对大多数高管来说，“难以相处”会在短期内对他们的职业生涯造成巨大破坏。对我的客户——唐纳德来说，他的未来职业发展机遇已经大大受限，除非他学会更加有效地与他人合作。然而，当我与唐纳德讨论这个问题时，他明确表示，只愿对自己的行为做出很少的一些变化。他告诉我，“我确实需要做出一些改变，但如果全部改变，那么我就不再是我了。”他坚持说，如果他全盘接受改变建议，他就不再

零售供应链运营零售供应链最终服务于客户，客户的需求随着经济、技术、竞争、时间、所处人生阶段的变化而变化，导致商品的销售有起有落，就产生了生命周期。导入期的新产品，刚刚进入市场，市场上还没有建立消费习惯；成长、成熟期的产品持续被市场需要；衰落期的产品将面临被淘汰。成长、成熟期的产品是生意的稳定收入来源，同时成长、成熟期产品的下一步是衰退。以苹果手机为例，图5-

什么。心怀责任对于业务战略的成功执行也是十分关键的。合作的终极含义是分担责任。这意味着SBP要关心的是整个战略的运行结果，而不仅是其本人负责的那一部分。一个业务战略有任何部分出了问题，整个战略都会受到牵累。劳勒和莫尔曼曾说：“大部分战略，比方说并购战略，其失败都不是因为没有想好，而是因为没有做好。”（2003，p.2）。所以，作为战略性业务伙伴，你有责任而且

并在项目缺少资源时，及时准确地找到它，就可以了。我们把这一层次的HR知识称为基本能力，拥有了这些知识可以帮助你打开客户的大门。除此之外，还有许多其他领域的HR知识也需要掌握，主要内容如下：●变革管理　变革时刻都在发生，变革的速度会越来越快。你可以在沟通和执行变革方面为客户提供有价值的指导。●咨询模型和技巧　SBP不是通过其地位和权力，而是通过对他人的影响和指

第四章领导力误区之三：“非黑即白”的思考方式第四章领导力误区之三：“非黑即白”的思考方式作为一家大型保险公司的高级财务主管，我的客户玛丽莲比公司中大部分人更了解规章制度。而且她坚持按照规章制度办事，哪怕是细枝末节也不放过。她承认自己有一些固执，但是保险行业的灵活性会带来一些风险，而这正是玛丽莲不想见到也不愿承担的。在这样一个受到高度监管的行业中工作了几年，玛

因为生产周期长，销售周期短，这就要求服装企业提前做好计划，决定下一季的商品的品种和数量。企划的款式众多，要在各个款式中做选择，看好的商品就多备货，没把握的就少备货。因为流行趋势多变，消费者需求多变，所以不能全部用提前很早做好的季前计划来指导当季货品的结构和数量。如图3-59所示，为了管理需求周期和生产周期的差异，服装零售商一般会把销售时间按照季节分为四季，每

W01 骨干格局作者视频导读W01 骨干格局作者视频导读价值逻辑。人的价值观要稳定，不能人云亦云，要学会判断，内心有所坚守。情感逻辑。对外界的刺激，我们不能做应激式反应，而应该冷静思考。面对外界刺激，我们在回应之前，要先给自己留一个空间和一段时间。工作逻辑。“享乐在先”的想法与任何企业的价值取向都是背道而驰的。先把工作做好，才可能有待遇的提升。职务（岗位）没

图5-4　面对网络化的对手：美国特种部队被训练出来是为了打击等级结构的敌人。但基地组织是一种网络化结构。美军内部等级分明，就算是特种作战部队也一样。基地组织是一个网络，是一种拥有速度、灵活性和持续适应性的结构。它包括许多个人和团体，以重建纯粹的伊斯兰组织为名，对各种目标实施袭击。一些袭击是中心指挥的，其他的则由个体自主发动。麦克里斯特尔必须在他自己的组织中形

●优缺点的分析：说明被试者的强项和需要改进之处。●培训发展计划：根据测评所反映出来的优缺点，结合被试者的工作特点，给出培训发展的建议。案例：受某省电科院委托，我所在的咨询公司为该电科院的专家人才队伍开展了胜任模型构建与测评的项目。本项目共分三个阶段：一、模型构建在项目前期的大量访谈调研中，项目组提取了35项胜任特质，然后通过问卷调查，请电科院现有专家人才对提

感知分为外部分析和内部分析。它的目的是：首先，分析当前的市场和竞争情况，同时观察竞争对手做得怎么样；其次，分析自己之前制定的战略、上个循环执行的结果，以及当前所具备的能力。就像军事战争中的侦察工作，要做到知己知彼，了解敌我力量对比。外部分析包含消费者分析、市场分析、竞争对手分析。这对零售企业非常关键，如果对那些经营不下去的企业进行分析，你会发现，其中有一个原

现行为问题进行提问，例如，“你为什么觉得你的团队会从360°反馈当中获益呢？”你观察到他们的哪些表现让你认为360°反馈对他们有帮助？这个问题可以从关注解决方案的焦点转移到关注团队的绩效。在讨论团队业绩表现行为之后，你还可以问一些与业务结果有关的问题。就业务差距和业绩行为差距的探讨，可以帮助你的客户找到需要改进的方面。这种关注业务需求和绩效需求的做法可以说是

理者提升认知及寻找行动的方式方法。第二部分主要介绍协同共生论的具体构成部分，即协同共生论的具体内容与方法。第三章探讨的是协同共生效应。协同共生效应本质上发挥的是增效作用，围绕着增效作用，我们发现需要理解五大命题，即整体大过部分之和，竞争关系带来被动增效，共生关系带来主动增效，自组织带来系统自我进化增效，范围经济更能使企业获得协同共生优势。第四章探讨的是协同共

我的客户伊森有一天来找我，对于自己全面测评的反馈结果，他感到困惑和苦恼。好消息是他的直接下属很崇拜他。“最好的老板！”一名员工评价道。另一名则说：“我喜欢上班，因为我为他工作！”他们把伊森描述成一个思想开放、友好、真诚、善于倾听的好老板，他意志坚定、能够清晰地传达自己的目标，并且能够有效地对工作进行跟进。显然，伊森在带领团队上做得很好。不那么好的消息来自另外

跨产业边界等多样化触点的自由组合，实现了新的价值创造，这正是我们需要重新认识企业价值的根本之所在。管理重塑的观念更新探讨管理方法，核心在于要围绕如何创造企业价值而展开。如前所述，今天的企业有六种价值定位，它们决定了企业价值战略的变化，而支撑企业价值战略的管理模式也应随之改变，这就要求企业重塑现有的管理，为了做到这一点，至少有如下几个观念需要更新。观念一：创造

更深入，更懂客户，而零售商有客户的购物数据，两者合作发觉客户购物特点，挖掘客户需求，提供以客户需求为中心的快速响应的零售模式，也被称为ECR（effective cosumer respose）。对于聚焦品类零售商，比如服装零售更多的是围绕服装的主题，比如春装、套装、系列等开展具体的货品陈列，并且要考虑视觉搭配、款式组合的因素；零食、面包零售商则更多地以商品

案要由培训师提供，阅卷工作要由培训组织者负责。（3）行为改变：通过访谈学员的直接上级，了解学员在工作表现上与培训前相比有哪些正向的变化。访谈要在培训结束的一个月之后，因为行为转变需要时间。除了访谈上级，也可以和参训学员沟通，让他们自己说说发生了哪些改变。（4）业务影响：通过绩效评估，了解培训对学员的工作业绩产生了什么影响。每周自问：如何应用已经掌握的知识解决

授权工作的质量，来判断他是否有发展潜力、能否交给他更重要的工作。接下来我们谈一谈如何克服上述障碍。（1）我宁愿做事而不愿意管人：必须强化经理人的人际思维，重新认知管理的内涵——理解人性，理顺事情（见D150、D151），才能突破这一障碍。（2）我会比任何人做得都好：不少经理人在遇到授权工作的质量，来判断他是否有发展潜力、能否交给他更重要的工作。接下来我们谈一

协同共生论的概念界定经典文献给我们的启示哈肯的协同论的提出，虽然对管理学有着特殊的意义，但囿于复杂的模型处理和高度抽象的数学符号和语义解读，并没有在管理领域得到广泛运用。安索夫完成了哈肯未能完成的任务，将“协同”运用到管理领域中。安索夫同时关注了组织内协同和组织间协同，但对“协同”的经济学内涵，他更多关注的是规模经济带来的协同效益。卡普兰和诺顿提出的平衡计分

馈，从而帮助品牌商优化设计、包装、定价，同时也能依据这些信息估计首批量产的规模。在数字化时代，试销变得更为简单，京东推出的“新品频道”专门有新品板块甚至新品免费试用的区域，这也是一种在线化试销的方式。京东可以通过分析点击、浏览、加购等数据来了解新品的热度，然后指导品牌商做新品销售预测。（3）产品量产阶段进入量产阶段，就到了和供应链关系密切的环节，此时最重要的

•图文表格并用在PPT设计中，图片、文字、表格是经常结合在一起使用的元素，如果运用得当，同样起到很好的页面美化效果。图文要一致：俗话说：一图抵千言，图片在PPT中的重要性不言而喻。因为从左右脑的分工角度来讲，课程中的文字内容属于偏左脑的逻辑性内容，而图片则属于偏右脑的图像化内容，图文搭配能够帮助学员更好地理解和记忆内容。在为PPT内容配图时，应注意图片所传递