动协同增效成长。“工厂制”发展的一个结果就是，单个企业主需要与他人进行资本“合伙”才能实现更好的发展。此时，企业管理保持高效价值创造的重点是：组织用高效生产以适应竞争。在工厂生产中，机器生产替代手工生产，在竞争关系下，企业自身的生产能力、产品运输及销售成为组织成长的核心。表4-3　“工业革命”视角下企业成长系统效率特征

19世纪70年代初期，随着第二次工业革命的开始，电力得到广泛应用，内燃机与新交通工具出现并得到使用，化学工业也开始建立，这些都极大地加速了生产力与生产关系的变革发展。“工厂制”后出现了“公司制”，公司取代个人成为社会经济活动的主体，企业组织规模进一步扩大。福特开创的流水线模式引发了大量生产并使一些企业获得了规模效应，一些领域出现了大型企业集团甚至是垄断组织。这一阶段，企业与企业之间依旧以竞争模式为主，组织结构以“科层制”为主，组织效率依赖于内部的分工与协同效率。第二次工业革命带来了生产的标准化、专业化、定额化，组织的分工协作更加紧密，各部门的协作目的以生产为中心。规范化、制度化管理也帮助企业明晰了组织内部的分工与协作，极大地贡献了组织效率。此时的企业，依然处于通过竞争关系产生的被动协同增效中。表4-3　“工业革命”视角下企业成长系统效率特征

19世纪70年代初期，随着第二次工业革命的开始，电力得到广泛应用，内燃机与新交通工具出现并得到使用，化学工业也开始建立，这些都极大地加速了生产力与生产关系的变革发展。“工厂制”后出现了“公司制”，公司取代个人成为社会经济活动的主体，企业组织规模进一步扩大。福特开创的流水线模式引发了大量生产并使一些企业获得了规模效应，一些领域出现了大型企业集团甚至是垄断组织。这一阶段，企业与企业之间依旧以竞争模式为主，组织结构以“科层制”为主，组织效率依赖于内部的分工与协同效率。第二次工业革命带来了生产的标准化、专业化、定额化，组织的分工协作更加紧密，各部门的协作目的以生产为中心。规范化、制度化管理也帮助企业明晰了组织内部的分工与协作，极大地贡献了组织效率。此时的企业，依然处于通过竞争关系产生的被动协同增效中。第三次工业革命（20世纪40年代开始）在信息技术及新能源技术等领域取得了很大突破，带来了巨大的社会经济及管理变革。各企业之间的联系更紧密，大规模制造向大规模定制转变。企业的生产组织形式也发生了巨大变化，能否快速响应客户需求成为决定企业能否生存的关键因素，因此，以企业为主体的产业开始呈现出产业组织网络化及产业边界模糊化的特征。这个阶段的企业开始大量寻求外部合作，产业链之间的协同与竞争成为企业间关系的核心，组织效率的主要来源转向外部，成长动力则依赖于产业链之间的协同与合作。平台型组织在这个阶段涌现，它们打破组织边界，整合消费者、合作伙伴等外部资源，进行全员创新。这一阶段的组织结构变得扁平化，更能响应前端的消费者诉求。

第三次工业革命的核心特征是信息化，它引发了生产与组织方式的巨大变革。信息技术的快速发展使大量物质流转化为信息流，生产组织中的各环节可被无限细分，企业之间的协同合作变得更深入。一方面，企业会进行生产过程或价值链的“纵向分离”，将内部生产过程或价值链的某些阶段外包，依靠外部组织来提供成本更低的产品、服务或职能活动。另一方面，加强“横向联系”，企业借助数字技术可以在较短时间内以较低成本聚合各种资源，与产业链合作伙伴甚至是竞争对手深入合作，形成新型竞争协作关系。1996年，詹姆士·穆尔（James F.Moore）在《竞争的衰亡》一书中指出，公司要实现组织成长，需要商业物种共同进化以建立“商业生态系统”，即与其他公司协同进行顾客价值创造，倡导培育协作性经济群体。信息技术变革使得价值链协同成为组织效率的重要来源，这个阶段出现了以共生关系构建为核心特征的主动协同增效。第三次工业革命（20世纪40年代开始）在信息技术及新能源技术等领域取得了很大突破，带来了巨大的社会经济及管理变革。各企业之间的联系更紧密，大规模制造向大规模定制转变。企业的生产组织形式也发生了巨大变化，能否快速响应客户需求成为决定企业能否生存的关键因素，因此，以企业为主体的产业开始呈现出产业组织网络化及产业边界模糊化的特征。这个阶段的企业开始大量寻求外部合作，产业链之间的协同与竞争成为企业间关系的核心，组织效率的主要来源转向外部，成长动力则依赖于产业链之间的协同与合作。平台型组织在这个阶段涌现，它们打破组织边界，整合消费者、合作伙伴等外部资源，进行全员创新。这一阶段的组织结构变得扁平化，更能响应前端的消费者诉求。

第三次工业革命的核心特征是信息化，它引发了生产与组织方式的巨大变革。信息技术的快速发展使大量物质流转化为信息流，生产组织中的各环节可被无限细分，企业之间的协同合作变得更深入。一方面，企业会进行生产过程或价值链的“纵向分离”，将内部生产过程或价值链的某些阶段外包，依靠外部组织来提供成本更低的产品、服务或职能活动。另一方面，加强“横向联系”，企业借助数字技术可以在较短时间内以较低成本聚合各种资源，与产业链合作伙伴甚至是竞争对手深入合作，形成新型竞争协作关系。1996年，詹姆士·穆尔（James F.Moore）在《竞争的衰亡》一书中指出，公司要实现组织成长，需要商业物种共同进化以建立“商业生态系统”，即与其他公司协同进行顾客价值创造，倡导培育协作性经济群体。信息技术变革使得价值链协同成为组织效率的重要来源，这个阶段出现了以共生关系构建为核心特征的主动协同增效。21世纪初，第四次工业革命来临。世界万物发生深度互联，技术变化及普及的速度加快都是这一阶段的典型特征。跟前三次工业革命明显不同的是，第四次工业革命的核心特征是以“智能协同，连接共生”为主题。通过数字技术实现人与人之间、人与机器和工具之间以及人与组织之间的连接共生。

连接、协同、共生能更好地集合智慧与力量去创造单一企业无法创造的价值，为企业提供价值创新与非线性成长的机会。这也是我们观察到很多企业能够得到更多成长机会的原因。碧桂园和美的集团组合打造优质的产城融合项目，将美的“美好生活”科技融入碧桂园的住宅项目；李宁和人民日报组合打造“李宁&人民日报”卫衣，成为跨界营销的典范；智慧树网与各大学的“在线+线下”的组合带来新的教学与学习体验，也破了教育资源的时空限制；淘宝首创“云春游”形式，八大博物馆（包括中国国家博物馆、敦煌研究院等）支持进馆直播，吸引了超过1000万人围观。

第四次工业革命中主导的技术特征是移动技术、大数据、人工智能、虚拟现实、量子通信等多元技术连接协同。这些新兴技术将作为一种组合投入现有组织及经济系统，它们带来的是组织生产形式及价值管理模式的巨变。企业化生产向社会化生产转变，人工智能等，或增强人类创新，或替代人类创新。虽然，第四次工业革命刚进入“导入期”，也就是范式重构期，但是，我们已经可以看到数字化与产业进行深度融合后基于共生关系产生的无限可能性与成长性。这种可能性与成长性不仅表现在“前端”的数字化，让消费者有了更好的消费体验，也体现在企业“中后台”的数字化，让组织成员间有更好的21世纪初，第四次工业革命来临。世界万物发生深度互联，技术变化及普及的速度加快都是这一阶段的典型特征。跟前三次工业革命明显不同的是，第四次工业革命的核心特征是以“智能协同，连接共生”为主题。通过数字技术实现人与人之间、人与机器和工具之间以及人与组织之间的连接共生。

连接、协同、共生能更好地集合智慧与力量去创造单一企业无法创造的价值，为企业提供价值创新与非线性成长的机会。这也是我们观察到很多企业能够得到更多成长机会的原因。碧桂园和美的集团组合打造优质的产城融合项目，将美的“美好生活”科技融入碧桂园的住宅项目；李宁和人民日报组合打造“李宁&人民日报”卫衣，成为跨界营销的典范；智慧树网与各大学的“在线+线下”的组合带来新的教学与学习体验，也破了教育资源的时空限制；淘宝首创“云春游”形式，八大博物馆（包括中国国家博物馆、敦煌研究院等）支持进馆直播，吸引了超过1000万人围观。

第四次工业革命中主导的技术特征是移动技术、大数据、人工智能、虚拟现实、量子通信等多元技术连接协同。这些新兴技术将作为一种组合投入现有组织及经济系统，它们带来的是组织生产形式及价值管理模式的巨变。企业化生产向社会化生产转变，人工智能等，或增强人类创新，或替代人类创新。虽然，第四次工业革命刚进入“导入期”，也就是范式重构期，但是，我们已经可以看到数字化与产业进行深度融合后基于共生关系产生的无限可能性与成长性。这种可能性与成长性不仅表现在“前端”的数字化，让消费者有了更好的消费体验，也体现在企业“中后台”的数字化，让组织成员间有更好的