现行为问题进行提问，例如，“你为什么觉得你的团队会从360°反馈

当中获益呢？”你观察到他们的哪些表现让你认为360°反馈对他们有

帮助？这个问题可以从关注解决方案的焦点转移到关注团队的绩效。

在讨论团队业绩表现行为之后，你还可以问一些与业务结果有关的问

题。就业务差距和业绩行为差距的探讨，可以帮助你的客户找到需要

改进的方面。这种关注业务需求和绩效需求的做法可以说是识别战略

性项目的基础。

你能做的事情

在Cool Age一例中，你对那个营销和销售的部门副总首先要问什

么问题呢？答案是：你所要问的问题应当紧扣GAPS！地图的每个具

体方面。在重构性讨论之前，你必须为每个方面都准备好至少一个开

场问题。

1.看看本章结尾图6-8的答案，从业务上的“应当是什么”方格

中开始，想出一个你需要问的问题，并将这些问题填入图6-5中。

2.现在转到绩效上的“应当是什么”一格，就地区经理应当做什

么，你会向副总提出什么问题呢？

3.确保你所提的问题都是开放的、具体的和中立的，并且不对任现行为问题进行提问，例如，“你为什么觉得你的团队会从360°反馈

当中获益呢？”你观察到他们的哪些表现让你认为360°反馈对他们有

帮助？这个问题可以从关注解决方案的焦点转移到关注团队的绩效。

在讨论团队业绩表现行为之后，你还可以问一些与业务结果有关的问

题。就业务差距和业绩行为差距的探讨，可以帮助你的客户找到需要

改进的方面。这种关注业务需求和绩效需求的做法可以说是识别战略

性项目的基础。

你能做的事情

在Cool Age一例中，你对那个营销和销售的部门副总首先要问什

么问题呢？答案是：你所要问的问题应当紧扣GAPS！地图的每个具

体方面。在重构性讨论之前，你必须为每个方面都准备好至少一个开

场问题。

1.看看本章结尾图6-8的答案，从业务上的“应当是什么”方格

中开始，想出一个你需要问的问题，并将这些问题填入图6-5中。

2.现在转到绩效上的“应当是什么”一格，就地区经理应当做什

么，你会向副总提出什么问题呢？

3.确保你所提的问题都是开放的、具体的和中立的，并且不对任何归因或解决方案有倾向性。可以参照第5章的图5-4中某些关于提问

的建议。

4.完成GAPS！地图中剩下的方格所对应的问题。

5.在完成之后，将你提出的问题与本章结尾图6-9中的问题做一

做对比。注意它们只是一些例子，而不是唯一答案。

值得注意的是，你需要准备的问题只需起到引导作用即可，而不

必是全部问题的清单。你准备的问题就是要确保讨论要关注GAPS！

地图的每个主要部分。然而，在谈话过程中你会了解到更多信息。根

据客户提供的信息，你会提出更多问题，而这些问题都是你事先无法

准备的。何归因或解决方案有倾向性。可以参照第5章的图5-4中某些关于提问

的建议。

4.完成GAPS！地图中剩下的方格所对应的问题。

5.在完成之后，将你提出的问题与本章结尾图6-9中的问题做一

做对比。注意它们只是一些例子，而不是唯一答案。

值得注意的是，你需要准备的问题只需起到引导作用即可，而不

必是全部问题的清单。你准备的问题就是要确保讨论要关注GAPS！

地图的每个主要部分。然而，在谈话过程中你会了解到更多信息。根

据客户提供的信息，你会提出更多问题，而这些问题都是你事先无法

准备的。图　6-5　Cool Age公司案例的GAPS！地图你准备向营销和销售副总

提出的问题

最后，在准备问题的过程中，你需要确定从GAPS！地图的哪部

分开始，然后怎样覆盖整个地图的内容。这就是我们所说的提问思路图　6-5　Cool Age公司案例的GAPS！地图你准备向营销和销售副总

提出的问题

最后，在准备问题的过程中，你需要确定从GAPS！地图的哪部

分开始，然后怎样覆盖整个地图的内容。这就是我们所说的提问思路的问题，只需记住从客户提出的最高层次的需求开始即可。那么在和

Cool Age一例中的副总进行讨论时该从哪里问起呢？既然副总提供的

信息是关于业务需求的（提高销售毛利润），你就应当从这一层次开

始。你需要深入探讨GAPS！地图上的业务部分，并获得尽可能多的

信息。在你发现业务方面的目标和现状之间的差距时，还可以提一些

归因上的问题。在完成业务方面的问题之后，你才能转向绩效方面的

讨论，过渡语可以是“显然，你提到地区经理完成盈利目标很重要，

但他们需要如何改进才能达到我们期望高端价位呢？”图6-6说明了

如何从地图中的业务部分开始重构讨论时应运用的思路。的问题，只需记住从客户提出的最高层次的需求开始即可。那么在和

Cool Age一例中的副总进行讨论时该从哪里问起呢？既然副总提供的

信息是关于业务需求的（提高销售毛利润），你就应当从这一层次开

始。你需要深入探讨GAPS！地图上的业务部分，并获得尽可能多的

信息。在你发现业务方面的目标和现状之间的差距时，还可以提一些

归因上的问题。在完成业务方面的问题之后，你才能转向绩效方面的

讨论，过渡语可以是“显然，你提到地区经理完成盈利目标很重要，

但他们需要如何改进才能达到我们期望高端价位呢？”图6-6说明了

如何从地图中的业务部分开始重构讨论时应运用的思路。图　6-6　从GAPS地图业务部分开始的逻辑路径图　6-6　从GAPS地图业务部分开始的逻辑路径