感知分为外部分析和内部分析。它的目的是：首先，分析当前的市场和竞争情况，同时观察竞争对手做得怎么样；其次，分析自己之前制定的战略、上个循环执行的结果，以及当前所具备的能力。就像军事战争中的侦察工作，要做到知己知彼，了解敌我力量对比。

外部分析包含消费者分析、市场分析、竞争对手分析。这对零售企业非常关键，如果对那些经营不下去的企业进行分析，你会发现，其中有一个原因是它们对消费者和市场的把握出现了偏差。比如美国的西斯百货，它没有察觉到自己的目标市场已经出现了分化，消费者不再光顾，不断流失，而西斯百货根本没有反应过来，更别说采取行动了，最终导致它经营破败。再如诺基亚手机，它的前CEO约玛·奥利拉说：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”回头看，输赢不重要，重要的是知道输在哪里。如果做经营不能围绕消费者、客户、市场需求的变化，那么当需求驱动力不足时，你的供应驱动力就变成了烂铜废铁，经营自然日渐困难。

●分析消费者：分析消费者的目标是确定哪些消费者在买什么，为什么买，他们还会买什么，不买什么，这些信息是企业定位和产品定位的关键输入。

a.是谁在购买你的商品和服务？你需要知道谁是你的消费者。识别出消费者，才能更准地进行定位，从而设计和筛选出有针对性的商品来满足他们。

b.消费者为什么要购买你的商品和服务？是满足了功能性需求还是心理需求，抑或两者皆有？如果是功能性需求，消费者看中的是哪感知分为外部分析和内部分析。它的目的是：首先，分析当前的市场和竞争情况，同时观察竞争对手做得怎么样；其次，分析自己之前制定的战略、上个循环执行的结果，以及当前所具备的能力。就像军事战争中的侦察工作，要做到知己知彼，了解敌我力量对比。

外部分析包含消费者分析、市场分析、竞争对手分析。这对零售企业非常关键，如果对那些经营不下去的企业进行分析，你会发现，其中有一个原因是它们对消费者和市场的把握出现了偏差。比如美国的西斯百货，它没有察觉到自己的目标市场已经出现了分化，消费者不再光顾，不断流失，而西斯百货根本没有反应过来，更别说采取行动了，最终导致它经营破败。再如诺基亚手机，它的前CEO约玛·奥利拉说：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”回头看，输赢不重要，重要的是知道输在哪里。如果做经营不能围绕消费者、客户、市场需求的变化，那么当需求驱动力不足时，你的供应驱动力就变成了烂铜废铁，经营自然日渐困难。

●分析消费者：分析消费者的目标是确定哪些消费者在买什么，为什么买，他们还会买什么，不买什么，这些信息是企业定位和产品定位的关键输入。

a.是谁在购买你的商品和服务？你需要知道谁是你的消费者。识别出消费者，才能更准地进行定位，从而设计和筛选出有针对性的商品来满足他们。

b.消费者为什么要购买你的商品和服务？是满足了功能性需求还是心理需求，抑或两者皆有？如果是功能性需求，消费者看中的是哪些功能？消费者什么时候会使用你的产品，如果他的生活习惯变了，他还会有这个需求吗？如果没有，你该怎么办？

c.消费者的购买决策是怎么做的？这需要结合商品的特点来分析，比如买饮料和买汽车的决策驱动因素肯定是不同的，买饮料是人的基本需求驱动的，人渴的时候就会买，而汽车可能更多的是人生到一定阶段才购买，需要考虑的因素会更多。还有一类商品不是为了满足功能性需求，而是为了满足心理需求，比如购买时尚饰品、时尚服装时，做决策的方式就会不一样。只有了解了消费者的购买决策过程，才能通过管理来施加影响，让消费者选择你的产品。

d.分析和判断你现在的商品和服务是否能满足消费者的需求。根据对消费者与商品和服务匹配度的分析，来判断其间的匹配程度，看看是否有偏差，哪里是匹配的，哪里是不匹配的，不匹配的部分就是需要优化的地方。

●分析市场：消费者合起来就构成了市场，他们分布在不同的国家、区域、省市。为了做好生意，你必须搞清楚市场的状况，包括整体的情况，以及你所关注的目标市场的现状和趋势。

a.整体市场分析，即分析行业现状和发展趋势。比如，如果你是卖笔记本电脑的，你就得知道市场对笔记本电脑的需求是增长的还是下降的，有什么新技术出现；如果你是经营电子产品的，你就需要分析各个品类的现状和趋势，是什么在驱动品类的成长或者萎缩，比如笔记本电脑的销售可能会因为平板电脑的上市而萎缩。此外，你还需要分析市场所面临的压力。些功能？消费者什么时候会使用你的产品，如果他的生活习惯变了，他还会有这个需求吗？如果没有，你该怎么办？

c.消费者的购买决策是怎么做的？这需要结合商品的特点来分析，比如买饮料和买汽车的决策驱动因素肯定是不同的，买饮料是人的基本需求驱动的，人渴的时候就会买，而汽车可能更多的是人生到一定阶段才购买，需要考虑的因素会更多。还有一类商品不是为了满足功能性需求，而是为了满足心理需求，比如购买时尚饰品、时尚服装时，做决策的方式就会不一样。只有了解了消费者的购买决策过程，才能通过管理来施加影响，让消费者选择你的产品。

d.分析和判断你现在的商品和服务是否能满足消费者的需求。根据对消费者与商品和服务匹配度的分析，来判断其间的匹配程度，看看是否有偏差，哪里是匹配的，哪里是不匹配的，不匹配的部分就是需要优化的地方。

●分析市场：消费者合起来就构成了市场，他们分布在不同的国家、区域、省市。为了做好生意，你必须搞清楚市场的状况，包括整体的情况，以及你所关注的目标市场的现状和趋势。

a.整体市场分析，即分析行业现状和发展趋势。比如，如果你是卖笔记本电脑的，你就得知道市场对笔记本电脑的需求是增长的还是下降的，有什么新技术出现；如果你是经营电子产品的，你就需要分析各个品类的现状和趋势，是什么在驱动品类的成长或者萎缩，比如笔记本电脑的销售可能会因为平板电脑的上市而萎缩。此外，你还需要分析市场所面临的压力。b.目标市场定义：市场上有很多种类型的消费者，你需要对这些细分的类型进行定义，并结合自己的优势选中要进入的目标细分市场。

c.识别目标市场容量增长动力：包含用金额预估的市场容量和用客户数预估的目标市场人数，识别市场会因为什么因素而增长。

●分析竞争对手：竞争对手是和你抢地盘的人，就像战场上的敌人。你要和他抢夺同一个目标市场里的客户，首先你得知道竞争对手有谁，他们擅长什么，不擅长什么，这样才能把他们打败。

a.罗列市场上的竞争对手。

b.分析竞争对手的优势和劣势。

内部分析分为战略复盘、评估供应链战略绩效和评估供应链能力现状。通过内部分析，你可以了解自己。

●战略复盘：评估公司过去一个战略控制周期内，所取得的业绩、供应链的现状、与竞争对手比在供应链上的差异性，这是理解过去一个循环的起点。

a.评估公司产品或产品组合的绩效，比如产品的营收与增长率、市场占有率，产品组合的营收与增长率。

b.评估供应链现状：通过绘制供应链的节点图展示供应链全貌，同时分析供应链上产品的多样性、供应链网络的复杂性，掌握供应链端到端的运营以及所有场景的现状。b.目标市场定义：市场上有很多种类型的消费者，你需要对这些细分的类型进行定义，并结合自己的优势选中要进入的目标细分市场。

c.识别目标市场容量增长动力：包含用金额预估的市场容量和用客户数预估的目标市场人数，识别市场会因为什么因素而增长。

●分析竞争对手：竞争对手是和你抢地盘的人，就像战场上的敌人。你要和他抢夺同一个目标市场里的客户，首先你得知道竞争对手有谁，他们擅长什么，不擅长什么，这样才能把他们打败。

a.罗列市场上的竞争对手。

b.分析竞争对手的优势和劣势。

内部分析分为战略复盘、评估供应链战略绩效和评估供应链能力现状。通过内部分析，你可以了解自己。

●战略复盘：评估公司过去一个战略控制周期内，所取得的业绩、供应链的现状、与竞争对手比在供应链上的差异性，这是理解过去一个循环的起点。

a.评估公司产品或产品组合的绩效，比如产品的营收与增长率、市场占有率，产品组合的营收与增长率。

b.评估供应链现状：通过绘制供应链的节点图展示供应链全貌，同时分析供应链上产品的多样性、供应链网络的复杂性，掌握供应链端到端的运营以及所有场景的现状。c.评估与竞争对手供应链的差异：通过获取关键竞争对手有关的信息、资料、数据，来分析竞争对手的供应链运营模式，并评估与它的差异点，了解哪些地方对手做得好，哪些地方自己做得好。

●评估供应链战略绩效。

战略循环是年度循环，需要按年来评估供应链业绩。评估之前，首先定义需要评估的指标。各个企业的情况会有所差别，一般会按照如表3-29所示的指标体系来评估。你也可以按照自己企业所关注的分类，筛选出与你企业相关的指标进行评估。一方面，收集往年的指标数据，跟自己比；另一方面，如果有竞争对手或者同行的数据，也可以横向比较，一般上市公司这样的数据会比较全面。可以根据自己企业的规模和所处的阶段，重点关注影响当前发展的指标。比如，初创阶段销售收入和增长是最关键的，那就重点看这一部分指标的情况。如果是成熟期，那就需要关注成本与费用、运营资本、固定资产。如果是衰退期，反过来又需要关注销售收入与增长了。

表3-29　供应链战略绩效的指标体系c.评估与竞争对手供应链的差异：通过获取关键竞争对手有关的信息、资料、数据，来分析竞争对手的供应链运营模式，并评估与它的差异点，了解哪些地方对手做得好，哪些地方自己做得好。

●评估供应链战略绩效。

战略循环是年度循环，需要按年来评估供应链业绩。评估之前，首先定义需要评估的指标。各个企业的情况会有所差别，一般会按照如表3-29所示的指标体系来评估。你也可以按照自己企业所关注的分类，筛选出与你企业相关的指标进行评估。一方面，收集往年的指标数据，跟自己比；另一方面，如果有竞争对手或者同行的数据，也可以横向比较，一般上市公司这样的数据会比较全面。可以根据自己企业的规模和所处的阶段，重点关注影响当前发展的指标。比如，初创阶段销售收入和增长是最关键的，那就重点看这一部分指标的情况。如果是成熟期，那就需要关注成本与费用、运营资本、固定资产。如果是衰退期，反过来又需要关注销售收入与增长了。

表3-29　供应链战略绩效的指标体系也可以用效率指标来衡量供应链战略绩效，比如用ROCE的树状结构来评估。ROCE反映的是经营所投入资本的回报率（息前税前），同时在这个树状结构中也反映了毛利情况以及资本的投入情况。实践中，一般会将这几个指标历年的数据进行对比，以反映绩效的连续变化情况，也可以用上市公司里同行的数据进行对比，如图3-48所示。

想要提高毛利，就需要提高销售收入，同时控制销售成本的增幅。如果后者的增幅超过销售的增幅，就会蚕食毛利。为了支撑高销售额，所需要的库存（库存算运营资本）就会增加，同时为了支撑更多的库也可以用效率指标来衡量供应链战略绩效，比如用ROCE的树状结构来评估。ROCE反映的是经营所投入资本的回报率（息前税前），同时在这个树状结构中也反映了毛利情况以及资本的投入情况。实践中，一般会将这几个指标历年的数据进行对比，以反映绩效的连续变化情况，也可以用上市公司里同行的数据进行对比，如图3-48所示。

想要提高毛利，就需要提高销售收入，同时控制销售成本的增幅。如果后者的增幅超过销售的增幅，就会蚕食毛利。为了支撑高销售额，所需要的库存（库存算运营资本）就会增加，同时为了支撑更多的库