文字，大多只是关于培训项目设计和培训方法技巧的介绍，缺乏系统性和完整性。我根据自身在人才培养领域10余年的经验感悟和探索研究，总结了一套系统性的人才培养体系构建方法，即人才培养工作“五步法”。

人才培养工作五步法如下（图1-3）：

图1-3 人才培养工作五步法

1．明确人才培养目标

目标决定前进的方向，而方向则决定最终的结果。

人才培养的最终目的是为达成企业战略目标源源不断地培养和输送合格人才，因此我们在进行人才培养之前，首先必须对企业的战略目标和当前现状进行深入了解和细致分析，找到战略目标的实现，需要具备哪些核心能力，以及承载这些核心能力的关键岗位有哪些，才能明确人才培养的工作方向和重点。文字，大多只是关于培训项目设计和培训方法技巧的介绍，缺乏系统性和完整性。我根据自身在人才培养领域10余年的经验感悟和探索研究，总结了一套系统性的人才培养体系构建方法，即人才培养工作“五步法”。

人才培养工作五步法如下（图1-3）：

图1-3 人才培养工作五步法

1．明确人才培养目标

目标决定前进的方向，而方向则决定最终的结果。

人才培养的最终目的是为达成企业战略目标源源不断地培养和输送合格人才，因此我们在进行人才培养之前，首先必须对企业的战略目标和当前现状进行深入了解和细致分析，找到战略目标的实现，需要具备哪些核心能力，以及承载这些核心能力的关键岗位有哪些，才能明确人才培养的工作方向和重点。2．界定人才培养标准

为了避免人才选拔与培养的随意性，企业需要构建一套衡量标准，也就是关键岗位的胜任模型。

根据企业战略目标分解的结果，明确实现企业成功所需的核心能力，开发相应的胜任模型，作为关键岗位人才选拔与培养的标准。

基于胜任模型，来选择具备胜任能力并有潜质取得优异绩效的人，而不仅仅是能做这些工作的人。只有建立起每个关键岗位的胜任能力标准，才能明确各个关键岗位需要什么样的能力。

3．实施人才评估选拔

在构建完关键岗位的胜任模型之后，企业应着力于人才的评估选拔工作，选出“好苗子”，加以重点关注和培养。人才的评估选拔可以通过人才盘点的方式，采用评价中心技术，从业绩和潜质双维度对现有人才的状况进行评估，区分出不同的员工类别，形成人才九格图。然后根据人才盘点结果，选拔出具有高潜力的人才，纳入到人才储备库，并分析这些高潜人才的能力现状与期望目标之间的差距，进而确定我们人才培养工作的聚焦点和实现路径，才会使人才培养工作更加有的放矢。

4．开展系统人才培养

对于纳入人才储备库的高潜人才，需要安排有针对性的培养。培养的方式有多种，包括集中培训、定期轮岗、导师辅导、行动学习、挂职锻炼、挑战性任务、担任讲师等，但各种培养方式的适用性不尽2．界定人才培养标准

为了避免人才选拔与培养的随意性，企业需要构建一套衡量标准，也就是关键岗位的胜任模型。

根据企业战略目标分解的结果，明确实现企业成功所需的核心能力，开发相应的胜任模型，作为关键岗位人才选拔与培养的标准。

基于胜任模型，来选择具备胜任能力并有潜质取得优异绩效的人，而不仅仅是能做这些工作的人。只有建立起每个关键岗位的胜任能力标准，才能明确各个关键岗位需要什么样的能力。

3．实施人才评估选拔

在构建完关键岗位的胜任模型之后，企业应着力于人才的评估选拔工作，选出“好苗子”，加以重点关注和培养。人才的评估选拔可以通过人才盘点的方式，采用评价中心技术，从业绩和潜质双维度对现有人才的状况进行评估，区分出不同的员工类别，形成人才九格图。然后根据人才盘点结果，选拔出具有高潜力的人才，纳入到人才储备库，并分析这些高潜人才的能力现状与期望目标之间的差距，进而确定我们人才培养工作的聚焦点和实现路径，才会使人才培养工作更加有的放矢。

4．开展系统人才培养

对于纳入人才储备库的高潜人才，需要安排有针对性的培养。培养的方式有多种，包括集中培训、定期轮岗、导师辅导、行动学习、挂职锻炼、挑战性任务、担任讲师等，但各种培养方式的适用性不尽相同，需要根据不同的人才类别和所希望达成的目标，选择适当的方式进行混合式培养。

人才的系统培养，通常按照“学习→实践→反思”的路径开展，学以致用、学用结合，“在学习中实践，在实践中反思，在反思中成长”。

5．检验人才培养效果

为了确保企业选拔出的高潜人才能够积极学习，促进能力成长，应对高潜人才的培养情况进行跟踪和定期考评，形成动态管理机制，使人才培养的效果与企业内部的绩效考核、职位晋升等相对接，充分调动被培养人的积极性。一方面，表现优秀的高潜人才，经过一段时间的培养，在企业出现空缺岗位时，可以获得优先晋升的机会，产生良好的激励作用。另一方面，对于工作业绩退步，培养期间表现较差的人员，要依据动态管理机制淘汰出人才储备库。只有动态管理机制有效运转，才能起到表彰先进，鞭策后进的作用，在整个企业内部形成积极向上的人才培养氛围。

当然，对人才培养工作的整体效果也要进行评估，衡量人才培养对企业战略和业务发展贡献的价值，并发现人才培养过程中存在的不足之处，不断改进，持续优化，提升培训发展部门在企业内部的地位。同时，对那些在员工培养方面投入较大精力并取得明显效果的培养人如内部讲师、员工导师、部门负责人等，也要给予适当地公开奖励，鼓励他们的积极性，起到示范作用。

人才培养的五个步骤就像旋转的车轮一样，源源不断向关键岗位相同，需要根据不同的人才类别和所希望达成的目标，选择适当的方式进行混合式培养。

人才的系统培养，通常按照“学习→实践→反思”的路径开展，学以致用、学用结合，“在学习中实践，在实践中反思，在反思中成长”。

5．检验人才培养效果

为了确保企业选拔出的高潜人才能够积极学习，促进能力成长，应对高潜人才的培养情况进行跟踪和定期考评，形成动态管理机制，使人才培养的效果与企业内部的绩效考核、职位晋升等相对接，充分调动被培养人的积极性。一方面，表现优秀的高潜人才，经过一段时间的培养，在企业出现空缺岗位时，可以获得优先晋升的机会，产生良好的激励作用。另一方面，对于工作业绩退步，培养期间表现较差的人员，要依据动态管理机制淘汰出人才储备库。只有动态管理机制有效运转，才能起到表彰先进，鞭策后进的作用，在整个企业内部形成积极向上的人才培养氛围。

当然，对人才培养工作的整体效果也要进行评估，衡量人才培养对企业战略和业务发展贡献的价值，并发现人才培养过程中存在的不足之处，不断改进，持续优化，提升培训发展部门在企业内部的地位。同时，对那些在员工培养方面投入较大精力并取得明显效果的培养人如内部讲师、员工导师、部门负责人等，也要给予适当地公开奖励，鼓励他们的积极性，起到示范作用。

人才培养的五个步骤就像旋转的车轮一样，源源不断向关键岗位输送优秀人才，驱动企业这部列车向战略目标的方向高速前进。

从第二章开始，我将重点阐述以战略为导向的人才培养体系构建方法。输送优秀人才，驱动企业这部列车向战略目标的方向高速前进。

从第二章开始，我将重点阐述以战略为导向的人才培养体系构建方法。第二章

明确目标：瞄准人才培养的发力点

经常听到企业的培训管理者抱怨说：现在培训很难做，老板不重视，业务领导不支持。一旦企业遇到经济困境，首先砍掉的就是培训经费，要裁撤的也是培训部门。培训管理者面对这样的局面，常常束手无策。

实际上，不被重视，只能说人才培养的方法不对，没有贡献出价值来。如果你做出了效果，帮助企业解决了实际问题，推动了业绩增第二章

明确目标：瞄准人才培养的发力点

经常听到企业的培训管理者抱怨说：现在培训很难做，老板不重视，业务领导不支持。一旦企业遇到经济困境，首先砍掉的就是培训经费，要裁撤的也是培训部门。培训管理者面对这样的局面，常常束手无策。

实际上，不被重视，只能说人才培养的方法不对，没有贡献出价值来。如果你做出了效果，帮助企业解决了实际问题，推动了业绩增