零售供应链运营

零售供应链最终服务于客户，客户的需求随着经济、技术、竞争、时间、所处人生阶段的变化而变化，导致商品的销售有起有落，就产生了生命周期。导入期的新产品，刚刚进入市场，市场上还没有建立消费习惯；成长、成熟期的产品持续被市场需要；衰落期的产品将面临被淘汰。成长、成熟期的产品是生意的稳定收入来源，同时成长、成熟期产品的下一步是衰退。

以苹果手机为例，图5-2中前六个图表反映的是iPhoe 4S到iPhoe 6S Plus在2014～2016年全球的出货量。可以看到每一款手机由于导入时间不同，导致销售高峰和衰退的时间点不一样，就像波浪一样，前浪衰退后浪冲锋。最终所有机型的总出货量保持在相对平稳的水平，如图5-2中最下面一幅图表所示。零售供应链运营

零售供应链最终服务于客户，客户的需求随着经济、技术、竞争、时间、所处人生阶段的变化而变化，导致商品的销售有起有落，就产生了生命周期。导入期的新产品，刚刚进入市场，市场上还没有建立消费习惯；成长、成熟期的产品持续被市场需要；衰落期的产品将面临被淘汰。成长、成熟期的产品是生意的稳定收入来源，同时成长、成熟期产品的下一步是衰退。

以苹果手机为例，图5-2中前六个图表反映的是iPhoe 4S到iPhoe 6S Plus在2014～2016年全球的出货量。可以看到每一款手机由于导入时间不同，导致销售高峰和衰退的时间点不一样，就像波浪一样，前浪衰退后浪冲锋。最终所有机型的总出货量保持在相对平稳的水平，如图5-2中最下面一幅图表所示。图5-2　苹果手机的生命周期与销量图5-2　苹果手机的生命周期与销量资料来源：https://www.statista.com/statistics/519582/iphoe-sales-by-model-worldwide/。

面对处于不同生命周期的商品，运营的内容是有差别的。如图5-3所示，供应链上周转的商品也会有三种情况，即新品导入，老品（成长、成熟期的商品）持续滚动，衰退期商品退市。新品重点关注精准的研发（合适的产品）和精准的配货（合适的地方），老品重点关注精准的补货（合适的数量、合适的时间），衰退期商品重点关注合理地退市。

图5-3　供应链上周转的商品

1.如何进行新产品供应链运营对于零售供应链上不同的参与方，新品导入有不同的特点，导致供应链运营也有不同的特点。品牌商是零售供应链上新产品的源头，它关注的是产品研发管理，接着是首批生产多少量，最后是在哪些区域、零售商、渠道商上货；渠道商关注的是如何选择和组合新产品，如何把新产品推介给零售商，同时确保零售商给新产品足够的关注和陈列空间，促进零售商加大采购批量；零售商关注怎么腾出货架空间资料来源：https://www.statista.com/statistics/519582/iphoe-sales-by-model-worldwide/。

面对处于不同生命周期的商品，运营的内容是有差别的。如图5-3所示，供应链上周转的商品也会有三种情况，即新品导入，老品（成长、成熟期的商品）持续滚动，衰退期商品退市。新品重点关注精准的研发（合适的产品）和精准的配货（合适的地方），老品重点关注精准的补货（合适的数量、合适的时间），衰退期商品重点关注合理地退市。

图5-3　供应链上周转的商品

1.如何进行新产品供应链运营对于零售供应链上不同的参与方，新品导入有不同的特点，导致供应链运营也有不同的特点。品牌商是零售供应链上新产品的源头，它关注的是产品研发管理，接着是首批生产多少量，最后是在哪些区域、零售商、渠道商上货；渠道商关注的是如何选择和组合新产品，如何把新产品推介给零售商，同时确保零售商给新产品足够的关注和陈列空间，促进零售商加大采购批量；零售商关注怎么腾出货架空间给新产品，同时关注新产品的销售表现，如果表现不佳需及时发现并撤下来，避免浪费零售资源。

现在产品更新迭代之快，相信读者也深有感触。不少品牌商、渠道商、零售商都面临着SKU膨胀，库存管理压力大，资金分散的问题。SKU越来越多导致了管理上的复杂度，从品牌商来看，它要预测的SKU变多了，预测的准确度肯定会下降，同时需要更多的库存来应对。那是不是就不能推出新SKU了？也不完全是，如上面苹果手机的例子所示，新的SKU会带来新的增长，前提是要有老SKU的退出，有进有出就是健康的。如果同时存在的SKU太多，衰退的SKU不想办法进行分析和淘汰，是会导致问题的。

再看看零售商，有很多公司是靠“SKU众多”来构建核心竞争力的，比如ZARA、亚马逊、京东、天猫、华润万家、物美、沃尔玛等。SKU是多好还是少好，重要的是看你是做什么生意的，如果产品多样性是你生意成功的关键因素，那就想办法构建驾驭多样性的能力。比如ZARA通过快速收集门店侧客户对时装喜好的反馈，传达到总部进行快速设计和生产，通过多品种小批量的生产，把多种多样的服装发送到各个门店给客户选择。它并没有控制SKU的数量，而是通过极速的市场需求信息收集与分析，提高了新品的精准性，同时控制了每个新品的库存数量。再如Costco的SKU数量不多，但是每个SKU都精挑细选，批量很大，价格也就可以低一点，消费者也很喜欢。最差的模式是品种多，每个品种的数量也多。因此对于新品运营，必须在SKU的精准性或者SKU的数量上进行控制，或者两者都控制，这对于渠道商也适用。接下来我们分别从三个参与方的角度分析如何开展新产品给新产品，同时关注新产品的销售表现，如果表现不佳需及时发现并撤下来，避免浪费零售资源。

现在产品更新迭代之快，相信读者也深有感触。不少品牌商、渠道商、零售商都面临着SKU膨胀，库存管理压力大，资金分散的问题。SKU越来越多导致了管理上的复杂度，从品牌商来看，它要预测的SKU变多了，预测的准确度肯定会下降，同时需要更多的库存来应对。那是不是就不能推出新SKU了？也不完全是，如上面苹果手机的例子所示，新的SKU会带来新的增长，前提是要有老SKU的退出，有进有出就是健康的。如果同时存在的SKU太多，衰退的SKU不想办法进行分析和淘汰，是会导致问题的。

再看看零售商，有很多公司是靠“SKU众多”来构建核心竞争力的，比如ZARA、亚马逊、京东、天猫、华润万家、物美、沃尔玛等。SKU是多好还是少好，重要的是看你是做什么生意的，如果产品多样性是你生意成功的关键因素，那就想办法构建驾驭多样性的能力。比如ZARA通过快速收集门店侧客户对时装喜好的反馈，传达到总部进行快速设计和生产，通过多品种小批量的生产，把多种多样的服装发送到各个门店给客户选择。它并没有控制SKU的数量，而是通过极速的市场需求信息收集与分析，提高了新品的精准性，同时控制了每个新品的库存数量。再如Costco的SKU数量不多，但是每个SKU都精挑细选，批量很大，价格也就可以低一点，消费者也很喜欢。最差的模式是品种多，每个品种的数量也多。因此对于新品运营，必须在SKU的精准性或者SKU的数量上进行控制，或者两者都控制，这对于渠道商也适用。接下来我们分别从三个参与方的角度分析如何开展新产品供应链运营。

1）品牌商的角度新产品研发与供应链的关系非常密切，供应链能力是研发的重要输入，同时新产品研发也提出了对供应链的要求。新产品的量产与供应链的关系就更大了，在什么时间，要多少数量，是供应链和市场、营销部门一起决定的。新品的铺货，也是市场、销售和供应链紧密协同的过程，铺一个区域和铺两个区域，铺100家店和铺1000家店，它们的产品需求量是不同的，需要供应链提供后勤保障。

（1）如何精准开发产品

品牌商引入新产品一般有体系化的管理流程，典型的产品研发流程是产品部门主导进行“行业分析，市场分析，客户分析，概念设计，概念筛选，概念验证，产品开发，产品试产，产品验证，产品量产”，详细的流程这里不详细展开。精准开发的重点在于关卡式的“控制”，即获得客户输入后再设计。

早期概念设计、概念筛选、概念验证阶段，让客户介入，反复收集反馈、反复调整，通过控制提高设计命中率。最后产品试产完成后，通过让用户试用，再次获得反馈，进行修正和优化，提高上市成功率。整个流程如图5-4所示。供应链运营。

1）品牌商的角度新产品研发与供应链的关系非常密切，供应链能力是研发的重要输入，同时新产品研发也提出了对供应链的要求。新产品的量产与供应链的关系就更大了，在什么时间，要多少数量，是供应链和市场、营销部门一起决定的。新品的铺货，也是市场、销售和供应链紧密协同的过程，铺一个区域和铺两个区域，铺100家店和铺1000家店，它们的产品需求量是不同的，需要供应链提供后勤保障。

（1）如何精准开发产品

品牌商引入新产品一般有体系化的管理流程，典型的产品研发流程是产品部门主导进行“行业分析，市场分析，客户分析，概念设计，概念筛选，概念验证，产品开发，产品试产，产品验证，产品量产”，详细的流程这里不详细展开。精准开发的重点在于关卡式的“控制”，即获得客户输入后再设计。

早期概念设计、概念筛选、概念验证阶段，让客户介入，反复收集反馈、反复调整，通过控制提高设计命中率。最后产品试产完成后，通过让用户试用，再次获得反馈，进行修正和优化，提高上市成功率。整个流程如图5-4所示。