跨产业边界等多样化触点的自由组合，实现了新的价值创造，这正是我们需要重新认识企业价值的根本之所在。

管理重塑的观念更新

探讨管理方法，核心在于要围绕如何创造企业价值而展开。如前所述，今天的企业有六种价值定位，它们决定了企业价值战略的变化，而支撑企业价值战略的管理模式也应随之改变，这就要求企业重塑现有的管理，为了做到这一点，至少有如下几个观念需要更新。

观念一：创造属于你自己的、持续更新的不可替代性

在互联网时代，有一句话常被引用——“你跑赢了对手，却输给了时代。”这句话非常清晰地表达了在动态与迭代频发的环境下，企业不再能够固守原有优势的现实。例如，传统汽车制造商所生产的汽车，质量好、成本低、性能高，但是以特斯拉为代表的造车新势力，却完全不以传统汽车制造商的产业逻辑来发展。从传统汽车行业的未来发展来看，传统汽车制造商无论在产业系统内做出怎样的努力，都无法减缓衰退的趋势。也许我们还不能这么快下定论，但是，数字技术对传统汽车制造业的冲击以及技术渗透所产生的影响，已经是一个不争的事实。

技术变化与企业战略要素之间复杂的相互作用，会产生出人意料的结果。我们需要从稳定均衡的产业发展状态的思维习惯中跳出来，去感知跨领域或者新技术渗透带来的各种可能性，持续调整自己的价值创造活动，更新或者迭代自己创造价值的能力。有时候，为了获得跨产业边界等多样化触点的自由组合，实现了新的价值创造，这正是我们需要重新认识企业价值的根本之所在。

管理重塑的观念更新

探讨管理方法，核心在于要围绕如何创造企业价值而展开。如前所述，今天的企业有六种价值定位，它们决定了企业价值战略的变化，而支撑企业价值战略的管理模式也应随之改变，这就要求企业重塑现有的管理，为了做到这一点，至少有如下几个观念需要更新。

观念一：创造属于你自己的、持续更新的不可替代性

在互联网时代，有一句话常被引用——“你跑赢了对手，却输给了时代。”这句话非常清晰地表达了在动态与迭代频发的环境下，企业不再能够固守原有优势的现实。例如，传统汽车制造商所生产的汽车，质量好、成本低、性能高，但是以特斯拉为代表的造车新势力，却完全不以传统汽车制造商的产业逻辑来发展。从传统汽车行业的未来发展来看，传统汽车制造商无论在产业系统内做出怎样的努力，都无法减缓衰退的趋势。也许我们还不能这么快下定论，但是，数字技术对传统汽车制造业的冲击以及技术渗透所产生的影响，已经是一个不争的事实。

技术变化与企业战略要素之间复杂的相互作用，会产生出人意料的结果。我们需要从稳定均衡的产业发展状态的思维习惯中跳出来，去感知跨领域或者新技术渗透带来的各种可能性，持续调整自己的价值创造活动，更新或者迭代自己创造价值的能力。有时候，为了获得新的能力，甚至要有目的地主动放弃原有优势，这样才可以在变化中保持自己的不可替代性。

观念二：运用混沌思维

人们习惯以VUCA来命名这个时代，这四个英文字母分别是动荡性（Volatility）、不确定性（Ucertaity）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）的首字母。在此时代背景下，混沌状态的思维方式才可以帮助我们认知和理解这个时代的特征。线性思维方式倾向于把发展过程看作一种稳定的趋势，混沌思维方式则把发展过程看作一种从一个稳定状态跳跃到下一个稳定状态的临时状态。所以，拥有线性思维的企业总是以惯性去预测行业的发展，且总是认为增长是可预测和稳定的。拥有混沌思维的企业对于行业发展的理解，则更具有危机感，总会设想不增长或者被超越的情形出现。在今天，后者才是有效的思维方式。

在混沌思维的帮助下，企业能够迅速地转向新的可能性，它们会更加在意变化以及引发变化的因素；它们也会更有意愿去研究新技术；同时，它们将变化带来的动荡视为正常，有时候它们甚至会认为这是天赐良机。

观念三：建立战略——从竞争到共生

如果我们认为组织本质上是处于一个万物互联、充满不确定性的环境里，那么我们就会认识到，企业所处的行业也一样与其他行业相互关联，并处在动态变化之中。我们可以从企业确立战略的两个维度来看。从顾客价值维度来看，顾客不再是独立的存在，他也和企业建新的能力，甚至要有目的地主动放弃原有优势，这样才可以在变化中保持自己的不可替代性。

观念二：运用混沌思维

人们习惯以VUCA来命名这个时代，这四个英文字母分别是动荡性（Volatility）、不确定性（Ucertaity）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）的首字母。在此时代背景下，混沌状态的思维方式才可以帮助我们认知和理解这个时代的特征。线性思维方式倾向于把发展过程看作一种稳定的趋势，混沌思维方式则把发展过程看作一种从一个稳定状态跳跃到下一个稳定状态的临时状态。所以，拥有线性思维的企业总是以惯性去预测行业的发展，且总是认为增长是可预测和稳定的。拥有混沌思维的企业对于行业发展的理解，则更具有危机感，总会设想不增长或者被超越的情形出现。在今天，后者才是有效的思维方式。

在混沌思维的帮助下，企业能够迅速地转向新的可能性，它们会更加在意变化以及引发变化的因素；它们也会更有意愿去研究新技术；同时，它们将变化带来的动荡视为正常，有时候它们甚至会认为这是天赐良机。

观念三：建立战略——从竞争到共生

如果我们认为组织本质上是处于一个万物互联、充满不确定性的环境里，那么我们就会认识到，企业所处的行业也一样与其他行业相互关联，并处在动态变化之中。我们可以从企业确立战略的两个维度来看。从顾客价值维度来看，顾客不再是独立的存在，他也和企业建立了互动关联的关系；从产业价值维度来看，产业伙伴以及产业链外的伙伴相互影响，同样与企业构成了不同的价值组合。当企业确定自己的战略时，很可能出现的情况是，企业并不知道自己的竞争对手是谁，也无法预测未来，因此沿用工业时代的竞争战略，是无法真正解决问题的。

企业战略发展模式必须超越以往的模式，从基于竞争对手确立战略的框架下挣脱出来，从依赖行业经验和预测确立战略方向的模式中脱离出来。企业必须放弃原有的制定战略的方式，回归到以顾客为中心、为顾客创造价值、与顾客共生、与环境协同的方向上来，与伙伴共创，运用开放组合与协同外部资源的战略模式，实现企业价值追求与价值贡献。

观念四：持续开放的组织学习

打造学习型组织无疑是最重要的管理方法之一。组织学习能给企业带来创造力、绩效的持续改善以及组织知识系统的创新，已成为人们的共识。在新技术不断涌现、不确定性成为常态的环境下，通过组织学习适应新的环境已经成为企业的必选项，我们所要关注的是，如何持续开展组织学习，保持企业对环境的动态适应能力。

人们必须用不同的方式展开学习。“其中最有力的观点之一就是，如果一家企业要发展壮大，那么它学习的速度就必须快于（或者至少要等于）外界环境变化的速度：L≥C。”我们非常认同这一点，同时，还需要关注另一个有关学习的判断，那就是知识增长的速度同样迅速。有人认为每隔七年知识就要增长一倍，这意味着我们已立了互动关联的关系；从产业价值维度来看，产业伙伴以及产业链外的伙伴相互影响，同样与企业构成了不同的价值组合。当企业确定自己的战略时，很可能出现的情况是，企业并不知道自己的竞争对手是谁，也无法预测未来，因此沿用工业时代的竞争战略，是无法真正解决问题的。

企业战略发展模式必须超越以往的模式，从基于竞争对手确立战略的框架下挣脱出来，从依赖行业经验和预测确立战略方向的模式中脱离出来。企业必须放弃原有的制定战略的方式，回归到以顾客为中心、为顾客创造价值、与顾客共生、与环境协同的方向上来，与伙伴共创，运用开放组合与协同外部资源的战略模式，实现企业价值追求与价值贡献。

观念四：持续开放的组织学习

打造学习型组织无疑是最重要的管理方法之一。组织学习能给企业带来创造力、绩效的持续改善以及组织知识系统的创新，已成为人们的共识。在新技术不断涌现、不确定性成为常态的环境下，通过组织学习适应新的环境已经成为企业的必选项，我们所要关注的是，如何持续开展组织学习，保持企业对环境的动态适应能力。

人们必须用不同的方式展开学习。“其中最有力的观点之一就是，如果一家企业要发展壮大，那么它学习的速度就必须快于（或者至少要等于）外界环境变化的速度：L≥C。”我们非常认同这一点，同时，还需要关注另一个有关学习的判断，那就是知识增长的速度同样迅速。有人认为每隔七年知识就要增长一倍，这意味着我们已经拥有的知识是远远不够的。如果按照摩尔定律去理解环境的变化，变化的速度则更加迅猛。除了知识、环境、变化速度这些关键要素之外，我们还要理解学习与行动之间的关系，思考如何让学习跟上变化的速度，以及如何让学习转化为企业的实际绩效。

我们在此认识的基础上，探讨了一种新的学习方法——共生学习法。组织学习的核心目的是提升组织知识创造与生产的能力。根据钱学森“技术科学观”的界定，我们认为，从本质上说，组织学习是知识生产和知识创造的过程，是对知识生产和管理活动的评价。基于技术认识论“致用”的研究逻辑，我们得出了共生学习法的四个基本要素（CTQA模型）：内容导向（Cotet-orieted）、技术赋能（Techology-empowermet）、问题挖掘（Questio-pursuig）、行动激发（Actio-stimulatio）（见图2-5）。共生学习法要解决的问题是如何让学习与行动直接相关，实现个体学习与组织学习最终的行动转化。经拥有的知识是远远不够的。如果按照摩尔定律去理解环境的变化，变化的速度则更加迅猛。除了知识、环境、变化速度这些关键要素之外，我们还要理解学习与行动之间的关系，思考如何让学习跟上变化的速度，以及如何让学习转化为企业的实际绩效。

我们在此认识的基础上，探讨了一种新的学习方法——共生学习法。组织学习的核心目的是提升组织知识创造与生产的能力。根据钱学森“技术科学观”的界定，我们认为，从本质上说，组织学习是知识生产和知识创造的过程，是对知识生产和管理活动的评价。基于技术认识论“致用”的研究逻辑，我们得出了共生学习法的四个基本要素（CTQA模型）：内容导向（Cotet-orieted）、技术赋能（Techology-empowermet）、问题挖掘（Questio-pursuig）、行动激发（Actio-stimulatio）（见图2-5）。共生学习法要解决的问题是如何让学习与行动直接相关，实现个体学习与组织学习最终的行动转化。图2-5　共生学习法的CTQA模型

观念五：拥有共生信仰图2-5　共生学习法的CTQA模型

观念五：拥有共生信仰