并在项目缺少资源时，及时准确地找到它，就可以了。

我们把这一层次的HR知识称为基本能力，拥有了这些知识可以

帮助你打开客户的大门。除此之外，还有许多其他领域的HR知识也

需要掌握，主要内容如下：

●变革管理　变革时刻都在发生，变革的速度会越来越快。你可

以在沟通和执行变革方面为客户提供有价值的指导。

●咨询模型和技巧　SBP不是通过其地位和权力，而是通过对他

人的影响和指导来获得认可的。因此，你必须养成利用已经证明非常

有效的咨询模型去解决客户的问题。我们认为，SBP必须对其咨询技

能精雕细琢，正如艺术家之于艺术品一般。

●e-HR系统　SBP还必须对组织中使用的电子系统和技术具有足

够的了解和操作的能力。实际上帮助员工获得个人相关福利信息的系

统和对个人职业生涯决策的e-HR系统（HRIS）有很多，公司之所以

引进和应用这些系统实际上是对公司要求员工自助服务战略的支持。

鼓励客户选择并使用这些系统，则减少了HR的事务性和管理性工作，

并为战略性工作节省出了时间。

●员工业绩表现技术（HPT）　SBP需要具备能从系统性和整体并在项目缺少资源时，及时准确地找到它，就可以了。

我们把这一层次的HR知识称为基本能力，拥有了这些知识可以

帮助你打开客户的大门。除此之外，还有许多其他领域的HR知识也

需要掌握，主要内容如下：

●变革管理　变革时刻都在发生，变革的速度会越来越快。你可

以在沟通和执行变革方面为客户提供有价值的指导。

●咨询模型和技巧　SBP不是通过其地位和权力，而是通过对他

人的影响和指导来获得认可的。因此，你必须养成利用已经证明非常

有效的咨询模型去解决客户的问题。我们认为，SBP必须对其咨询技

能精雕细琢，正如艺术家之于艺术品一般。

●e-HR系统　SBP还必须对组织中使用的电子系统和技术具有足

够的了解和操作的能力。实际上帮助员工获得个人相关福利信息的系

统和对个人职业生涯决策的e-HR系统（HRIS）有很多，公司之所以

引进和应用这些系统实际上是对公司要求员工自助服务战略的支持。

鼓励客户选择并使用这些系统，则减少了HR的事务性和管理性工作，

并为战略性工作节省出了时间。

●员工业绩表现技术（HPT）　SBP需要具备能从系统性和整体性角度管理组织的能力，需要不断地确定业务需求、人员绩效需求和

公司工作环境需求、能力需求之间的关系。在业绩表现提升项目中，

HPT能够帮助你分析并确定业绩表现的目标、现状和问题的根源。

●组织发展（OD）　作为SBP，需要懂得如何对整个企业做系统

性变革，而不是对其中某一个业务部门进行变革。组织发展（OD）

能够告诉你如何将公司的使命、目标、系统、结构和核心竞争力等结

合起来。

下面我们要讨论的是如何发展HR知识。当然在知名大学读个与

HR相关的学位是一条路，但它并非HR专业学生职业发展的唯一选择。

相反，由于HR领域正在不断发展变化，新模型、新体系、新技术每

天都在产生，学习必须是终生并持续进行的。与我们共事的人说，他

们必须依靠多种途径获得知识，并始终让自己保持在HR研究的最前

沿。途径之一便是参加专业协会，如SHRM、HRPS、ASTD等。我们

在本书最后列出了一些此类机构及其联系方式，其中许多机构都提供

与HR发展动态、面临挑战和解决方案相关文章的期刊。与资深的HR

从业人员沟通和阅读领域内著名作家和研究者的著作都很重要，当然

更不要忘了随时积累有关自身拓展和成长的经验。本书的“资源”部性角度管理组织的能力，需要不断地确定业务需求、人员绩效需求和

公司工作环境需求、能力需求之间的关系。在业绩表现提升项目中，

HPT能够帮助你分析并确定业绩表现的目标、现状和问题的根源。

●组织发展（OD）　作为SBP，需要懂得如何对整个企业做系统

性变革，而不是对其中某一个业务部门进行变革。组织发展（OD）

能够告诉你如何将公司的使命、目标、系统、结构和核心竞争力等结

合起来。

下面我们要讨论的是如何发展HR知识。当然在知名大学读个与

HR相关的学位是一条路，但它并非HR专业学生职业发展的唯一选择。

相反，由于HR领域正在不断发展变化，新模型、新体系、新技术每

天都在产生，学习必须是终生并持续进行的。与我们共事的人说，他

们必须依靠多种途径获得知识，并始终让自己保持在HR研究的最前

沿。途径之一便是参加专业协会，如SHRM、HRPS、ASTD等。我们

在本书最后列出了一些此类机构及其联系方式，其中许多机构都提供

与HR发展动态、面临挑战和解决方案相关文章的期刊。与资深的HR

从业人员沟通和阅读领域内著名作家和研究者的著作都很重要，当然

更不要忘了随时积累有关自身拓展和成长的经验。本书的“资源”部分列出了许多相关的书籍。

4.1.3　把你的业务知识和HR知识用起来

本章之前的部分主要讨论你需要知道什么知识。但可靠性是需要

你运用你知道的知识来做出业绩才能建立起来的，工作业绩才是检验

知识的最好办法。下面，我们列出了成功的SBP的一些做法：

●履行对客户做出的承诺。

●在建议书中，要展现建议书是如何支持公司明确的财务目标的，

同时要指明该建议是如何与现在/未来的业务要求整合在一起的（见

本章的“SBP案例4-1”部分）。

●将各业务部门内和部门间的“点”连起来。要注意到其他部门

进行的举措，提出问题启发大家讨论这些项目对你所在部门业务的影

响。

●在开会时，主动提一些严格意义上不属于HR分内的建议和想

法。

●从口头上和行动上表明你乐于分担业务和业务绩效上的责任，分列出了许多相关的书籍。

4.1.3　把你的业务知识和HR知识用起来

本章之前的部分主要讨论你需要知道什么知识。但可靠性是需要

你运用你知道的知识来做出业绩才能建立起来的，工作业绩才是检验

知识的最好办法。下面，我们列出了成功的SBP的一些做法：

●履行对客户做出的承诺。

●在建议书中，要展现建议书是如何支持公司明确的财务目标的，

同时要指明该建议是如何与现在/未来的业务要求整合在一起的（见

本章的“SBP案例4-1”部分）。

●将各业务部门内和部门间的“点”连起来。要注意到其他部门

进行的举措，提出问题启发大家讨论这些项目对你所在部门业务的影

响。

●在开会时，主动提一些严格意义上不属于HR分内的建议和想

法。

●从口头上和行动上表明你乐于分担业务和业务绩效上的责任，而不仅仅谈及自己的HR解决方案。

●在与客户的讨论中尽量客观，说明你的观点的基础是什么，并

用事实论证它。

●当客户偏好采取的解决方案与其期待的结果并不一致时，要勇

于提出你的想法。

●承诺得少一点，完成得多一点。

●以最快速度、最低成本完成项目。

当然，这里列出的只是众多做法中的一小部分，关键是你要将建

立可靠性作为目标，然后采取你的客户认为有价值的行动。

SBP案例4-1

HR的解决方案要满足业务需求

要说明与内部客户合作的SBP和HR专家的不同，某公司的HR高

级副总裁给我们举了一个恰当的例子。下面，我们用他自己的话来讲

述这个案例：

“由于裁员和工作变动，我们的销售公司的销售代表已经流失了

40人。通常HR解决这个问题，那就是端着一份填补这40人空缺的招而不仅仅谈及自己的HR解决方案。

●在与客户的讨论中尽量客观，说明你的观点的基础是什么，并

用事实论证它。

●当客户偏好采取的解决方案与其期待的结果并不一致时，要勇

于提出你的想法。

●承诺得少一点，完成得多一点。

●以最快速度、最低成本完成项目。

当然，这里列出的只是众多做法中的一小部分，关键是你要将建

立可靠性作为目标，然后采取你的客户认为有价值的行动。

SBP案例4-1

HR的解决方案要满足业务需求

要说明与内部客户合作的SBP和HR专家的不同，某公司的HR高

级副总裁给我们举了一个恰当的例子。下面，我们用他自己的话来讲

述这个案例：

“由于裁员和工作变动，我们的销售公司的销售代表已经流失了

40人。通常HR解决这个问题，那就是端着一份填补这40人空缺的招聘计划去找总裁。我要是这么做，总裁早就把我也踢出办公室了。还

好我没有，因为SBP应当有不同的工作方法。我获得了必要的业务数

据并提出了对这种业务情况要采取的措施。例如，确定流失的销售代

表的平均销售额、对次年的销售环境进行预测、招聘新人的成本以及

在之后某一阶段内的预期回报。我利用这些数据算出需要重新雇用的

具体人数，当然这个人数可能和原来流失的40人并不相同。但关键

在于，总裁愿意看到这份建议，并且和我进行讨论。”

你能做的事情

花点时间找出你想要深入了解的业务知识和/或HR知识，以及你

准备如何获得这些知识。

业务知识

如果你是为公司内部门提供支持，那么只考虑你所在的公司就

行；如果你是作为外部顾问做支持工作，那就考虑你想要进行合作的

公司。然后：

1.参照表4-1，找出那些你已深入了解并且有信心的条目。

2.还是对照表4-1，找出你的知识中有待提高的条目。聘计划去找总裁。我要是这么做，总裁早就把我也踢出办公室了。还

好我没有，因为SBP应当有不同的工作方法。我获得了必要的业务数

据并提出了对这种业务情况要采取的措施。例如，确定流失的销售代

表的平均销售额、对次年的销售环境进行预测、招聘新人的成本以及

在之后某一阶段内的预期回报。我利用这些数据算出需要重新雇用的

具体人数，当然这个人数可能和原来流失的40人并不相同。但关键

在于，总裁愿意看到这份建议，并且和我进行讨论。”

你能做的事情

花点时间找出你想要深入了解的业务知识和/或HR知识，以及你

准备如何获得这些知识。

业务知识

如果你是为公司内部门提供支持，那么只考虑你所在的公司就

行；如果你是作为外部顾问做支持工作，那就考虑你想要进行合作的

公司。然后：

1.参照表4-1，找出那些你已深入了解并且有信心的条目。

2.还是对照表4-1，找出你的知识中有待提高的条目。