我的客户伊森有一天来找我，对于自己全面测评的反馈结果，他感到困惑和苦恼。

好消息是他的直接下属很崇拜他。“最好的老板！”一名员工评价道。另一名则说：“我喜欢上班，因为我为他工作！”他们把伊森描述成一个思想开放、友好、真诚、善于倾听的好老板，他意志坚定、能够清晰地传达自己的目标，并且能够有效地对工作进行跟进。显然，伊森在带领团队上做得很好。

不那么好的消息来自另外两个反馈源——首先是伊森的两位老[1]板，一位是直属上司，另一位则是虚线上司。这两位上司看待他的方式完全不一样，他们的评论证明了这一点。下面是他们给出的一些评论：·缺乏主动性·缺乏可见度·没有促进讨论·无法提供有远见的想法或案例·需要更顽强·不在前面进行引导·需要在同级及下一级管理者之间建立更广泛的人际网络

第二个不怎么好的反馈源是伊森的平级同事们：·应该更多参与我的客户伊森有一天来找我，对于自己全面测评的反馈结果，他感到困惑和苦恼。

好消息是他的直接下属很崇拜他。“最好的老板！”一名员工评价道。另一名则说：“我喜欢上班，因为我为他工作！”他们把伊森描述成一个思想开放、友好、真诚、善于倾听的好老板，他意志坚定、能够清晰地传达自己的目标，并且能够有效地对工作进行跟进。显然，伊森在带领团队上做得很好。

不那么好的消息来自另外两个反馈源——首先是伊森的两位老[1]板，一位是直属上司，另一位则是虚线上司。这两位上司看待他的方式完全不一样，他们的评论证明了这一点。下面是他们给出的一些评论：·缺乏主动性·缺乏可见度·没有促进讨论·无法提供有远见的想法或案例·需要更顽强·不在前面进行引导·需要在同级及下一级管理者之间建立更广泛的人际网络

第二个不怎么好的反馈源是伊森的平级同事们：·应该更多参与·需要进行能够解决问题的讨论·没有让更广泛的群体参与其中·目标不明确·沟通不佳·没有得到足够的支持来完成工作·缺乏主人翁精神

伊森对这样的结果感到震惊和不安：“三组反馈的结果怎么会有如此不同？”

我让伊森回忆一下，一周中他花费在下属、老板以及同事身上的时间。他想了想，然后回答道：“我大概花费95%的时间在我的直接下属们身上。”

正如俗话所说，“一分钱一分货”，时间上的花费也是一样。现在，伊森意识到他在“向上管理”和“平级管理”中花费的时间过少，这意味着他的老板和同事们根本没有看到他的工作。这些反馈清晰地表明，伊森并没有给予所有利益相关者同样的关注度。

这也证实了伊森自己的想法：直接下属是他的舒适区。他承认，与同事和老板交流时，他感觉不那么自在。因此，他下意识地回避了与这两组的交流，但是这导致了伊森与他们之间关系的稳定恶化。伊森一直认为，如果他和他的团队表现良好业绩出色（就像他过去所有的位置一样），他就会平安无事。

我曾见过很多客户面临相似的挑战。当你进入组织中层时，你需要学习如何从你的直接下属和团队那里得到结果。因此，你会专注于“向下管理”。毕竟，在你事业的早期，领导下属是你成功的关键，它可以帮助你获得晋升、加薪，以及良好的组织内声誉。·需要进行能够解决问题的讨论·没有让更广泛的群体参与其中·目标不明确·沟通不佳·没有得到足够的支持来完成工作·缺乏主人翁精神

伊森对这样的结果感到震惊和不安：“三组反馈的结果怎么会有如此不同？”

我让伊森回忆一下，一周中他花费在下属、老板以及同事身上的时间。他想了想，然后回答道：“我大概花费95%的时间在我的直接下属们身上。”

正如俗话所说，“一分钱一分货”，时间上的花费也是一样。现在，伊森意识到他在“向上管理”和“平级管理”中花费的时间过少，这意味着他的老板和同事们根本没有看到他的工作。这些反馈清晰地表明，伊森并没有给予所有利益相关者同样的关注度。

这也证实了伊森自己的想法：直接下属是他的舒适区。他承认，与同事和老板交流时，他感觉不那么自在。因此，他下意识地回避了与这两组的交流，但是这导致了伊森与他们之间关系的稳定恶化。伊森一直认为，如果他和他的团队表现良好业绩出色（就像他过去所有的位置一样），他就会平安无事。

我曾见过很多客户面临相似的挑战。当你进入组织中层时，你需要学习如何从你的直接下属和团队那里得到结果。因此，你会专注于“向下管理”。毕竟，在你事业的早期，领导下属是你成功的关键，它可以帮助你获得晋升、加薪，以及良好的组织内声誉。但当你升到更高的位置时，工作方式发生了巨大变化。随着需求的增加，平衡时间和所有的利益相关者的需求变得更加重要。此时，对老板以及平级同事们的管理和对下属的管理同样重要。现在，让我们一起来探讨一下高层自我领导者们该如何应对这个问题。

积极的重要性

我的一位客户艾哈迈德是一位地区首席执行官，他有两个老板——两人都是全球首席执行官，身处两个不同的、遥远的国家，距离艾哈迈德都有几个时区。知道两位老板都非常忙，艾哈迈德不愿意“打扰他们”，所以他不经常和他们打交道；当他与他们联系时，通常是因为碰到了工作上的困难——大到足以让他请求更高层领导者的帮助和建议。

艾哈迈德认为，他只会在需要时才会打搅这两位忙碌而重要的领导者，无疑他是聪明的、体贴的。乍一看，他似乎很尊重他人，对吧？但事实并非如此。实际上，艾哈迈德的两位上司口头反映，他们认为他是“有着无穷问题，却又无法自行解决的领导者”。

艾哈迈德犯下一个严重的错误，这个错误我也经常在其他客户那里看到：他没有展示他和他的部门所做的决定；他没有展示什么时候运营顺利；他没有分享团队的成就与胜利。相反，他只在面对重大困但当你升到更高的位置时，工作方式发生了巨大变化。随着需求的增加，平衡时间和所有的利益相关者的需求变得更加重要。此时，对老板以及平级同事们的管理和对下属的管理同样重要。现在，让我们一起来探讨一下高层自我领导者们该如何应对这个问题。

积极的重要性

我的一位客户艾哈迈德是一位地区首席执行官，他有两个老板——两人都是全球首席执行官，身处两个不同的、遥远的国家，距离艾哈迈德都有几个时区。知道两位老板都非常忙，艾哈迈德不愿意“打扰他们”，所以他不经常和他们打交道；当他与他们联系时，通常是因为碰到了工作上的困难——大到足以让他请求更高层领导者的帮助和建议。

艾哈迈德认为，他只会在需要时才会打搅这两位忙碌而重要的领导者，无疑他是聪明的、体贴的。乍一看，他似乎很尊重他人，对吧？但事实并非如此。实际上，艾哈迈德的两位上司口头反映，他们认为他是“有着无穷问题，却又无法自行解决的领导者”。

艾哈迈德犯下一个严重的错误，这个错误我也经常在其他客户那里看到：他没有展示他和他的部门所做的决定；他没有展示什么时候运营顺利；他没有分享团队的成就与胜利。相反，他只在面对重大困难时才与他人交流。

这个故事告诉了我们什么呢？你要与老板保持积极沟通，维持对话的“健康比例”。“健康比例”指的是，每当你带给老板一个问题，你至少要用5个积极信息来进行平衡，不管是你的好消息还是团队的好消息，或者二者皆有。

事实上，我认为，你的工作就是让老板们知道你所在地区发生的好事——不仅仅是为了你自己事业的成功，而是为了让高层领导者能够了解、利用你的信息，做出明智的决策，进而为组织带来积极的影响。这是管理中一个非常重要的方面，也是经常被忽视的一个方面。（我们将在自我推销和可见度章节中更详细地讨论它。）

在进行“向上管理”中，我经常看到另一个错误：更多地关注直属老板，而不是“虚线上司”。这是因为直属老板会负责你的年终绩效考核，决定你的加薪和奖金。但是不要忘记，在现今复杂的组织架构中，一名领导者拥有多个虚线上司是很平常的事，而这些虚线上司往往拥有能够影响你整个职业生涯的巨大影响力。

因此，重要的是在你的两个（或多个）老板之间找到一个平衡，在今天日益复杂的汇报架构中，确保所有重要的高层管理者都知道你所在部门的情况。难时才与他人交流。

这个故事告诉了我们什么呢？你要与老板保持积极沟通，维持对话的“健康比例”。“健康比例”指的是，每当你带给老板一个问题，你至少要用5个积极信息来进行平衡，不管是你的好消息还是团队的好消息，或者二者皆有。

事实上，我认为，你的工作就是让老板们知道你所在地区发生的好事——不仅仅是为了你自己事业的成功，而是为了让高层领导者能够了解、利用你的信息，做出明智的决策，进而为组织带来积极的影响。这是管理中一个非常重要的方面，也是经常被忽视的一个方面。（我们将在自我推销和可见度章节中更详细地讨论它。）

在进行“向上管理”中，我经常看到另一个错误：更多地关注直属老板，而不是“虚线上司”。这是因为直属老板会负责你的年终绩效考核，决定你的加薪和奖金。但是不要忘记，在现今复杂的组织架构中，一名领导者拥有多个虚线上司是很平常的事，而这些虚线上司往往拥有能够影响你整个职业生涯的巨大影响力。

因此，重要的是在你的两个（或多个）老板之间找到一个平衡，在今天日益复杂的汇报架构中，确保所有重要的高层管理者都知道你所在部门的情况。向上管理和平级管理

当一位新老板接管了自己的部门时，我的客户玛丽琳才发现向上管理的困难性。她以前的上司是一个不喜欢干涉他人的领导者，他信任自己的手下能够独立完成好工作。但新老板是个微观管理者：他坚持要检查所有直接下属的工作，并让下属们解释每一个决定。这种新的工作方式对玛丽琳来说是一个巨大的转变，因为她不习惯在任何人的控制下工作，所以她和新老板的关系开始变得不稳定。

玛丽琳知道与老板关系的重要性，于是找到我对她进行指导。根据我们的讨论，她开始积极主动地与老板接触，并养成更频繁的“沟通”习惯，这样新老板就会知道她在做什么。玛丽琳换位思考，意识到这就是新老板所需要的，并且有意识地让他了解自己的计划和工作。她努力的结果几乎立刻就显现了出来：玛丽琳与新老板间的关系得到了快速加强。每当她要进行决策或行动时，她都会提醒自己：沟通、沟通、沟通！

但是没过多久，新老板又推行新的工作模式，这彻底惹恼了玛丽莲。面对一些玛丽琳几乎本能地知道正确答案的问题时，新老板坚持让她完全探索选项B、C、D、E的可能性，然后再进行最终决策。这导致玛丽琳和她的团队花费大量时间、资源去探索所有的选项，然后向上管理和平级管理

当一位新老板接管了自己的部门时，我的客户玛丽琳才发现向上管理的困难性。她以前的上司是一个不喜欢干涉他人的领导者，他信任自己的手下能够独立完成好工作。但新老板是个微观管理者：他坚持要检查所有直接下属的工作，并让下属们解释每一个决定。这种新的工作方式对玛丽琳来说是一个巨大的转变，因为她不习惯在任何人的控制下工作，所以她和新老板的关系开始变得不稳定。

玛丽琳知道与老板关系的重要性，于是找到我对她进行指导。根据我们的讨论，她开始积极主动地与老板接触，并养成更频繁的“沟通”习惯，这样新老板就会知道她在做什么。玛丽琳换位思考，意识到这就是新老板所需要的，并且有意识地让他了解自己的计划和工作。她努力的结果几乎立刻就显现了出来：玛丽琳与新老板间的关系得到了快速加强。每当她要进行决策或行动时，她都会提醒自己：沟通、沟通、沟通！

但是没过多久，新老板又推行新的工作模式，这彻底惹恼了玛丽莲。面对一些玛丽琳几乎本能地知道正确答案的问题时，新老板坚持让她完全探索选项B、C、D、E的可能性，然后再进行最终决策。这导致玛丽琳和她的团队花费大量时间、资源去探索所有的选项，然后