费行为数据，这套系统也被称为“数字化的咖啡师”。图9-3　星巴克的“数字飞轮”费行为数据，这套系统也被称为“数字化的咖啡师”。图9-3　星巴克的“数字飞轮”供应要稳有了稳定的客户，还要有稳定的供应，否则客户买不到想要的商品迟早还是会离开的。想要确保客户需要的商品有足够的供应，离不开供应保障。供应有周期，需要提前通过需求计划、供应计划、供应执行来落实。近期的需

决策，按时间划分，有长期决策与短期决策之分；按重要性划分，有战略决策与战术决策之分；按主体划分，有个体决策与群体决策之分；按方法划分，有定量决策与定性决策之分。其中，定量决策又包含确定型决策、风险型决策和不确定型决策。确定型决策是指条件明确、一个方案只有一个确定结果的决策。具体来说，确定型决策包含四个条件：（1）存在着决策者希望达到的一个明确目标；（2）只存

这样，他们工作虽有压力，但更有动力、更有希望。虽有劳累，但不觉得心累，更充满工作的快乐感、幸福感和愉悦感。为此，我们要懂得在“尊重”和“激励”上下功夫，其中讲积极正面的故事就是个很好的方法。当然，除此之外，领导者还需要在讲话中注意：1.表达你对下属的期望有时候，你无意中的一句：“我知道你不会让我失望的……”会让员工和下属找到自身奋斗的目标，看到自己劳动的价值

图5-36　基本补货法示意图如图5-36所示，假设期初库存有40个，是货架上的陈列量，销售了35个后，剩下5个，那就再补充35个，确保货架陈列满即可。如果商品陈列规格和订货规格不一样，就需要补齐至订货规格，比如可能会出现销售了1个，然后补了一件（12个）这种情况。对于销售在一定范围内波动的商品，比如X、Y类的商品，可以采用最大最小库存法（也称为库存上下限法）

教练文化是一种使经理人自然地把教练思维、教练技能、教练流程融入他们的工作中的组织氛围。要想在组织里形成教练文化，经理人要从传统的管理者转变为教练型领导者。这种转变主要体现在三个方面：（1）向内看自己，可以做什么调整，去挖掘潜能，发现可能性；（2）愿意成为一个自己不断付出，去支持身边人不断进步的人；（3）运用感召力去影响周围的人和环境。教练文化关乎人们的心态，

文字，大多只是关于培训项目设计和培训方法技巧的介绍，缺乏系统性和完整性。我根据自身在人才培养领域10余年的经验感悟和探索研究，总结了一套系统性的人才培养体系构建方法，即人才培养工作“五步法”。人才培养工作五步法如下（图1-3）：图1-3 人才培养工作五步法1．明确人才培养目标目标决定前进的方向，而方向则决定最终的结果。人才培养的最终目的是为达成企业战略目标源

水平及综合竞争能力。竞争关系使得竞争者从全方位“审视”自己，让内部与外部更紧密地结合在一起，并作为一个整体来成长。从进化意义来看，在生态界的捕食者与被捕食者之间，竞争的结果就是捕食者的攻击能力越来越强，而被捕食者的防卫能力也越来越强，这种由竞争关系带来的生物功能整体进化就是被动协同增效，这对企业界也同样适用。竞争对手优秀的业绩或竞争活动会让组织采取学习或行动

所以，在日常的生活中，作为领导者，我们要多留意那些形象鲜明而又独特的事物，以此来描述我们内心的景象，使其突出。总之，在故事的中间部分，领导者一定要为听众营造景象！景象就好比你每天需要呼吸的空气，是无须付费的，如果你能把它点缀在你的故事中，那么，既能欢愉别人，也能提升自己的影响力。故事结束，提出你的诉求人们都了解开场对于领导讲故事的重要性，也深知中间部分的强化

但我们不必（也不可能）计算所有元素的宏观状态，只要找到几个宏观序参量，就能探寻到复杂系统的组织机制与动力学效应，它们通过发挥组织性与非线性机制的作用实现“整体大于部分之和”。对于企业界来说，拥有整体力的企业，才能够焕发出能量以及获得卓越绩效。作为一个有机生命体，企业潜在的优势就是通过有序组织集合个体力量，完成单个个体无法做到的事情。组织还能通过分工，取长补短

利用AR技术设计了寻宝答题的互动游戏，在不同的党史展区设计了若干个扫码答题环节，只有完成答题任务，才能进入下一个学习和任务环节，最后比拼学员的答题质量。通过类似的游戏化学习，既能让学员乐于学习知识，也能增加学习的趣味性。利用AR技术设计了寻宝答题的互动游戏，在不同的党史展区设计了若干个扫码答题环节，只有完成答题任务，才能进入下一个学习和任务环节，最后比拼学员

可以因为司机的历史评价不高而取消订单，司机也可以因为乘客的历史不良记录而拒绝接单。司机作为供应方看到一条需求指令，按照乘客的地址前进。这时双方并未见面，在物理世界里，乘客可能在上车点等着或在走向上车点的路上，而司机正在前往乘客指定的上车点。在数字世界里，乘客看到的数字化的车辆在地图上移动，而司机看到的是数字化的乘客在地图上的位置。当司机和乘客最终在上车点汇合

从消费到共享、塑造、融资和生产，再到共同拥有（如图7-1所示）。图7-1　参与尺度表参与利用了社会人渴望归属于某个更大实体的深层欲望。它可以自发地让两个或更多人走到一起，并决定承担某个项目，就像孩子们决定盖一座米奇妙妙屋、建一个堡垒或开个茶话会。它也可以通过企业邀请客户参与产品设计，或者恐怖分子号召青少年加入一个忠于愤43怒的神的新家庭来组织和设计。当慎重实

上述案例是在单个城市内做仓库选址的例子，如果把区域放大到全国，甚至全球，所需要考虑的因素就更为复杂了。不同的区域，仓库的固定投入不同，用工成本不同，税费比例也不同，运输的费率也不尽相同。该案例围绕着最小化“总投入”进行仓库的配置设计，只考虑了量化的因素，实践中除了定量考虑，还要考虑定性的因素，比如区位的发展、不同区位的政策扶持以及当地工人是不是好招聘等。一般

梳数理情集中汇聚商鞅思想的《商君书》中，有这样的论述：“数者，君主之数而国之要也。”“强国知十三数：境内仓口之数、壮男之数、老弱之数、官士之数、以言说取食者之数、利民之数、马牛刍藁之数。”（翻译过来是：使国家强大要知道十三种事物的数目：境内粮仓、金库的数目，壮年男子、壮年女子的数目，老人、小孩的数目，官吏、士人的数目，靠游说吃饭的人的数目，农民的数目，马、牛

（2）企业领导或决策者思维开放，且很看重人力资源部及行政部的管理作用。（3）企业运营健康且持续发展。HR从业人员需要关注诸多方面，如企业中高层管理者的离职情况、核心岗位任职者的离职及人员流动情况、企业核心痛点问题、企业内部氛围是否健康、是否有内部斗争等。需要提醒大家的是，在32岁~35岁以后，除非企业对你表示浓厚的兴趣，并且能够让你在企业内部大展拳脚，否则不

闭环原则。凡事都要善始善终，坚持使用PDCA（计划、实施、检查、改善）方法，达到螺旋式上升的目的。只要有了PDCA意识，一个人也就有了质量意识。比较原则。纵向与过去比，看看自己有哪些进步，进步的幅度如何，这一过程中有哪些收获和心得；横向与同行比，及时找出差距，深入分析，进行对标活动（标杆学习）。不但要与同行比，还要学习不同行业的值得借鉴的地方。优化原则。根据

·别人是否告诉你，你在工作中过于消极、悲观或处于防卫姿态，暗示着你的内心中存有受害者心态？·别人是否告诉你，你倾向于回避组织内部发生的冲突？·是否不止一个人告诉你，你没有做到耐心倾听？·你的反馈信息是否表明你经常迟到，希望你可以提高自己的时间管理能力？记下你在他人批评中发现的重要主题，然后，反思并写下创造这些问题的行为。如果你不知道如何改善这些行为，你可以咨

（1）共同的愿景、互补的技能、一致的承诺是团队的三个基本特征，缺一不可。（2）规范、负责、合作是对团队成员的行为要求。（3）团队中有九个角色，一个都不能少：凝聚者、监督者、外交家、实干家、创新者、协调者、推进者、完美者、专家。一个团队，人可以少，但角色不能缺。（4）在情感上凝聚，在目标上结盟，在利益上共享，这是团队建设的三个步骤。（5）团队必须做到令行禁止。

精益方法源于日本的丰田汽车公司，这种方法的基本指导思想是：只要有活动，就有浪费；只要有浪费，就有改进的空间。丰田公司之所以采用精益方法，应该说实属无奈。在1937年丰田公司成立时，市场需求不足，人力资源和原材料也相对匮乏，只能小批量生产，导致成本过高，只好尽量消除各种浪费。但这种模式在第二次世界大战结束之后迎来了勃勃生机，使丰田公司得以迅猛发展。对于丰田模式

赋能和管控维度无论是组织内外哪个子系统，都会在赋能和管控上对组织及员工产生影响。赋能是组织管理的核心，组织需要激活人的价值。赋能最早是由哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kater）在《变革大师》中提出的，她认为，要授予员工权力，让他们参与企业运营。早期的赋能方式以分权、培训及资源支持等为主，数字技术的出现使得组织具有了与以往不