理者提升认知及寻找行动的方式方法。

第二部分主要介绍协同共生论的具体构成部分，即协同共生论的具体内容与方法。第三章探讨的是协同共生效应。协同共生效应本质上发挥的是增效作用，围绕着增效作用，我们发现需要理解五大命题，即整体大过部分之和，竞争关系带来被动增效，共生关系带来主动增效，自组织带来系统自我进化增效，范围经济更能使企业获得协同共生优势。

第四章探讨的是协同共生架构体系。构建协同共生架构，就是为了解决组织成长性的问题。我们从这个问题入手，围绕组织有效成长的两个维度展开研究，得出协同共生效应的两个组合维度，并探讨如何实现边界内的组织成长和跨边界式的共生成长，帮助企业找到成长的第二曲线。

第五章探讨的是协同共生管理模式。在理解协同共生能够实现增效价值，以及帮助企业获得成长的基础上，我们需要回答协同共生的管理模式是什么。为了回答这个问题，我们从管理行为的视角出发，根据组织行为“情景—人—反应”的基本模式，探讨今天组织所处的情景、在此情景中人们的意愿和能力以及反应的过程，提出协同共生管理过程模型。

第六章探讨的是协同共生价值重构问题。实现协同共生管理，一定会涉及价值重构的问题。数字技术改变了行业边界、组织协同方式，产生了新的共生空间、多主体的价值链接以及平台效应，重构了数字化时代下的协同共生价值，但其核心依然是顾客价值创造与价值创理者提升认知及寻找行动的方式方法。

第二部分主要介绍协同共生论的具体构成部分，即协同共生论的具体内容与方法。第三章探讨的是协同共生效应。协同共生效应本质上发挥的是增效作用，围绕着增效作用，我们发现需要理解五大命题，即整体大过部分之和，竞争关系带来被动增效，共生关系带来主动增效，自组织带来系统自我进化增效，范围经济更能使企业获得协同共生优势。

第四章探讨的是协同共生架构体系。构建协同共生架构，就是为了解决组织成长性的问题。我们从这个问题入手，围绕组织有效成长的两个维度展开研究，得出协同共生效应的两个组合维度，并探讨如何实现边界内的组织成长和跨边界式的共生成长，帮助企业找到成长的第二曲线。

第五章探讨的是协同共生管理模式。在理解协同共生能够实现增效价值，以及帮助企业获得成长的基础上，我们需要回答协同共生的管理模式是什么。为了回答这个问题，我们从管理行为的视角出发，根据组织行为“情景—人—反应”的基本模式，探讨今天组织所处的情景、在此情景中人们的意愿和能力以及反应的过程，提出协同共生管理过程模型。

第六章探讨的是协同共生价值重构问题。实现协同共生管理，一定会涉及价值重构的问题。数字技术改变了行业边界、组织协同方式，产生了新的共生空间、多主体的价值链接以及平台效应，重构了数字化时代下的协同共生价值，但其核心依然是顾客价值创造与价值创新。熊彼特的创新理论为我们理解协同共生价值重构打开了一扇门，帮助我们从创新本身的价值出发去寻找今天企业价值重构的关键影响因素，即决策、边界、链接与平台。

第三部分探讨协同共生论实践中的两个相关影响因素：制度与技术创新。第七章以江苏省产业技术研究院为案例，探讨协同共生中的制度创新问题；第八章基于致远互联的企业实践，探讨协同共生的数字化平台问题。事实上，领先企业的协同共生实践贯穿全书。本书同时还选取了小米、美的、腾讯（企业微信）和海尔作为案例研究对象，其中既有传统制造企业，也有新型的互联网企业；既有软件企业，也有硬件企业；既有商业企业，也有研究机构。这些案例覆盖了不同行业、不同领域，我们希望通过这些案例，帮助管理者更好地理解协同共生论及其相关内容体系，更重要的是，期待更多企业和我们一起协同起来，共生创造价值。新。熊彼特的创新理论为我们理解协同共生价值重构打开了一扇门，帮助我们从创新本身的价值出发去寻找今天企业价值重构的关键影响因素，即决策、边界、链接与平台。

第三部分探讨协同共生论实践中的两个相关影响因素：制度与技术创新。第七章以江苏省产业技术研究院为案例，探讨协同共生中的制度创新问题；第八章基于致远互联的企业实践，探讨协同共生的数字化平台问题。事实上，领先企业的协同共生实践贯穿全书。本书同时还选取了小米、美的、腾讯（企业微信）和海尔作为案例研究对象，其中既有传统制造企业，也有新型的互联网企业；既有软件企业，也有硬件企业；既有商业企业，也有研究机构。这些案例覆盖了不同行业、不同领域，我们希望通过这些案例，帮助管理者更好地理解协同共生论及其相关内容体系，更重要的是，期待更多企业和我们一起协同起来，共生创造价值。小结　协同共生：整体价值最优

我们之所以提出协同共生论，就是想探寻在动荡的、充满不确定性与不可预测性的环境下，组织如何获得确定性。我们从管理思想的发展阶段出发，以组织如何获得有效性为主脉络，发现组织从关注获取独立的机械效率开始，逐渐演化到关注组织中的人，再进一步探讨与外部环境的关系，再演化到借助于学习跟上环境变化的速度，走到今天与环境共生、动态适应环境的“共生型组织阶段”。在这一阶段，我们提出“协同共生论”概念，其核心就是实现组织的整体价值最优。

协同共生论，既是一个概念，也是一套管理方法，包括协同共生论定义、协同共生效应、协同共生架构、管理模型以及影响协同共生价值的关键要素。小结　协同共生：整体价值最优

我们之所以提出协同共生论，就是想探寻在动荡的、充满不确定性与不可预测性的环境下，组织如何获得确定性。我们从管理思想的发展阶段出发，以组织如何获得有效性为主脉络，发现组织从关注获取独立的机械效率开始，逐渐演化到关注组织中的人，再进一步探讨与外部环境的关系，再演化到借助于学习跟上环境变化的速度，走到今天与环境共生、动态适应环境的“共生型组织阶段”。在这一阶段，我们提出“协同共生论”概念，其核心就是实现组织的整体价值最优。

协同共生论，既是一个概念，也是一套管理方法，包括协同共生论定义、协同共生效应、协同共生架构、管理模型以及影响协同共生价值的关键要素。第二部分

内容与方法

第三章　协同共生效应

第四章　协同共生架构

第五章　协同共生管理模型

第六章　协同共生价值重构第二部分

内容与方法

第三章　协同共生效应

第四章　协同共生架构

第五章　协同共生管理模型

第六章　协同共生价值重构第三章协同共生效应

我们将看到，很多个体，不管是原子、分子、细胞，还是动物和人，都以其集体行为，一方面通过竞争，一方面通过合作，间接地决定自己的命运。

——赫尔曼·哈肯（Herma Hake）

2020年春季，当新冠肺炎疫情在武汉暴发时，全国医护人员成为逆行者，全体武汉人成为坚守者，全国人民与武汉人民的协同共生，让我们获得了疫情防控的主动权；当新冠肺炎疫情在全球蔓延时，有识之士在必须以物理隔离方式来阻断病毒传播的前提下，呼吁全球展开协同与合作，共同抗疫；疫情期间，腾讯、阿里巴巴、华为、携程等企业都发布了《告伙伴书》，并提供各种帮助生态伙伴成长的可能性，这使得整个组织生态更有力量来抵抗不确定性。

在动荡与不确定之时，协同共生几乎是唯一的选择，这是源于协同共生是有效利用资源的一种方式，这种方式可以产生使整体效益大于各个独立组成部分效益总和的效应。

在本章中，我们将提出关于协同共生效应的五个命题。第三章协同共生效应

我们将看到，很多个体，不管是原子、分子、细胞，还是动物和人，都以其集体行为，一方面通过竞争，一方面通过合作，间接地决定自己的命运。

——赫尔曼·哈肯（Herma Hake）

2020年春季，当新冠肺炎疫情在武汉暴发时，全国医护人员成为逆行者，全体武汉人成为坚守者，全国人民与武汉人民的协同共生，让我们获得了疫情防控的主动权；当新冠肺炎疫情在全球蔓延时，有识之士在必须以物理隔离方式来阻断病毒传播的前提下，呼吁全球展开协同与合作，共同抗疫；疫情期间，腾讯、阿里巴巴、华为、携程等企业都发布了《告伙伴书》，并提供各种帮助生态伙伴成长的可能性，这使得整个组织生态更有力量来抵抗不确定性。

在动荡与不确定之时，协同共生几乎是唯一的选择，这是源于协同共生是有效利用资源的一种方式，这种方式可以产生使整体效益大于各个独立组成部分效益总和的效应。

在本章中，我们将提出关于协同共生效应的五个命题。