梳数理情

集中汇聚商鞅思想的《商君书》中，有这样的论述：“数者，君主之数而国之要也。”“强国知十三数：境内仓口之数、壮男之数、老弱之数、官士之数、以言说取食者之数、利民之数、马牛刍藁之数。”（翻译过来是：使国家强大要知道十三种事物的数目：境内粮仓、金库的数目，壮年男子、壮年女子的数目，老人、小孩的数目，官吏、士人的数目，靠游说吃饭的人的数目，农民的数目，马、牛、柴草的数目。）

管仲则曾这样论述过：“不明于计数而欲举大事，犹无舟楫而经于水，险也。”（出自《管子》）

这均强调的是通过掌握数字而进一步掌握基本情况的重要。

新手领导上任，相当于一个部门的发展从此就交到了你的手里，对于这个部门关键性、基础性的情况的了解和掌握也很重要。

开展工作前应扎扎实实地进行调查研究，全面掌握情况。向上级领导问一遍，要利用一切接触上级领导的机会，真诚地听取他们对单位建设的意见。同班子成员谈一遍。到机关部门听一遍。要向机关明确自己所要了解的内容，让机关做一下准备，然后再逐个听。还要和机关领导及一些能力素质较强，在机关挑大梁的干部交谈，全面系统地掌握单位的情况。下基层单位摸一遍。对重点单位要解剖麻雀。通梳数理情

集中汇聚商鞅思想的《商君书》中，有这样的论述：“数者，君主之数而国之要也。”“强国知十三数：境内仓口之数、壮男之数、老弱之数、官士之数、以言说取食者之数、利民之数、马牛刍藁之数。”（翻译过来是：使国家强大要知道十三种事物的数目：境内粮仓、金库的数目，壮年男子、壮年女子的数目，老人、小孩的数目，官吏、士人的数目，靠游说吃饭的人的数目，农民的数目，马、牛、柴草的数目。）

管仲则曾这样论述过：“不明于计数而欲举大事，犹无舟楫而经于水，险也。”（出自《管子》）

这均强调的是通过掌握数字而进一步掌握基本情况的重要。

新手领导上任，相当于一个部门的发展从此就交到了你的手里，对于这个部门关键性、基础性的情况的了解和掌握也很重要。

开展工作前应扎扎实实地进行调查研究，全面掌握情况。向上级领导问一遍，要利用一切接触上级领导的机会，真诚地听取他们对单位建设的意见。同班子成员谈一遍。到机关部门听一遍。要向机关明确自己所要了解的内容，让机关做一下准备，然后再逐个听。还要和机关领导及一些能力素质较强，在机关挑大梁的干部交谈，全面系统地掌握单位的情况。下基层单位摸一遍。对重点单位要解剖麻雀。通过广泛调查，把三方面情况搞清楚：一是把单位的任务特点搞清楚。二是把班子建设情况搞清楚。弄清好的方面和薄弱环节，对每个成员的强项、弱项、优点、缺点，都做到心中有数。三是把基层单位建设情况搞清楚。群众的思想动态、安全稳定工作的重点。明确薄弱环节，以便选准帮抓带建的突破口。

[21]以上是曾经看到的一段话的大意。这段内容针对的对象虽然是机关的一把手，但是对于普通的部门管理者也基本是适用的，或者说是有较强的借鉴意义的。

而部门管理者对部门情况摸底了解起来，与其关联的可概括为三个方向。

一是“上头”这个方向。

具体比如，部门开展工作所依据的法律法规，上一级业务指导部门的工作精神和下达的数据指标，上级主管领导的具体工作指示精神等等。

这些“上情”需要了解掌握，以确保发展方向的正确。

二是“下头”这个方向。

具体比如，部门各岗位的规定职能，部门各岗位的任务及指标来源，部门拥有的资源包括第三方合作方等，部门下属具体情况等等。

这些“下情”需要了解掌握，以确保实践方向的正确。过广泛调查，把三方面情况搞清楚：一是把单位的任务特点搞清楚。二是把班子建设情况搞清楚。弄清好的方面和薄弱环节，对每个成员的强项、弱项、优点、缺点，都做到心中有数。三是把基层单位建设情况搞清楚。群众的思想动态、安全稳定工作的重点。明确薄弱环节，以便选准帮抓带建的突破口。

[21]以上是曾经看到的一段话的大意。这段内容针对的对象虽然是机关的一把手，但是对于普通的部门管理者也基本是适用的，或者说是有较强的借鉴意义的。

而部门管理者对部门情况摸底了解起来，与其关联的可概括为三个方向。

一是“上头”这个方向。

具体比如，部门开展工作所依据的法律法规，上一级业务指导部门的工作精神和下达的数据指标，上级主管领导的具体工作指示精神等等。

这些“上情”需要了解掌握，以确保发展方向的正确。

二是“下头”这个方向。

具体比如，部门各岗位的规定职能，部门各岗位的任务及指标来源，部门拥有的资源包括第三方合作方等，部门下属具体情况等等。

这些“下情”需要了解掌握，以确保实践方向的正确。三是“外头”这个方向。

具体比如，本系统本单位其他部门的发展思路、工作亮点，其他地区本行业同类型部门的先进招法、创新举措，外行业的启示性做法。

这些“外情”需要掌握了解，以确保突破方向的正确。

通过梳数理情，掌握了数据等基础情况，则你部门的计划也好、决策也好、控制也好，这些管理工作开展起来才有底气。哈佛大学教授达奇·李奥那多提出过一个“三圈”决策模型，即价值圈、能力圈、支持圈，其中的“能力圈”说的就是，考虑实施决策方案的人财物各种资源和条件是否充足。三是“外头”这个方向。

具体比如，本系统本单位其他部门的发展思路、工作亮点，其他地区本行业同类型部门的先进招法、创新举措，外行业的启示性做法。

这些“外情”需要掌握了解，以确保突破方向的正确。

通过梳数理情，掌握了数据等基础情况，则你部门的计划也好、决策也好、控制也好，这些管理工作开展起来才有底气。哈佛大学教授达奇·李奥那多提出过一个“三圈”决策模型，即价值圈、能力圈、支持圈，其中的“能力圈”说的就是，考虑实施决策方案的人财物各种资源和条件是否充足。成果而不是问题

德鲁克在《德鲁克管理思想精要》中说：问题导向只是维持稳定，而不会为你带来成果——成果来自对机会的把握，而不是问题的解决。

一个组织也好部门也好，其设立是因存有现实需要。必须明白，你的部门从诞生之初就是使命在肩的，是因担负某种职能而才立足的。正如德鲁克描述的那样，医院的成果是把病看好，学校的成果是培养出优秀的学生。一个组织一个部门，以企业单位看，是为了满足顾客的需要而存在和发展的；若以事业单位看，则较大程度上是为了满足社会大众事项办理服务的需要而存在和发展的。

本节提出“成果而不是问题”，首先提示你作为部门管理者宜将目光聚焦在创造成果上。

新手领导甚至不少有资历的领导，有时候容易会陷入对部门管理的迷茫。其原因之一，就是热衷于对本部门存在问题的解决，倾注了较大热情和精力，而忽略了对本部门工作不断取得新成果的重视。

问题如果存在，往往有一个责任承担的问题，把问题推出去或者消灭了，管理者就可以安心了。这本无可厚非。但如果部门管理者以为日常工作在安排处理问题，就相当于在履行部门管理者职责了，那就是大错特错。德鲁克在《德鲁克管理思想精要》中所说的：问题导成果而不是问题

德鲁克在《德鲁克管理思想精要》中说：问题导向只是维持稳定，而不会为你带来成果——成果来自对机会的把握，而不是问题的解决。

一个组织也好部门也好，其设立是因存有现实需要。必须明白，你的部门从诞生之初就是使命在肩的，是因担负某种职能而才立足的。正如德鲁克描述的那样，医院的成果是把病看好，学校的成果是培养出优秀的学生。一个组织一个部门，以企业单位看，是为了满足顾客的需要而存在和发展的；若以事业单位看，则较大程度上是为了满足社会大众事项办理服务的需要而存在和发展的。

本节提出“成果而不是问题”，首先提示你作为部门管理者宜将目光聚焦在创造成果上。

新手领导甚至不少有资历的领导，有时候容易会陷入对部门管理的迷茫。其原因之一，就是热衷于对本部门存在问题的解决，倾注了较大热情和精力，而忽略了对本部门工作不断取得新成果的重视。

问题如果存在，往往有一个责任承担的问题，把问题推出去或者消灭了，管理者就可以安心了。这本无可厚非。但如果部门管理者以为日常工作在安排处理问题，就相当于在履行部门管理者职责了，那就是大错特错。德鲁克在《德鲁克管理思想精要》中所说的：问题导向只是维持稳定，而不会为你带来成果。这点中了所谓“问题”的本质。

因此有必要明白，你的部门从诞生之初就肩负使命的，是需要出成果的，你作为部门管理者，重要的是要紧拧住这个使命，并实践这个使命。

需要注意的是，本节提出“成果而不是问题”，并不是提倡你不管问题，对问题视而不见，而是提示你不要仅限于问题，眼里只是问题，特别是不要纠结在对创造成果无意义的老问题里。

德鲁克在《德鲁克管理思想精要》中所说的：“资源和成果存在于企业外部而不是内部；成果来自对机会的把握，而不是问题的解决”，这点出了你在部门管理中追求“成果”需要把握的的重点。

如果你仅限于问题，目光停留在问题上，你的时间和精力，你部门的人力、财力资源就会倾斜于“问题”上，而未能把它们用在“机会”上来创造部门新“成果”。这样做，到头来，你的问题解决得再漂亮，你部门的主体使命也没有得到正视，亮点工作也难以闪现，成果创造的绩效就难以卓著。

本节提出“成果而不是问题”，还提示你，宜看到“成果”创造有助于“问题”的消失。即部门工作业绩大力推进，发展了，很多问题在成果的创造过程中会自动得到消减，问题已不再成其为问题了。所以，宜明白，问题的解决有时候硬推动是难以突破的，而在部门工向只是维持稳定，而不会为你带来成果。这点中了所谓“问题”的本质。

因此有必要明白，你的部门从诞生之初就肩负使命的，是需要出成果的，你作为部门管理者，重要的是要紧拧住这个使命，并实践这个使命。

需要注意的是，本节提出“成果而不是问题”，并不是提倡你不管问题，对问题视而不见，而是提示你不要仅限于问题，眼里只是问题，特别是不要纠结在对创造成果无意义的老问题里。

德鲁克在《德鲁克管理思想精要》中所说的：“资源和成果存在于企业外部而不是内部；成果来自对机会的把握，而不是问题的解决”，这点出了你在部门管理中追求“成果”需要把握的的重点。

如果你仅限于问题，目光停留在问题上，你的时间和精力，你部门的人力、财力资源就会倾斜于“问题”上，而未能把它们用在“机会”上来创造部门新“成果”。这样做，到头来，你的问题解决得再漂亮，你部门的主体使命也没有得到正视，亮点工作也难以闪现，成果创造的绩效就难以卓著。

本节提出“成果而不是问题”，还提示你，宜看到“成果”创造有助于“问题”的消失。即部门工作业绩大力推进，发展了，很多问题在成果的创造过程中会自动得到消减，问题已不再成其为问题了。所以，宜明白，问题的解决有时候硬推动是难以突破的，而在部门工