我们社会想到创新者的时候，总会想到急躁、焦虑、实干的男性形象（是的，我写的是男性，我是故意的，你可以再回去看看第5章）。对这种创新者来说，最糟糕的莫过于慢悠悠运作的普通公司了。没有颠覆性、每一步都小心谨慎的持久战，会让人感到麻木，这样的创新者便是此种工作模式的头号大敌了，但这也体现了人们对“变革如何产生”的一般认知受到了创新产业多么严重的毒害。

如果创新企业的领导只需要一种特质的话，那就是耐心。

虽然创新书籍常常想要向人们暗示，创新很快就可以完成，但现实却是许多创新需要很长时间来酝酿、发展，才能达到繁盛的状态。封包交换网络标志着互联网的开始，对它的研究始于20世纪60年代早期。阿帕网（ARPANET）是互联网的前身，在1971年年底扩充到15个网络节点。1982年，我们有了互联网协定套组（TCP/IP）。之后，又花了10年时间为早期采用技术的公司创造商业机遇。又过了10年，到了2002年，互联网连接了世界上近10%的人口。换句话说，互联网没有马上取得成功，而是用了40～50年的时间。

现在再想象一下，如果有一个员工过来跟你说，“我想要100万美元来探索一种科技，这种科技在未来的40年里也许会非常重要”，你会签字吗？我知道这个问题很刁钻。我们都会想象自己是会同意的，但现实中99.97%做出这种请求的人会被委婉或直接拒绝。剩下的那0.03%，大多都被炒鱿鱼了。也许有人获得了机会，但实在是太少了，根本无法列入考虑范围。我们体系的建设目标不是考虑长远项目，设计目的也不是展示耐心。我们社会想到创新者的时候，总会想到急躁、焦虑、实干的男性形象（是的，我写的是男性，我是故意的，你可以再回去看看第5章）。对这种创新者来说，最糟糕的莫过于慢悠悠运作的普通公司了。没有颠覆性、每一步都小心谨慎的持久战，会让人感到麻木，这样的创新者便是此种工作模式的头号大敌了，但这也体现了人们对“变革如何产生”的一般认知受到了创新产业多么严重的毒害。

如果创新企业的领导只需要一种特质的话，那就是耐心。

虽然创新书籍常常想要向人们暗示，创新很快就可以完成，但现实却是许多创新需要很长时间来酝酿、发展，才能达到繁盛的状态。封包交换网络标志着互联网的开始，对它的研究始于20世纪60年代早期。阿帕网（ARPANET）是互联网的前身，在1971年年底扩充到15个网络节点。1982年，我们有了互联网协定套组（TCP/IP）。之后，又花了10年时间为早期采用技术的公司创造商业机遇。又过了10年，到了2002年，互联网连接了世界上近10%的人口。换句话说，互联网没有马上取得成功，而是用了40～50年的时间。

现在再想象一下，如果有一个员工过来跟你说，“我想要100万美元来探索一种科技，这种科技在未来的40年里也许会非常重要”，你会签字吗？我知道这个问题很刁钻。我们都会想象自己是会同意的，但现实中99.97%做出这种请求的人会被委婉或直接拒绝。剩下的那0.03%，大多都被炒鱿鱼了。也许有人获得了机会，但实在是太少了，根本无法列入考虑范围。我们体系的建设目标不是考虑长远项目，设计目的也不是展示耐心。所以我们现有的体系是有问题的。世界经济论坛（World Ecoomic Forum）曾表示，世界所需的是耐心资本。尤其是改变了世界的大创新，很可能要花几十年的时间，GPS这个例子就是这样。如果投资与支持都只流向几个月内就能得到回报的项目，那么我们就会错失变革型创新，或者会让变革型创新推迟一段时间出现。对持有短期思维的公司来说，思考几年内的事情常常听起来都是不可能的，这些公司可能从来都没想到过切斯特·卡尔森（Chester Carlso）。

你可能都没听说过卡尔森这号人，但你肯定用过他的创新成果。他是静电复印术背后的天才，静电复印术现在更为人熟知的名字是“干影印”。他在1942年得到了静电复印术的原批专利，美国专利号为2297691。约17年后，这个专利成为施乐914（Xerox 914）复印机的技术核心，以“商业史上最成功的产品”而闻名。约翰·德萨尔（Joh Dessauer）是这款产品的另一个缔造者。一家资产不到数十亿美元的小公司成为几十亿美元的行业巨头，德萨尔功不可没。就算把20年的发展算入考虑范围，这样的成果也是相当令人印象深刻了。可这样的故事仍然不是创新产业所推崇的，因为它实在太慢了，实在充满了太多挑战。

那如果能让你公司里有一个切斯特·卡尔森的话，你又愿意付出什么代价呢？要是这个人有异乎寻常的想法，但想法可能需要10年才能发展为商用产品，可是这款产品又也许能让你的公司规模扩展超过10倍、100倍、1000倍呢？谷歌期望实现10倍或100倍的项目扩展目标因卡尔森而看起来有实现的可能。施乐公司很幸运，它也教了我们很有价值的一课：有时候创新节拍就是会很慢。所以我们现有的体系是有问题的。世界经济论坛（World Ecoomic Forum）曾表示，世界所需的是耐心资本。尤其是改变了世界的大创新，很可能要花几十年的时间，GPS这个例子就是这样。如果投资与支持都只流向几个月内就能得到回报的项目，那么我们就会错失变革型创新，或者会让变革型创新推迟一段时间出现。对持有短期思维的公司来说，思考几年内的事情常常听起来都是不可能的，这些公司可能从来都没想到过切斯特·卡尔森（Chester Carlso）。

你可能都没听说过卡尔森这号人，但你肯定用过他的创新成果。他是静电复印术背后的天才，静电复印术现在更为人熟知的名字是“干影印”。他在1942年得到了静电复印术的原批专利，美国专利号为2297691。约17年后，这个专利成为施乐914（Xerox 914）复印机的技术核心，以“商业史上最成功的产品”而闻名。约翰·德萨尔（Joh Dessauer）是这款产品的另一个缔造者。一家资产不到数十亿美元的小公司成为几十亿美元的行业巨头，德萨尔功不可没。就算把20年的发展算入考虑范围，这样的成果也是相当令人印象深刻了。可这样的故事仍然不是创新产业所推崇的，因为它实在太慢了，实在充满了太多挑战。

那如果能让你公司里有一个切斯特·卡尔森的话，你又愿意付出什么代价呢？要是这个人有异乎寻常的想法，但想法可能需要10年才能发展为商用产品，可是这款产品又也许能让你的公司规模扩展超过10倍、100倍、1000倍呢？谷歌期望实现10倍或100倍的项目扩展目标因卡尔森而看起来有实现的可能。施乐公司很幸运，它也教了我们很有价值的一课：有时候创新节拍就是会很慢。从这里管理者能学到的东西也是很明确的：要当心快回报。虽然施乐这个例子可能在持续时间和回报上都很极端，但是逻辑还是这个逻辑——有的创新所需时间就是要比其他创新长得多。明智的管理者会采用敏捷快速的创新流程，也会允许更为缓慢、基础的创新转变。持久战比敏捷冲刺要难得多，但这并不意味着这就没什么作用了。你也许会觉得把你的思维节拍调至与创新节拍一致就是坚持追求快结果和快反应，但有时候真正需要的策略恰恰相反。

你有没有耐心的策略呢？你的公司准备好打一个10年的赌了吗？有的项目只需要几个月的时间就能得到回报，而有的项目必须要几年的开发资助才能见效，打这样的赌你放得下心吗？一个只关注快速回报的领导者不是创新领导者，只支持发芽快的种子的文化是有缺陷的。的确，光速创新是有很多可取之处，但是这也并不意味着创新就只有这一种形式。毕竟有时候，最快的创新方法就是不创新。

暂时断电：为何我们需要非创新时间

在第6章最后，我们谈到了一个奇怪的例子：有一位执行总裁中止了公司的创新进程。我想在这里再回到这个例子上来，因为我们需要认识到不花时间或暂时中断对公司的创新来说都是非常可行的方法。不管我们是在讲快速创新方法还是慢速创新方法，都是建立在公司里有活跃创新项目的假设之上。虽然对已经被创新产业洗脑的人来说这是显而易见的，但这个假设非常危险。有时候，公司鼓励创新的最好方法就是完全忽略它。

在生活中的一切事物中，正是差异与并列创造了能量。在一个全从这里管理者能学到的东西也是很明确的：要当心快回报。虽然施乐这个例子可能在持续时间和回报上都很极端，但是逻辑还是这个逻辑——有的创新所需时间就是要比其他创新长得多。明智的管理者会采用敏捷快速的创新流程，也会允许更为缓慢、基础的创新转变。持久战比敏捷冲刺要难得多，但这并不意味着这就没什么作用了。你也许会觉得把你的思维节拍调至与创新节拍一致就是坚持追求快结果和快反应，但有时候真正需要的策略恰恰相反。

你有没有耐心的策略呢？你的公司准备好打一个10年的赌了吗？有的项目只需要几个月的时间就能得到回报，而有的项目必须要几年的开发资助才能见效，打这样的赌你放得下心吗？一个只关注快速回报的领导者不是创新领导者，只支持发芽快的种子的文化是有缺陷的。的确，光速创新是有很多可取之处，但是这也并不意味着创新就只有这一种形式。毕竟有时候，最快的创新方法就是不创新。

暂时断电：为何我们需要非创新时间

在第6章最后，我们谈到了一个奇怪的例子：有一位执行总裁中止了公司的创新进程。我想在这里再回到这个例子上来，因为我们需要认识到不花时间或暂时中断对公司的创新来说都是非常可行的方法。不管我们是在讲快速创新方法还是慢速创新方法，都是建立在公司里有活跃创新项目的假设之上。虽然对已经被创新产业洗脑的人来说这是显而易见的，但这个假设非常危险。有时候，公司鼓励创新的最好方法就是完全忽略它。

在生活中的一切事物中，正是差异与并列创造了能量。在一个全是工程师的公司里，只要一位哲学家或者设计师就能创造出巨大能量来；在一个常把创新流程拉长到数年的公司里，试试敏捷式开发方法就能产生不一样的效果。你想要怎样的创新节拍其实并不重要，重要的是引入新的创新节拍来推动创新，方法之一其实就是有效利用暂停与寂静。迈尔斯·戴维斯（Miles Davis）这位天才不止一次，也不止两次，而是三次革新了爵士音乐的艺术形式——他创造了硬式咆勃（hard bop）、酷派爵士乐（cool jazz）和融合爵士（jazz fusio），我在这里还没提《西班牙素描》（Sketches of Spai）这首神曲。他还告诉自己的乐队，“已经有的东西就不要弹奏了，我们要弹的是没有的东西”。他对新奇有着很深的见解，还认为一个音符都不弹反而能带来更丰富的效果。你只有在鼓励人们战略性休息之后，才算是真正把全部创新方法都纳入囊中了。

暂停或休息行之有效是因为这样可以创造出看似自相矛盾的冷静与紧张，拉开与过去的距离。允许人们不参与创新，其实也就创造了冷静的空间。同时，暂停会加强紧张感，因为我们常常都不知道休息或暂停要持续多久。像我们之前提到的例子，暂停也是把双刃剑。一方面，停下创新，能让人们关注其他事物，而在关注其他事物的同时不会为没有履行“不创新则灭亡”的口号而感到内疚。休息减轻了创新疲劳症，降低了压力，让人们可以专注于其他事物，所以能让人充满能量。而另一方面，停下创新，休息一会，是为了通过休息实现突破，也就是说休息之后要继续创新，这样休息才更有意义。当创新不再是公司的持续性需求时，人们就可以开始重新与创新的意义建立联系，重新思考创意该如何在公司里实现。是工程师的公司里，只要一位哲学家或者设计师就能创造出巨大能量来；在一个常把创新流程拉长到数年的公司里，试试敏捷式开发方法就能产生不一样的效果。你想要怎样的创新节拍其实并不重要，重要的是引入新的创新节拍来推动创新，方法之一其实就是有效利用暂停与寂静。迈尔斯·戴维斯（Miles Davis）这位天才不止一次，也不止两次，而是三次革新了爵士音乐的艺术形式——他创造了硬式咆勃（hard bop）、酷派爵士乐（cool jazz）和融合爵士（jazz fusio），我在这里还没提《西班牙素描》（Sketches of Spai）这首神曲。他还告诉自己的乐队，“已经有的东西就不要弹奏了，我们要弹的是没有的东西”。他对新奇有着很深的见解，还认为一个音符都不弹反而能带来更丰富的效果。你只有在鼓励人们战略性休息之后，才算是真正把全部创新方法都纳入囊中了。

暂停或休息行之有效是因为这样可以创造出看似自相矛盾的冷静与紧张，拉开与过去的距离。允许人们不参与创新，其实也就创造了冷静的空间。同时，暂停会加强紧张感，因为我们常常都不知道休息或暂停要持续多久。像我们之前提到的例子，暂停也是把双刃剑。一方面，停下创新，能让人们关注其他事物，而在关注其他事物的同时不会为没有履行“不创新则灭亡”的口号而感到内疚。休息减轻了创新疲劳症，降低了压力，让人们可以专注于其他事物，所以能让人充满能量。而另一方面，停下创新，休息一会，是为了通过休息实现突破，也就是说休息之后要继续创新，这样休息才更有意义。当创新不再是公司的持续性需求时，人们就可以开始重新与创新的意义建立联系，重新思考创意该如何在公司里实现。在第3章，在讨论创新文化中责任感的作用时，我具体讲了些在一家丹麦公司里做的事，其中包括不再让创新项目成为强制性要求。从本质上说，那个故事仔细讲述了人们在可以自己选择是否参与到各式各样的创新工作小组之后会发生的事，其实也就是人们有权自主选择暂停自己的参与。有趣的是，公司要是给了员工这个机会的话，常常也就意味着员工是自己选择离开创新项目的，可是后来却发现员工回来之后改头换面，充满了能量。这对我们来说当然一点都不意外，假期或周末后我们不也是充满了能量吗？然而，还是有许多公司坚持没完没了地重复创新言论与举措，完全不去考虑成本的问题。

我的导师克拉斯·古斯塔夫森（Claes Gustafsso）甚至还为这种能量造了一个词。大家都知道“协同作用”（syergy）这个词指的是两个系统合并起来能比各自单独的系统创造出更大的能量及活力，但是没几个人听过“单一作用”（idiergy）。单一作用指的是隔离、停顿和分裂所产生的能量，一家死气沉沉的公司分裂成几家小公司后就会产生这种能量，这种能量往往更大。半导体是我们现代世界的构成要素，功能基本上就是导体与非导体的创造性混合，体现了一种单一作用式的突破。单调的单一音调引入停顿与间歇后就成了音乐。疲劳的创新文化有时只要简简单单地休息一下，喘口气儿，就又能恢复精神了。这就是单一作用的力量，创新疲劳的公司里的管理者若是能机智地好好利用单一作用，是能创造奇迹的。

留出松弛时间

对创新来说，暂停之所以重要还在于创造力本身的性质。只要我们对创造力有所研究，就可以知道创意常常出现在中间期，不一定出在第3章，在讨论创新文化中责任感的作用时，我具体讲了些在一家丹麦公司里做的事，其中包括不再让创新项目成为强制性要求。从本质上说，那个故事仔细讲述了人们在可以自己选择是否参与到各式各样的创新工作小组之后会发生的事，其实也就是人们有权自主选择暂停自己的参与。有趣的是，公司要是给了员工这个机会的话，常常也就意味着员工是自己选择离开创新项目的，可是后来却发现员工回来之后改头换面，充满了能量。这对我们来说当然一点都不意外，假期或周末后我们不也是充满了能量吗？然而，还是有许多公司坚持没完没了地重复创新言论与举措，完全不去考虑成本的问题。

我的导师克拉斯·古斯塔夫森（Claes Gustafsso）甚至还为这种能量造了一个词。大家都知道“协同作用”（syergy）这个词指的是两个系统合并起来能比各自单独的系统创造出更大的能量及活力，但是没几个人听过“单一作用”（idiergy）。单一作用指的是隔离、停顿和分裂所产生的能量，一家死气沉沉的公司分裂成几家小公司后就会产生这种能量，这种能量往往更大。半导体是我们现代世界的构成要素，功能基本上就是导体与非导体的创造性混合，体现了一种单一作用式的突破。单调的单一音调引入停顿与间歇后就成了音乐。疲劳的创新文化有时只要简简单单地休息一下，喘口气儿，就又能恢复精神了。这就是单一作用的力量，创新疲劳的公司里的管理者若是能机智地好好利用单一作用，是能创造奇迹的。

留出松弛时间

对创新来说，暂停之所以重要还在于创造力本身的性质。只要我们对创造力有所研究，就可以知道创意常常出现在中间期，不一定出