水平及综合竞争能力。竞争关系使得竞争者从全方位“审视”自己，让内部与外部更紧密地结合在一起，并作为一个整体来成长。从进化意义来看，在生态界的捕食者与被捕食者之间，竞争的结果就是捕食者的攻击能力越来越强，而被捕食者的防卫能力也越来越强，这种由竞争关系带来的生物功能整体进化就是被动协同增效，这对企业界也同样适用。竞争对手优秀的业绩或竞争活动会让组织采取学习或行动策略来抵抗竞争压力，而采取的行动又会带来竞争对手进一步的对抗与行动，如此反复，各组织便在竞争中不断进化。如果我们认真观察生活中物种之间的关系，就会发现，生态群落中相互竞争的物种通过协同进化而共存，这其实是不证自明的。在哈肯的协同论中，系统在向有序稳定结构演化时，各层面的非线性机制也存在竞争作用，它们共同决定演化方向。

在企业界，竞争带来被动协同增效的背后，是企业因竞争之需而投入资源要素等带来的自身绩效、创新效率及能力提升。竞争是整个商业生态系统与企业自身进化最直接的动力，它通过优胜劣汰选出效益表现好的企业与行业。竞争使得企业产生基于压力与危机感的自驱力，它们会通过适应性行为与独特竞争力构建来提升自己满足市场的能力，进而提升企业的整体实力，实现企业自身甚至整个商业系统的进化（见表3-1）。对于企业之间的竞争而言，很多时候，行业竞争也会对企业的成长或进化产生促进作用。迈克尔·波特指出，“好”的竞争对手虽然会带来挑战，但是也可以防止企业滋生安逸情绪。当有这样的竞争对手时，企业不但可以在竞争中取得稳定、有利的产业均衡，而且不会陷入长期冲突。

表3-1　竞争关系带来被动协同增效的典型案例水平及综合竞争能力。竞争关系使得竞争者从全方位“审视”自己，让内部与外部更紧密地结合在一起，并作为一个整体来成长。从进化意义来看，在生态界的捕食者与被捕食者之间，竞争的结果就是捕食者的攻击能力越来越强，而被捕食者的防卫能力也越来越强，这种由竞争关系带来的生物功能整体进化就是被动协同增效，这对企业界也同样适用。竞争对手优秀的业绩或竞争活动会让组织采取学习或行动策略来抵抗竞争压力，而采取的行动又会带来竞争对手进一步的对抗与行动，如此反复，各组织便在竞争中不断进化。如果我们认真观察生活中物种之间的关系，就会发现，生态群落中相互竞争的物种通过协同进化而共存，这其实是不证自明的。在哈肯的协同论中，系统在向有序稳定结构演化时，各层面的非线性机制也存在竞争作用，它们共同决定演化方向。

在企业界，竞争带来被动协同增效的背后，是企业因竞争之需而投入资源要素等带来的自身绩效、创新效率及能力提升。竞争是整个商业生态系统与企业自身进化最直接的动力，它通过优胜劣汰选出效益表现好的企业与行业。竞争使得企业产生基于压力与危机感的自驱力，它们会通过适应性行为与独特竞争力构建来提升自己满足市场的能力，进而提升企业的整体实力，实现企业自身甚至整个商业系统的进化（见表3-1）。对于企业之间的竞争而言，很多时候，行业竞争也会对企业的成长或进化产生促进作用。迈克尔·波特指出，“好”的竞争对手虽然会带来挑战，但是也可以防止企业滋生安逸情绪。当有这样的竞争对手时，企业不但可以在竞争中取得稳定、有利的产业均衡，而且不会陷入长期冲突。

表3-1　竞争关系带来被动协同增效的典型案例华为自始至终都非常注重竞争关系对企业自身成长的帮助，任正非在2019年接受美国《财富》杂志采访时表示：“现在，督促华为公司进步的鞭子在我手里。未来，我将把这根鞭子转交给美国公司，美国公司将成为我们强大的竞争对手，逼着我们19万人心惊胆战地努力前进……我很担心华为公司下一代领导人会被胜利冲昏头脑，所以我宁可扶植起几个强大的美国竞争对手，拿着鞭子打下一代领导人。”可见，竞争关系给企业带来的是一种危机意识，这种危机意识使企业时刻想着努力提升自己，并保持持续前进的步伐。

在内部的人才管理上，华为坚持采用干部选拔制，实现干部在更具挑战性的业务实践中的“优胜劣汰”。只有具有高度竞争力的个体华为自始至终都非常注重竞争关系对企业自身成长的帮助，任正非在2019年接受美国《财富》杂志采访时表示：“现在，督促华为公司进步的鞭子在我手里。未来，我将把这根鞭子转交给美国公司，美国公司将成为我们强大的竞争对手，逼着我们19万人心惊胆战地努力前进……我很担心华为公司下一代领导人会被胜利冲昏头脑，所以我宁可扶植起几个强大的美国竞争对手，拿着鞭子打下一代领导人。”可见，竞争关系给企业带来的是一种危机意识，这种危机意识使企业时刻想着努力提升自己，并保持持续前进的步伐。

在内部的人才管理上，华为坚持采用干部选拔制，实现干部在更具挑战性的业务实践中的“优胜劣汰”。只有具有高度竞争力的个体才能带领团队敢打仗、打胜仗，并善于拥抱变化，引领业务发展。对外，虽然华为已认识到面临的竞争对手更多，竞争模式更复杂，但任正非仍提出要“创造一个竞争对手”的理念。只有在残酷竞争中长大的企业才会形成“生于忧患，死于安乐”的危机感，才会生出飞向伟大的翅膀，才懂得用整体的视角思考，制定面向未来的战略。竞争关系带来危机感及适应性行为改造，是被动协同增效的一个重要逻辑。

企业微信提出“人即服务”的理念，希望所有企业员工都能通过企业微信成为企业对外服务的窗口。虽然与阿里钉钉存在竞争关系，但企业微信寻找到了自己的价值贡献点与独特竞争力，即与微信一致的用户体验、全方位的连接器。阿里钉钉也找到了自己的战略定位，并开始往“做深基础”（从操作系统向下延伸定义硬件）、“做厚中台”（与阿里云深度融合）及“做强生态”（构建应用服务生态）等三大方向发力。

由于竞争关系一般带来的是资源争夺的对抗行为，因而竞争关系的处理也包括对抗、冲突及差异的管理。竞争关系促使企业被动协同增效的另一个逻辑，就在于通过对抗、冲突及差异的管理激发组织的整体创造性，并帮助企业构建独特竞争力。我们要认识到，无论是组织内还是组织间，对抗与冲突是竞争关系中客观存在的，围绕冲突和对抗进行思考，能激发建设性意见的产生。面对冲突，我们要思考的是，如何对其加以利用，让它为我们工作，而非对它进行批判。

对内，我们要认可冲突存在的合理性，保存差异性，让企业充满活力。对外，我们要充分认识到竞争关系下的创造性整合与独特能力构建的重要性，探索差异化竞争模式，让企业通过整体性分析找到才能带领团队敢打仗、打胜仗，并善于拥抱变化，引领业务发展。对外，虽然华为已认识到面临的竞争对手更多，竞争模式更复杂，但任正非仍提出要“创造一个竞争对手”的理念。只有在残酷竞争中长大的企业才会形成“生于忧患，死于安乐”的危机感，才会生出飞向伟大的翅膀，才懂得用整体的视角思考，制定面向未来的战略。竞争关系带来危机感及适应性行为改造，是被动协同增效的一个重要逻辑。

企业微信提出“人即服务”的理念，希望所有企业员工都能通过企业微信成为企业对外服务的窗口。虽然与阿里钉钉存在竞争关系，但企业微信寻找到了自己的价值贡献点与独特竞争力，即与微信一致的用户体验、全方位的连接器。阿里钉钉也找到了自己的战略定位，并开始往“做深基础”（从操作系统向下延伸定义硬件）、“做厚中台”（与阿里云深度融合）及“做强生态”（构建应用服务生态）等三大方向发力。

由于竞争关系一般带来的是资源争夺的对抗行为，因而竞争关系的处理也包括对抗、冲突及差异的管理。竞争关系促使企业被动协同增效的另一个逻辑，就在于通过对抗、冲突及差异的管理激发组织的整体创造性，并帮助企业构建独特竞争力。我们要认识到，无论是组织内还是组织间，对抗与冲突是竞争关系中客观存在的，围绕冲突和对抗进行思考，能激发建设性意见的产生。面对冲突，我们要思考的是，如何对其加以利用，让它为我们工作，而非对它进行批判。

对内，我们要认可冲突存在的合理性，保存差异性，让企业充满活力。对外，我们要充分认识到竞争关系下的创造性整合与独特能力构建的重要性，探索差异化竞争模式，让企业通过整体性分析找到“涌现”点，进而实现高效、可持续发展。冲突管理的最终结果并不是“胜利”，也不是“妥协”，而是利益与创造性整合。

在2014年福布斯中文网对雷军的访谈中，雷军说自己在2013年就对互联网的发展做了一个前瞻性判断：互联网的发展会经历互联网、移动互联网与物联网三个阶段。每个发展阶段都会诞生百亿级的大公司，如Facebook、阿里巴巴、腾讯。小米踩准移动互联网的风口，在移动互联网阶段顺势进入，在手机行业异军突起。面对未来下一个万亿级物联网发展阶段，小米全面进行物联网布局，构建自身生态系统。

纵观手机行业的发展历程，我们更能深切感受到“你方唱罢我登场”的商海沉浮。从1973年创立DyaTAC 8000x商用手机开始，摩托罗拉就成了模拟手机时代当之无愧的龙头老大。1987年摩托罗拉进入中国，其产品即当时流行的“大哥大”一时风靡市场。随着技术的不断进步，由于摩托罗拉不肯舍弃已有的模拟网络优势，霸主地位迅速下降，诺基亚、爱立信后来居上。自1996年开始，诺基亚连续15年占据手机市场份额第一的位置，但到了智能手机时代，手机从移动终端发展成为智能终端，尽管诺基亚技术领先，但其手机业务却最终在2013年被微软以72亿美元收购。而开创这一时代的苹果手机却从此一路领先，在很长一段时间内都无人能与其匹敌。

自智能手机时代开启后，手机行业的前五名轮换非常快，有些品牌甚至在3～6年间就有可能被取代。在一个产业周期变化非常快的行业里，行业领导者需要面对极大的挑战，而且要理解和顺应数字化时代商业的底层逻辑。就是在这样一个存在着高度不确定性的商业环“涌现”点，进而实现高效、可持续发展。冲突管理的最终结果并不是“胜利”，也不是“妥协”，而是利益与创造性整合。

在2014年福布斯中文网对雷军的访谈中，雷军说自己在2013年就对互联网的发展做了一个前瞻性判断：互联网的发展会经历互联网、移动互联网与物联网三个阶段。每个发展阶段都会诞生百亿级的大公司，如Facebook、阿里巴巴、腾讯。小米踩准移动互联网的风口，在移动互联网阶段顺势进入，在手机行业异军突起。面对未来下一个万亿级物联网发展阶段，小米全面进行物联网布局，构建自身生态系统。

纵观手机行业的发展历程，我们更能深切感受到“你方唱罢我登场”的商海沉浮。从1973年创立DyaTAC 8000x商用手机开始，摩托罗拉就成了模拟手机时代当之无愧的龙头老大。1987年摩托罗拉进入中国，其产品即当时流行的“大哥大”一时风靡市场。随着技术的不断进步，由于摩托罗拉不肯舍弃已有的模拟网络优势，霸主地位迅速下降，诺基亚、爱立信后来居上。自1996年开始，诺基亚连续15年占据手机市场份额第一的位置，但到了智能手机时代，手机从移动终端发展成为智能终端，尽管诺基亚技术领先，但其手机业务却最终在2013年被微软以72亿美元收购。而开创这一时代的苹果手机却从此一路领先，在很长一段时间内都无人能与其匹敌。

自智能手机时代开启后，手机行业的前五名轮换非常快，有些品牌甚至在3～6年间就有可能被取代。在一个产业周期变化非常快的行业里，行业领导者需要面对极大的挑战，而且要理解和顺应数字化时代商业的底层逻辑。就是在这样一个存在着高度不确定性的商业环境中，有一家企业做到了与众不同，它就是小米。

小米是第一家互联网在中国真正普及时创建的互联网企业。得益于百度、腾讯、阿里巴巴对中国互联网基础设施的搭建，到了2010年，互联网已经成为一切生意的基本前提。雷军清晰地预见到：中国互联网经济必将迈进以移动互联网为主的新时代，智能手机的大面积普及是前提条件。届时手机的使用数量将远远超过台式机和笔记本电脑的使用数量，手机市场将成为互联网时代从产品向服务转型的主战场。在中国智能手机普及率还不足10%时，雷军就看到了智能手机的未来，而且在2012年小米推出第一款手机后，雷军还清晰地判断出，到2013年，2/3的中国人都能用上智能手机。正如他所料，2010～2014年，在一二线城市掀起了一股功能机向智能机转换的“换机潮”。小米抓住机遇，秉持“做全球最好的手机，只卖一半的价格，让每个人都买得起”的原则，凭借“高性价比”切中市场痛点，最终避开行业巨头的炮火，迅速崛起。

小米有一个独特且强大的“铁人三项”模式（见图3-2），概括起来就是“硬件+新零售+互联网服务”。硬件的目的在于获客，以互联网服务获利，核心是提高效率。雷军说过，“互联网思维里最关键的是两个点，第一是用户体验，第二是效率”，“小米真正的护城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命”。雷军将小米的成功归结为小米抓住了商业的本质——效率。通过生态链模式，小米与拥有同样价值观的创业者和企业走在一起，携手改变了很多行业的效率，并推动人们日常生活的改善。

2014年，小米正式进军国际市场，为了更好地进行国际推广，境中，有一家企业做到了与众不同，它就是小米。

小米是第一家互联网在中国真正普及时创建的互联网企业。得益于百度、腾讯、阿里巴巴对中国互联网基础设施的搭建，到了2010年，互联网已经成为一切生意的基本前提。雷军清晰地预见到：中国互联网经济必将迈进以移动互联网为主的新时代，智能手机的大面积普及是前提条件。届时手机的使用数量将远远超过台式机和笔记本电脑的使用数量，手机市场将成为互联网时代从产品向服务转型的主战场。在中国智能手机普及率还不足10%时，雷军就看到了智能手机的未来，而且在2012年小米推出第一款手机后，雷军还清晰地判断出，到2013年，2/3的中国人都能用上智能手机。正如他所料，2010～2014年，在一二线城市掀起了一股功能机向智能机转换的“换机潮”。小米抓住机遇，秉持“做全球最好的手机，只卖一半的价格，让每个人都买得起”的原则，凭借“高性价比”切中市场痛点，最终避开行业巨头的炮火，迅速崛起。

小米有一个独特且强大的“铁人三项”模式（见图3-2），概括起来就是“硬件+新零售+互联网服务”。硬件的目的在于获客，以互联网服务获利，核心是提高效率。雷军说过，“互联网思维里最关键的是两个点，第一是用户体验，第二是效率”，“小米真正的护城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命”。雷军将小米的成功归结为小米抓住了商业的本质——效率。通过生态链模式，小米与拥有同样价值观的创业者和企业走在一起，携手改变了很多行业的效率，并推动人们日常生活的改善。

2014年，小米正式进军国际市场，为了更好地进行国际推广，