因为生产周期长，销售周期短，这就要求服装企业提前做好计划，决定下一季的商品的品种和数量。企划的款式众多，要在各个款式中做选择，看好的商品就多备货，没把握的就少备货。因为流行趋势多变，消费者需求多变，所以不能全部用提前很早做好的季前计划来指导当季货品的结构和数量。

如图3-59所示，为了管理需求周期和生产周期的差异，服装零售商一般会把销售时间按照季节分为四季，每一季的商品都提前3～6个月进行计划，称为季前计划。到了应季，实物到仓后再将库存分配到门店，由门店开展销售。随着销售的发生和门店库存的减少，门店进行库存补充，门店之间库存可能会不均衡，需要进行门店之间的调配，季末进行商品的整合和下架，上市新商品。

图3-59　服装零售商的控制模式

在这样的供应链条上，控制风险显得尤为重要。供应资源是有限的，而需求又是多变和易挥发的，供应资源到底应投入到哪些类型的商品上，投入多少？这就和投资股票一样，需要通过投资组合管理来分散风险。同时，在投资组合中，一旦察觉到某只股票有潜力，就需要加码，这就要求企业不要一下子把钱都投进去，每次投入一部分。因为生产周期长，销售周期短，这就要求服装企业提前做好计划，决定下一季的商品的品种和数量。企划的款式众多，要在各个款式中做选择，看好的商品就多备货，没把握的就少备货。因为流行趋势多变，消费者需求多变，所以不能全部用提前很早做好的季前计划来指导当季货品的结构和数量。

如图3-59所示，为了管理需求周期和生产周期的差异，服装零售商一般会把销售时间按照季节分为四季，每一季的商品都提前3～6个月进行计划，称为季前计划。到了应季，实物到仓后再将库存分配到门店，由门店开展销售。随着销售的发生和门店库存的减少，门店进行库存补充，门店之间库存可能会不均衡，需要进行门店之间的调配，季末进行商品的整合和下架，上市新商品。

图3-59　服装零售商的控制模式

在这样的供应链条上，控制风险显得尤为重要。供应资源是有限的，而需求又是多变和易挥发的，供应资源到底应投入到哪些类型的商品上，投入多少？这就和投资股票一样，需要通过投资组合管理来分散风险。同时，在投资组合中，一旦察觉到某只股票有潜力，就需要加码，这就要求企业不要一下子把钱都投进去，每次投入一部分。如图3-60所示，如果一次性把货订完，订少了，会造成销售机会损失；订多了，会造成库存积压。服装行业应对这种挑战的最佳实践是OTB管理，它是一种量出为入的采购控制方式，即通过观察历史销售金额和计划的销售金额，结合手头现有的库存和未来要留下多少库存，逐步花钱去采买货品的方式。采用该方式可以较好地应对缺货或积压风险。

图3-60　一次性订货的缺点

举例来说，你下个月想实现100万元的销售额，现在手上有20万元的货，下个月到货10万元，下个月月底你希望留有30万元的货，确保门店有库存供消费者浏览、挑选，这时下个月你应该采买到货的金额就至少是100万元。它的计算公式很简单，即总需求（销售+结余库存）-总供应（现有库存+预计到货）=100（万元）。实际中还需要考虑因为打折导致的货值变化，以及销售完的概率、到货时间和数量的波动导致的供应变化等。这样的方式可以让供应瞄准市场需求，以销定“采”，控制库存。

如图3-61所示，假设当月销售的货品都在月初到货，这时的库存金额在该曲线的顶点，也就是说库存最多等于销售加上结余库存，极端一点讲，如果这个月一件也没卖出去，库存也就是这么多。可以看如图3-60所示，如果一次性把货订完，订少了，会造成销售机会损失；订多了，会造成库存积压。服装行业应对这种挑战的最佳实践是OTB管理，它是一种量出为入的采购控制方式，即通过观察历史销售金额和计划的销售金额，结合手头现有的库存和未来要留下多少库存，逐步花钱去采买货品的方式。采用该方式可以较好地应对缺货或积压风险。

图3-60　一次性订货的缺点

举例来说，你下个月想实现100万元的销售额，现在手上有20万元的货，下个月到货10万元，下个月月底你希望留有30万元的货，确保门店有库存供消费者浏览、挑选，这时下个月你应该采买到货的金额就至少是100万元。它的计算公式很简单，即总需求（销售+结余库存）-总供应（现有库存+预计到货）=100（万元）。实际中还需要考虑因为打折导致的货值变化，以及销售完的概率、到货时间和数量的波动导致的供应变化等。这样的方式可以让供应瞄准市场需求，以销定“采”，控制库存。

如图3-61所示，假设当月销售的货品都在月初到货，这时的库存金额在该曲线的顶点，也就是说库存最多等于销售加上结余库存，极端一点讲，如果这个月一件也没卖出去，库存也就是这么多。可以看出来，采买控制的周期越短，库存的风险就越低。采购时要密切监控本周期内的销售能不能达成，不能的话就修正销售预测，重新计算采购金额，把库存风险控制住。零售供应链讲究的是周转，只有上一轮的货周转出去变现了，下一轮再开始，风险才是最小的。

图3-61　库存金额随着销售发生的变化曲线

这个道理不复杂，但在实践中用得好坏差别很大。国外不少企业在数字化工具的帮助下，可以做到单店OTB管理，然后汇总到总部。国内大多数企业会在总部或者区域级别做OTB管理。

用ZARA的案例来分析。首先，季前提前设计和生产一部分商品，这些商品足够覆盖季初的一部分需求，比如上市之初2～4周的需求，剩下的采购资金先预留着。新品上市采用推式，把提前生产好的库存在季节之初就推送到各个门店进行销售，消费者可以进行选择和购买。同时，销售发生之后，消费者在门店的购买、试穿、问询信息能反映出客户的喜好，这些信息每天都会快速反馈给总部，总部根据这些信息快速组织产品研发、设计、生产，快速把新商品投放到门店，出来，采买控制的周期越短，库存的风险就越低。采购时要密切监控本周期内的销售能不能达成，不能的话就修正销售预测，重新计算采购金额，把库存风险控制住。零售供应链讲究的是周转，只有上一轮的货周转出去变现了，下一轮再开始，风险才是最小的。

图3-61　库存金额随着销售发生的变化曲线

这个道理不复杂，但在实践中用得好坏差别很大。国外不少企业在数字化工具的帮助下，可以做到单店OTB管理，然后汇总到总部。国内大多数企业会在总部或者区域级别做OTB管理。

用ZARA的案例来分析。首先，季前提前设计和生产一部分商品，这些商品足够覆盖季初的一部分需求，比如上市之初2～4周的需求，剩下的采购资金先预留着。新品上市采用推式，把提前生产好的库存在季节之初就推送到各个门店进行销售，消费者可以进行选择和购买。同时，销售发生之后，消费者在门店的购买、试穿、问询信息能反映出客户的喜好，这些信息每天都会快速反馈给总部，总部根据这些信息快速组织产品研发、设计、生产，快速把新商品投放到门店，逐步把剩下的采买预算花出去，不断推出新的商品。

ZARA的模式打破了传统的以季为单位的管理模式，变成了以两周为单位的管理模式，本质上是压缩了提前期，换来了快速反应的时间。这正是消费者需求拉动的产品研发、设计、生产。如图3-62所示，通过分批多次补货，首次的货品数量可以降低，同时在销售过程中，通过快速反应系统，快速回收前期的投入，对于发现的畅销元素或者消费者偏好的元素进行新款补充，快速捕捉销售机会，能够明显降低库存并控制风险。

图3-62　传统模式订货与OTB控制下的快速补货模式订货对比

如图3-63所示，ZARA独特的地方在于它每次上新的商品都和之前的不一样，所以它的拉式是消费者需求拉动的新款式上新，用滚动上新款促进销售。另一种方式是对前期销售得好的款式进行量的补充。逐步把剩下的采买预算花出去，不断推出新的商品。

ZARA的模式打破了传统的以季为单位的管理模式，变成了以两周为单位的管理模式，本质上是压缩了提前期，换来了快速反应的时间。这正是消费者需求拉动的产品研发、设计、生产。如图3-62所示，通过分批多次补货，首次的货品数量可以降低，同时在销售过程中，通过快速反应系统，快速回收前期的投入，对于发现的畅销元素或者消费者偏好的元素进行新款补充，快速捕捉销售机会，能够明显降低库存并控制风险。

图3-62　传统模式订货与OTB控制下的快速补货模式订货对比

如图3-63所示，ZARA独特的地方在于它每次上新的商品都和之前的不一样，所以它的拉式是消费者需求拉动的新款式上新，用滚动上新款促进销售。另一种方式是对前期销售得好的款式进行量的补充。图3-63　满足消费者需求的两种方式

☞季节性商品笔者把季节性商品归入时尚型产品，因为它们都有着很强的季节性。典型的当属杏花楼（月饼很有名）和五芳斋（粽子很有名）（当然这两个零售商都不是只做一个品类，因为月饼和粽子一年只有一个销售季节，是没有办法支撑公司发展的）。从另外一个角度来看，没有单独的季节性商品的零售商，但是每个零售商都有季节性商品。服装就不用说了，四季都是季节性商品。餐饮行业每个季度甚至月份都有应季的菜品，它需要保持给客户的新鲜感，吸引客户到店里来尝新，提高客户反复进店的概率。

季节性商品在供应链控制中的要点在于供应和需求的平衡。以月饼为例，它的需求可不像面包，第一，它是季节性的，只有中秋节前有需求；第二，它的需求量是在短期内爆发的。为了应对需求洪峰，图3-63　满足消费者需求的两种方式

☞季节性商品笔者把季节性商品归入时尚型产品，因为它们都有着很强的季节性。典型的当属杏花楼（月饼很有名）和五芳斋（粽子很有名）（当然这两个零售商都不是只做一个品类，因为月饼和粽子一年只有一个销售季节，是没有办法支撑公司发展的）。从另外一个角度来看，没有单独的季节性商品的零售商，但是每个零售商都有季节性商品。服装就不用说了，四季都是季节性商品。餐饮行业每个季度甚至月份都有应季的菜品，它需要保持给客户的新鲜感，吸引客户到店里来尝新，提高客户反复进店的概率。

季节性商品在供应链控制中的要点在于供应和需求的平衡。以月饼为例，它的需求可不像面包，第一，它是季节性的，只有中秋节前有需求；第二，它的需求量是在短期内爆发的。为了应对需求洪峰，