生会评估互联网信息的质量和可靠性。互联网上有丰富的信息，但同样也有大量错误的信息。互联网上还有很多恶搞信息，例如宣称肯尼亚已经竖起一块牌子欢迎游客，上面写着“巴拉克·奥巴马的出生地”，沃尔玛授权非法移民袭击自己的商店，以及橄榄花园连锁餐厅会给在线粉丝发500美元的礼品卡。这些谣言都在sopes.com上被网友揭穿了。Hoaxbusters.org同样也是一个

注：括号里是稳健性标准误；*、**和***分别代表在10%、5%和1%的水平上显著；回归聚类在企业层面，固定效应设置同表8-2的列（4）。8.4.2　稳健性检验为了考察结论的稳健性，在这一小节中，我们将首先从以下两方面进行稳健性检验（见表8-4）：其一，尝试用不同指标衡量企业经营风险，具体而言，（1）将之前的“年份×城市×二位数行业”滞后一期值分别替换为其滞

我们社会想到创新者的时候，总会想到急躁、焦虑、实干的男性形象（是的，我写的是男性，我是故意的，你可以再回去看看第5章）。对这种创新者来说，最糟糕的莫过于慢悠悠运作的普通公司了。没有颠覆性、每一步都小心谨慎的持久战，会让人感到麻木，这样的创新者便是此种工作模式的头号大敌了，但这也体现了人们对“变革如何产生”的一般认知受到了创新产业多么严重的毒害。如果创新企业的

断。但其结果导致我们未能测定外部环境要素（企业规模、行业类别、职业类别等）对导入阿米巴经营的影响程度。将来，我们必须准备隶属于不同环境的样本，采用大规模问卷调查或者更为详尽及长期化的人类文化学研究手法，从而把握上述系统外部变量的影响。断。但其结果导致我们未能测定外部环境要素（企业规模、行业类别、职业类别等）对导入阿米巴经营的影响程度。将来，我们必须准备隶属于

增长的业务结构切入增长结构，最佳的开启点是“业务结构”，这是因为业务是连接企业与市场的桥梁，所以增长比较显性地表现在业务布局上。所谓业务结构，本质上是看哪些业务有效组合支撑住公司的增长。关于业务增长布局的问题，我的上一本书《增长五线》系统地剖析了这个议题，增长五线的布局，就是在寻求增长过程中对业务结构组合的梳理和重塑。业务布局并非指业务扩张越多越好，我在第一

我不干。你应该从我手里受让一部分股权，换句话讲，应采取股权收购而不是增资扩股，至少两种方式并行。总之，我要拿到足够的钱，我才会让出控制权。这对我这么多年的辛苦创业，也算是一个交待。至于吸收合并，就更要衡量，你有什么，我有什么，合并后有什么好处。既然是吸收合并，显然是你吃掉我，而且我还拿不到钱。因此，除非给我一定补偿，否则一般不走这条路。3.警惕商业秘密泄露一

伯特·洛克哈特（Robert Lockhart）和玛丽·拉蒙（Mary Lamo）一起来验证这个假设。下面是他们所采用的15个顿悟问题中的一个：一个住在小城里的男人与同一城镇中的20个不同的女人结(3)婚。这20个女人都活着，而且他从未与她们中的任何一个离过婚。但他并未触犯法律。你能解释这是为什么吗？答案是这个人是一个牧师。研究者提出了两种与假设的可能相一致

而不断丰富、发展和完善。要想理解长效机制，必须先了解“长效”和“机制”两个关键词。所谓长效，是指机制是为企业的长期发展提供指导与依据，企业依其机制运行发展，形成自己独特的发展之路。机制的长效性是建立在以人为本的基础上的。企业应根据市场变化、自身情况变化或突发状况进行灵活调整，并要做好变更机制的配套工作。总之，无论规模大小，组织都应该建立良好、合理的管理制度，

第四章　美业店铺2.0商业模式一、什么是美业店铺2.0商业模式什么是美业店铺2.0商业模式？为什么是店铺2.0商业模式，而不是店铺1.0、3.0、4.0商业模式呢？美业店铺2.0商业模式有哪些作用？有人说，没有模式，不开公司；没有模式，不开店铺。商业模式就是一个生意的顶层设计。美业店铺2.0商业模式，是在移动互联网时代背景下，信息透明化、价格透明化、用户拥有

而为了养成这一习惯，“报酬”是必要的。比如，使用自己喜爱的笔和笔记本进行记录的话心情就会变得舒畅。这本书里的减肥与数据的相关内容中，“进食顺序”减肥法也非常有名。这个方法也很容易进行，仅仅想好进食的顺序就可以起到减肥的效果。顺序为：①汤菜类→②食物纤维→③蛋白质→④碳水化合物。首先吃容易囤积在肚子里的汤菜，有利于让自己产生饱腹感。其次是吃食物纤维，可以有效抑

就死了呢？”这幅画真实地表现出了当时股民的心态。在这危机时刻，所有人都把目光投向了新上任的美联储主席格林斯潘。此刻的格林斯潘正坐着飞机，飞往美国的达拉斯出席美国银行家年会。其实格林斯潘早就有了不祥的预感，但他没料到危机来得这么快。飞机刚一落地，他走下旋梯，只见一个人飞速向他跑来，急匆匆地喊道：“主席先生，大事不好了，纽约股指下跌了！‘508’收盘！”格林斯潘

威辩说。由此，每个国家的决策都只是其自身的决策，而用不着拉出其民族本性或者是过去的传统来对其进行解释辩护。关于纳粹主义或者其他种种历史现象，最经不起推敲的理论，就是那些试图以某种特定的制度或者某种地理位置的巧合，来解释或阐释其意义和起源问题。有时，人们容易天真而盲目地轻信纳粹主义在很大程度上是因为政府控制下工业长期集中发展的结果。当然，某些纳粹制度的具体细节

挑战，企业的管理问题如战略制定和执行、技术投入和研发成为了影响企业成功的关键因素。外部环境以及社会资本一直在变迁，企业的成功不能简单归结于其对于社会资本的依赖；企业只有加强自身内功的修炼，重视对核心产品的管理，战略的定位才能在各种环境下都获得持续的发展。此外，问卷设计的问题，我们关注的主要是企业与当地政府以及行业主管部门、金融机构、外部商业伙伴和新闻媒体是否

线，就可以尽情发挥；反之，那些僭越底线的事情绝对不能触碰，否则严惩不贷。当然，如果你还是不能放心，可以采用自己掌控底线的做法，让对方没有任何僭越的余地，这样就可确保万无一失。比如说，许多民营企业的老板都会将公司的财物大权交给自己的老婆掌管，就是一个典型的例子。许多人对这种“任人唯亲”，公开搞“夫妻店”的做法颇有微词，殊不知这样的做法其实对所有人都有好处，符合

星级指标与薪酬机制、晋升机制、荣誉机制等挂钩，通过机制设计来牵引销售人员自主设定高目标。最后，五星评定就成了一套将个人目标与公司目标协同起来的系统：先将企业战略目标分解到各个星级，星级越高，指标越高，相应地应该分配的“名”和“利”就越多。其中，“名”包括星级的荣誉以及职位晋升；“利”包括工资薪酬。通过这套公平分配的规则，企业可以实现“员工拿多少钱，爬到什么岗

因为它缺乏战略控制点。打造战略控制点，不断提升企业的战略控制力，最终就可以控制整个行业。华为成长壮大的过程，就是战略控制力逐渐增强的过程，没有战略控制点，战略是没有办法落地的，也没有太多的特殊性。现在的人性相对于一千年前、两千年前没有本质的变化，文化是人性的集合，所以企业的文化本质上不会有大的变化，变化的是技术和产品。在完全竞争的市场中，只有市场份额的老大，

让他们充分释放潜力，促进其快速成长。在组织架构方面，麦克纳尼还按目标市场及客户，把45个零零散散的业务单元合并重组为几大事业部，并在总部层面协调各个事业部的具体需要，统一采购。但他在权力上收方面极为谨慎，尽可能避免过度集权。他不愿看到改革压制创新，挤走优秀的领导人才，拖累高增长业务的前进步伐。而且其竞争对手多半是小巧灵活型的，如果组织过于庞大，就容易滋生官僚

注：此处是对实际分析的简单再现，实际分析显示的是数字范围，而非绝对数字，即原材料和货物移动的费用占13%～19%，而不是17%。（制造商和分销商的）资金成本以及原材料和货物移动成本占总成本的36%，或占扣除原材料成本后所有成本的一半以上。这种成本结构颇为典型，但企业往往意识不到这两个领域也是成本要素。金融分析师可能会反驳，资金成本实际上远高于表中显示的数字。

第二章 组织架构与职能规划组织架构是企业流程运转、部门设置及职能规划等管理内容的结构依据。组织架构设计与规划在组织管理和人力资源管理中占据重要地位，被称为人力资源管理体系的基石，为其他人力资源管理活动提供基础和支持。学习目标1.了解组织架构的基本形式、组织设计的原则，掌握组织架构设计的方法、组织设计的过程。2.了解岗位与岗位分析的定义、岗位分析的要素，掌握岗