图5-4　面对网络化的对手：美国特种部队被训练出来是为了打击等级结构的敌人。但基地组织是一种网络化结构。

美军内部等级分明，就算是特种作战部队也一样。基地组织是一个网络，是一种拥有速度、灵活性和持续适应性的结构。它包括许多个人和团体，以重建纯粹的伊斯兰组织为名，对各种目标实施袭击。一些袭击是中心指挥的，其他的则由个体自主发动。

麦克里斯特尔必须在他自己的组织中形成匹配能力，这在某种程度上意味着，他要将他的等级结构转变成网络结构。然而，任务不仅仅是匹配组织形式；正如我们在第二章中看到的，不同的网络结构可以触发其中个体的特定行为。对开源软件开发的研究发现：“在给定时间段内，集中化的开发团队修复了更多的软件漏洞，而分散化的团队开发了更多新功能。解决同一问题的个人是高产还是有创造力，取19决于他们工作所在组织的结构。”因此，麦克里斯特尔必须设计一个网络，使其能够产生必要的行动以回应并击败敌人。

他的第一项任务是建立“信任和共同的使命感”，自觉建立和深化小组成员之间的关系，使其能够“像一个配合无间的单元那样行20动”，在变化的环境中演练“联合认知”。他的第一个答案是让组织成为一个指挥控制式结构（如图5-5所示）。

每个团队都成为一个内部互连的星形结构。一个明确的中央节点可以开展集中管理。与此同时，其他节点以一种允许去中心化智能出21现的方式互相连接。

这种结构很快就遇到了组织理论家和行为心理学家所熟知的一个图5-4　面对网络化的对手：美国特种部队被训练出来是为了打击等级结构的敌人。但基地组织是一种网络化结构。

美军内部等级分明，就算是特种作战部队也一样。基地组织是一个网络，是一种拥有速度、灵活性和持续适应性的结构。它包括许多个人和团体，以重建纯粹的伊斯兰组织为名，对各种目标实施袭击。一些袭击是中心指挥的，其他的则由个体自主发动。

麦克里斯特尔必须在他自己的组织中形成匹配能力，这在某种程度上意味着，他要将他的等级结构转变成网络结构。然而，任务不仅仅是匹配组织形式；正如我们在第二章中看到的，不同的网络结构可以触发其中个体的特定行为。对开源软件开发的研究发现：“在给定时间段内，集中化的开发团队修复了更多的软件漏洞，而分散化的团队开发了更多新功能。解决同一问题的个人是高产还是有创造力，取19决于他们工作所在组织的结构。”因此，麦克里斯特尔必须设计一个网络，使其能够产生必要的行动以回应并击败敌人。

他的第一项任务是建立“信任和共同的使命感”，自觉建立和深化小组成员之间的关系，使其能够“像一个配合无间的单元那样行20动”，在变化的环境中演练“联合认知”。他的第一个答案是让组织成为一个指挥控制式结构（如图5-5所示）。

每个团队都成为一个内部互连的星形结构。一个明确的中央节点可以开展集中管理。与此同时，其他节点以一种允许去中心化智能出21现的方式互相连接。

这种结构很快就遇到了组织理论家和行为心理学家所熟知的一个22问题：只要团队规模很小，就会产生奇迹般的凝聚力。正如一名海豹突击队队员所说：“我们的行动之所以有效，在于其他团队都很差劲。其他中队不怎么样，其他海豹突击队也很糟糕，我们的对手也烂23透了。”对某个特定队伍的归属感，是动力、力量和恢复力的强大源泉，但是该如何在多个团队中创建共享知识、促进合作以及协作来解决问题？

图5-5　小团队：麦克里斯特尔调整了特种作战部队的结构，提高其分享信息和解决复杂问题的能力。

此外，考虑到敌人的行动速度和不断演变的战术，麦克里斯特尔需要团队能够以意想不到和不可预测的方式成为持续互动的个体单元，“在没有任何设计的情况下”涌现“独创的解决方案”。麦克里斯特尔和他的合作者认为，解决方案是小团队——一个能解决庞大而复杂的问题的网络，依靠“看得见的管理之手和看不见的涌现之24手，前者将这些要素组合起来，后者负责指导工作”。

乍一看，小团队像一个经典的“小世界”网络，其特点是平均度较低（大多数人与其他人没有联系）、高度聚集、各群之间的连接足够多，这使得网络中任意两个节点的平均距离很小。但小团队在一些22问题：只要团队规模很小，就会产生奇迹般的凝聚力。正如一名海豹突击队队员所说：“我们的行动之所以有效，在于其他团队都很差劲。其他中队不怎么样，其他海豹突击队也很糟糕，我们的对手也烂23透了。”对某个特定队伍的归属感，是动力、力量和恢复力的强大源泉，但是该如何在多个团队中创建共享知识、促进合作以及协作来解决问题？

图5-5　小团队：麦克里斯特尔调整了特种作战部队的结构，提高其分享信息和解决复杂问题的能力。

此外，考虑到敌人的行动速度和不断演变的战术，麦克里斯特尔需要团队能够以意想不到和不可预测的方式成为持续互动的个体单元，“在没有任何设计的情况下”涌现“独创的解决方案”。麦克里斯特尔和他的合作者认为，解决方案是小团队——一个能解决庞大而复杂的问题的网络，依靠“看得见的管理之手和看不见的涌现之24手，前者将这些要素组合起来，后者负责指导工作”。

乍一看，小团队像一个经典的“小世界”网络，其特点是平均度较低（大多数人与其他人没有联系）、高度聚集、各群之间的连接足够多，这使得网络中任意两个节点的平均距离很小。但小团队在一些重要方面的系统化要高得多。麦克里斯特尔并不想让每个人都相互连接，因为这样效率极低。但他需要“每个人都认识每个团队的一些人，这样当他们考虑或不得不寻求与隔壁单位或华盛顿情报同行合作时，25他们的脑海中会浮现出一个友善的面孔而非竞争对手”。战略网络设计意味着确保集群之间有精心设置的链接数量，不仅能提高效率，也能有积极的心理作用。

同样重要的是，小团队可以将自己变成一个完全通信网络，同时保留一个用于行动的相连模块化网络。麦克里斯特尔依靠“共享意识”和“授权执行”这两个支柱来解决问题。为实现共享意识，网络中的所有成员接收相同的信息并持续更新，麦克里斯特尔的一大创举，就是将每日行动和情报简报（Q&I）变为任何团队成员都可参与的大讨论，无论是来自联合特种作战司令部还是任何其他合作机构的26成员，都可以毫无障碍地加入，发表各自的看法，听取不同见解。

每日行动和情报简报变成所有小团队的“神经网络”，每天有近277000人参与两个多小时的讨论。会议完全抛弃经典的“按需知晓”军事保密要求，孵化出彻底分享的军事文化。这是一个完全网络，我们在理论和经验上都明白，“通过简单增加节点的数量，可以将采取28最佳行动的概率增加到1”。

麦克里斯特尔没有想到的是，形成共享意识增强了他实施第二个原则——授权执行——的能力。授权执行意味着尽可能将指挥链下沉，只提供一般性原则和共同使命感，然后允许所有级别的团队成员行使他们自己的判断力。共享意识和授权执行是相互关联的。正如麦克里斯特尔所写，当团队成员听取上级就每日行动和情报简报中的问重要方面的系统化要高得多。麦克里斯特尔并不想让每个人都相互连接，因为这样效率极低。但他需要“每个人都认识每个团队的一些人，这样当他们考虑或不得不寻求与隔壁单位或华盛顿情报同行合作时，25他们的脑海中会浮现出一个友善的面孔而非竞争对手”。战略网络设计意味着确保集群之间有精心设置的链接数量，不仅能提高效率，也能有积极的心理作用。

同样重要的是，小团队可以将自己变成一个完全通信网络，同时保留一个用于行动的相连模块化网络。麦克里斯特尔依靠“共享意识”和“授权执行”这两个支柱来解决问题。为实现共享意识，网络中的所有成员接收相同的信息并持续更新，麦克里斯特尔的一大创举，就是将每日行动和情报简报（Q&I）变为任何团队成员都可参与的大讨论，无论是来自联合特种作战司令部还是任何其他合作机构的26成员，都可以毫无障碍地加入，发表各自的看法，听取不同见解。

每日行动和情报简报变成所有小团队的“神经网络”，每天有近277000人参与两个多小时的讨论。会议完全抛弃经典的“按需知晓”军事保密要求，孵化出彻底分享的军事文化。这是一个完全网络，我们在理论和经验上都明白，“通过简单增加节点的数量，可以将采取28最佳行动的概率增加到1”。

麦克里斯特尔没有想到的是，形成共享意识增强了他实施第二个原则——授权执行——的能力。授权执行意味着尽可能将指挥链下沉，只提供一般性原则和共同使命感，然后允许所有级别的团队成员行使他们自己的判断力。共享意识和授权执行是相互关联的。正如麦克里斯特尔所写，当团队成员听取上级就每日行动和情报简报中的问题的辩论时，他们就会了解高层的看法，这反过来“给了他们技能和信心来解决自己面临的类似问题，而不需要进一步的指导或说明”。29

授权执行是一种应用于适应性极强的扁平化组织的管理原则。信息经济学研究者马歇尔·范·埃尔斯泰恩全面描述了人们分享信息的方法，他发现，“本地参与者不仅能更好地收集有关当地特定情况的信息，而且当他们拥有对结果的决策权和所有权时，他们更可能积极寻30找问题和机会”。同样，与客户和合作伙伴高度连接的企业会比更31为集权化的竞争对手较早发现问题。

麦克里斯特尔的“小团队”在其他文献中也有别的名称：许多人将其称为“带有本地代理的分布式网络”。邓肯·瓦茨将其称为“元团32队”，它由来自大型组织的多种规模的成员组成。在许多方面，麦克里斯特尔面临着20世纪90年代大公司向网络企业蜕变时的困境。回想一下，在第二章中，沃尔特·鲍威尔描述了一种“新的（商业）33组织逻辑……围绕基于项目的工作和团队组织建立起来”。网络企业最典型的特征是企业内部和企业之间流畅的基于项目的协作。

麦克里斯特尔描述的“小团队”方法的独创性，在于刻意强调每个模块之间的连接数量和类型，并结合了两面灵活性。整个团队可以把自己变成一个具有明确中心的社交学习网络，然后变成一个具有足够连接性的分布式模块化网络，以补充具有共同目标的内部竞争。这两个方面对于将合作和适应性结合起来至关重要，而适应性定义了有效的合作。题的辩论时，他们就会了解高层的看法，这反过来“给了他们技能和信心来解决自己面临的类似问题，而不需要进一步的指导或说明”。29

授权执行是一种应用于适应性极强的扁平化组织的管理原则。信息经济学研究者马歇尔·范·埃尔斯泰恩全面描述了人们分享信息的方法，他发现，“本地参与者不仅能更好地收集有关当地特定情况的信息，而且当他们拥有对结果的决策权和所有权时，他们更可能积极寻30找问题和机会”。同样，与客户和合作伙伴高度连接的企业会比更31为集权化的竞争对手较早发现问题。

麦克里斯特尔的“小团队”在其他文献中也有别的名称：许多人将其称为“带有本地代理的分布式网络”。邓肯·瓦茨将其称为“元团32队”，它由来自大型组织的多种规模的成员组成。在许多方面，麦克里斯特尔面临着20世纪90年代大公司向网络企业蜕变时的困境。回想一下，在第二章中，沃尔特·鲍威尔描述了一种“新的（商业）33组织逻辑……围绕基于项目的工作和团队组织建立起来”。网络企业最典型的特征是企业内部和企业之间流畅的基于项目的协作。

麦克里斯特尔描述的“小团队”方法的独创性，在于刻意强调每个模块之间的连接数量和类型，并结合了两面灵活性。整个团队可以把自己变成一个具有明确中心的社交学习网络，然后变成一个具有足够连接性的分布式模块化网络，以补充具有共同目标的内部竞争。这两个方面对于将合作和适应性结合起来至关重要，而适应性定义了有效的合作。创新网络

麦克里斯特尔的团队，无论是作为小团队还是自主地行使个人任务，每天都在创新。他们打击的是一个根据环境和行为而不断调整的恐怖分子网络，因此他们要不断寻找新方式去打败敌人。

但是，假设创新本身就是我们的目标，聚集一个特定群体的原因是要提出新的产品、服务、想法或解决方案。眼前的问题可能是如何监测碳排放，如何监测和报告侵犯人权的行为，如何遏制非法捕捞，或者如何更简单廉价地淡化海水。这些都是政府、国际组织、发展组织和其他全球事务的参与者必须解决的问题。分配研究经费是一个传统的解决方案，但是把它们花在一个明确为创新而设计的网络上会更好。

此类网络是一种被称为“开放式创新”或“网络化创新”——发明者自称是“新范式”——方法的支柱。在2003年出版的《开放式创新》一书中，亨利·切萨布鲁夫将其与传统的“封闭式创新”模式区分开来，封闭式创新是指公司投资专利，进行研究和开发，并预期收获新的点子、产品和流程。来自外部的点子常常被悄悄降级为“非原创”。相反，开放式创新假设“企业可以且应该像对内部想法一样使用外部想法，外部和内部的市场路线也应如此，因为两者的目34的都是推动技术发展”。（如图5-6和5-7所示。）

开放式创新将公司变成一系列节点和网络的中心，它们以不同方式连接到有价值的地方。举一个典型案例，宝洁和礼来制药这样的公司将许多研究问题外包给一个名为Iocetive的创新平台，该平台自创新网络

麦克里斯特尔的团队，无论是作为小团队还是自主地行使个人任务，每天都在创新。他们打击的是一个根据环境和行为而不断调整的恐怖分子网络，因此他们要不断寻找新方式去打败敌人。

但是，假设创新本身就是我们的目标，聚集一个特定群体的原因是要提出新的产品、服务、想法或解决方案。眼前的问题可能是如何监测碳排放，如何监测和报告侵犯人权的行为，如何遏制非法捕捞，或者如何更简单廉价地淡化海水。这些都是政府、国际组织、发展组织和其他全球事务的参与者必须解决的问题。分配研究经费是一个传统的解决方案，但是把它们花在一个明确为创新而设计的网络上会更好。

此类网络是一种被称为“开放式创新”或“网络化创新”——发明者自称是“新范式”——方法的支柱。在2003年出版的《开放式创新》一书中，亨利·切萨布鲁夫将其与传统的“封闭式创新”模式区分开来，封闭式创新是指公司投资专利，进行研究和开发，并预期收获新的点子、产品和流程。来自外部的点子常常被悄悄降级为“非原创”。相反，开放式创新假设“企业可以且应该像对内部想法一样使用外部想法，外部和内部的市场路线也应如此，因为两者的目34的都是推动技术发展”。（如图5-6和5-7所示。）

开放式创新将公司变成一系列节点和网络的中心，它们以不同方式连接到有价值的地方。举一个典型案例，宝洁和礼来制药这样的公司将许多研究问题外包给一个名为Iocetive的创新平台，该平台自