教练文化是一种使经理人自然地把教练思维、教练技能、教练流程融入他们的工作中的组织氛围。要想在组织里形成教练文化，经理人要从传统的管理者转变为教练型领导者。这种转变主要体现在三个方面：（1）向内看自己，可以做什么调整，去挖掘潜能，发现可能性；（2）愿意成为一个自己不断付出，去支持身边人不断进步的人；（3）运用感召力去影响周围的人和环境。

教练文化关乎人们的心态，需要从人们内心产生并发展出来。教练文化的核心是立己、达人、再生。发展教练文化就是创造一个立己达人、自我进化、成就他人、兼容并蓄的组织环境，致力于形成同呼吸、共命运的组织共同体。教练文化是一种开放和包容的文化，充分尊重每一个个体，发挥每个人的优势和才能。也正因为尊重多元化，给每个人空间，员工才更能够全心全意地投入到工作当中，给企业带来蓬勃的生气和活力。教练文化是一种使经理人自然地把教练思维、教练技能、教练流程融入他们的工作中的组织氛围。要想在组织里形成教练文化，经理人要从传统的管理者转变为教练型领导者。这种转变主要体现在三个方面：（1）向内看自己，可以做什么调整，去挖掘潜能，发现可能性；（2）愿意成为一个自己不断付出，去支持身边人不断进步的人；（3）运用感召力去影响周围的人和环境。

教练文化关乎人们的心态，需要从人们内心产生并发展出来。教练文化的核心是立己、达人、再生。发展教练文化就是创造一个立己达人、自我进化、成就他人、兼容并蓄的组织环境，致力于形成同呼吸、共命运的组织共同体。教练文化是一种开放和包容的文化，充分尊重每一个个体，发挥每个人的优势和才能。也正因为尊重多元化，给每个人空间，员工才更能够全心全意地投入到工作当中，给企业带来蓬勃的生气和活力。企业教练技术领域有一个经典公式：表现＝潜能―干扰。一个人的表现不佳，可能不是他没有这个潜能，而是因为有更多的干扰存在，从而降低了他的表现。这个公式相当于企业教练技术领域的“牛顿定律”，具有举足轻重的作用。从表面看，干扰来自外界，实际上所有的干扰都来自内心，来自人们对外界的看法和态度，来自心里的恐惧、担心、嫉妒、紧张、压力等各种负面的想法，同时甚至也来自想做好、不负众望、超越自己等正面积极的念头。企业教练技术领域有一个经典公式：表现＝潜能―干扰。一个人的表现不佳，可能不是他没有这个潜能，而是因为有更多的干扰存在，从而降低了他的表现。这个公式相当于企业教练技术领域的“牛顿定律”，具有举足轻重的作用。从表面看，干扰来自外界，实际上所有的干扰都来自内心，来自人们对外界的看法和态度，来自心里的恐惧、担心、嫉妒、紧张、压力等各种负面的想法，同时甚至也来自想做好、不负众望、超越自己等正面积极的念头。从宏观来说，做教练很简单，一个是支持被教练者降低、去除干扰，另外一个就是支持被教练者拓宽信念、看到新的可能性。一个人看到了可能性才会愿意做事，才会从内心产生行动的张力，才愿意去付诸行动。当一个人开启了新的转变，而且从中得到了好处时，便会渐渐脱离旧有的习惯，坚定迈向新的道路。

通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“一流的领导者，是教练！”从领导到教练的跨越是经理人境界的又一次提升。经理人无论从宏观来说，做教练很简单，一个是支持被教练者降低、去除干扰，另外一个就是支持被教练者拓宽信念、看到新的可能性。一个人看到了可能性才会愿意做事，才会从内心产生行动的张力，才愿意去付诸行动。当一个人开启了新的转变，而且从中得到了好处时，便会渐渐脱离旧有的习惯，坚定迈向新的道路。

通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“一流的领导者，是教练！”从领导到教练的跨越是经理人境界的又一次提升。经理人无论身处何种职位层级，都可以成为教练！为了发展教练文化，企业需要引入外部教练，并逐渐把各级经理人都培养成教练。教练不是从成果入手，也不是从行为入手，而是从信念的层面切入，直指问题的核心——审视固有的观念、拓展信念的宽度，使被教练者的选择增加很多可能性，这样成果就会更加丰硕。在教练过程中，教练要与被教练者建立平等、双向互动、互相信任的关系。

上图所示是企业引入外部教练的操作流程。为了使教练效果更加显著，整个教练流程应保持三角沟通关系：学员（被教练者）、学员的直接上级、外部教练各自承担自己的任务。正是因为学员的直接上级的介入，学员会更加认真对待每一次教练对话，也更加注重工作中的实践和总结反思。身处何种职位层级，都可以成为教练！为了发展教练文化，企业需要引入外部教练，并逐渐把各级经理人都培养成教练。教练不是从成果入手，也不是从行为入手，而是从信念的层面切入，直指问题的核心——审视固有的观念、拓展信念的宽度，使被教练者的选择增加很多可能性，这样成果就会更加丰硕。在教练过程中，教练要与被教练者建立平等、双向互动、互相信任的关系。

上图所示是企业引入外部教练的操作流程。为了使教练效果更加显著，整个教练流程应保持三角沟通关系：学员（被教练者）、学员的直接上级、外部教练各自承担自己的任务。正是因为学员的直接上级的介入，学员会更加认真对待每一次教练对话，也更加注重工作中的实践和总结反思。企业引入外部教练的核心内容：四次集中辅导和四次一对一辅导。

教练辅导流程如下。

（1）前期调研：外部教练深入企业进行一对一访谈，为确定教练内容提供直接依据。（2）项目启动会：召集全体受训学员及学员的直接上级进行项目动员，告知教练辅导流程、注意事项以及各方应承担的任务。（3）集中辅导：每次两个模块，集中辅导及小组研讨每次两天。（4）一对一辅导：在每次集中辅导一个月之后，进行两天的一对一辅导，学员、学员的直接上级和教练三方参与。（5）项目总结会：在四次集中辅导和四次一对一辅导之后，进行项目总结。（6）后续辅导：在年底进行学习回顾，辅导学员制订下一年度工作计划。

教练文化的形成与发展依赖于公司管理层、参训学员、学员的直企业引入外部教练的核心内容：四次集中辅导和四次一对一辅导。

教练辅导流程如下。

（1）前期调研：外部教练深入企业进行一对一访谈，为确定教练内容提供直接依据。（2）项目启动会：召集全体受训学员及学员的直接上级进行项目动员，告知教练辅导流程、注意事项以及各方应承担的任务。（3）集中辅导：每次两个模块，集中辅导及小组研讨每次两天。（4）一对一辅导：在每次集中辅导一个月之后，进行两天的一对一辅导，学员、学员的直接上级和教练三方参与。（5）项目总结会：在四次集中辅导和四次一对一辅导之后，进行项目总结。（6）后续辅导：在年底进行学习回顾，辅导学员制订下一年度工作计划。

教练文化的形成与发展依赖于公司管理层、参训学员、学员的直