断。但其结果导致我们未能测定外部环境要素（企业规模、行业类别、职业类别等）对导入阿米巴经营的影响程度。将来，我们必须准备隶属于不同环境的样本，采用大规模问卷调查或者更为详尽及长期化的人类文化学研究手法，从而把握上述系统外部变量的影响。断。但其结果导致我们未能测定外部环境要素（企业规模、行业类别、职业类别等）对导入阿米巴经营的影响程度。将来，我们必须准备隶属于不同环境的样本，采用大规模问卷调查或者更为详尽及长期化的人类文化学研究手法，从而把握上述系统外部变量的影响。终章　MPC理论的构建

第1节　MPC理论的构建

在本书序章中提到，除了京瓷开发的阿米巴经营外，还有各种其他MPC经营系统。我们将来的目标是构建能够解释所有MPC经营的“体系化MPC理论”。在这最后一节，我们要阐述的问题包括“围绕构建体系化的MPC理论，目前我们已知的有哪些，未知的有哪些”“今后必须以何种方法，解明何种问题”，然后对它们进行总结。

（1）MPC经营的种类

随着研究的推进，如今，新的MPC经营种类不断被探明。

在调查阿米巴经营的同时，神户大学的谷武幸教授和我出于兴趣，对生产手机及基站的NEC埼玉独自开发的MPC经营模式进行了持续的采访调查。NEC埼玉是NEC集团旗下的制造商，属于集团子公司，其采用的MPC经营模式被称为“流水线公司制（Lie Compay System）”。

NEC埼玉的流水线公司制的特征在于，将小集团部门核算制度定位为“生产革新的拓展方针”。首先，作为革新的第一步，为了提高生产能力及效率，其废止了多品种混流的FA（Factory Automatio，即工厂自动化）生产方式，转而采用按品种细分的小规模细胞生产方终章　MPC理论的构建

第1节　MPC理论的构建

在本书序章中提到，除了京瓷开发的阿米巴经营外，还有各种其他MPC经营系统。我们将来的目标是构建能够解释所有MPC经营的“体系化MPC理论”。在这最后一节，我们要阐述的问题包括“围绕构建体系化的MPC理论，目前我们已知的有哪些，未知的有哪些”“今后必须以何种方法，解明何种问题”，然后对它们进行总结。

（1）MPC经营的种类

随着研究的推进，如今，新的MPC经营种类不断被探明。

在调查阿米巴经营的同时，神户大学的谷武幸教授和我出于兴趣，对生产手机及基站的NEC埼玉独自开发的MPC经营模式进行了持续的采访调查。NEC埼玉是NEC集团旗下的制造商，属于集团子公司，其采用的MPC经营模式被称为“流水线公司制（Lie Compay System）”。

NEC埼玉的流水线公司制的特征在于，将小集团部门核算制度定位为“生产革新的拓展方针”。首先，作为革新的第一步，为了提高生产能力及效率，其废止了多品种混流的FA（Factory Automatio，即工厂自动化）生产方式，转而采用按品种细分的小规模细胞生产方式，每个“细胞”大约20名员工，员工从起始工序作业至产品完成，即所谓的“单人完结型生产方法”。作为革新的第二步，其将各细胞组织称为“流水线公司”，旨在将它们视为“模拟小企业”，并以会计的方式，计算各组织的成果。具体来说，各“流水线公司”所得的生产加工费即为销售额，而人员费用、设备费用等则为费用开支，[41]二者的差额即是“流水线公司”的利润。

流水线公司制与阿米巴经营有不少共通之处。前者也具备“无需高深会计知识也能理解的简易计算构造”以及“以日度频率及时反馈的会计系统”。由于成果值及时反馈，因此细胞组织的管理者及其员工对工作的热情和士气高涨，且管理者心生经营意识，逐渐把“自己养活自己”作为目标，进而在围绕“改进改良”的献策方面也变得更为积极。此外，对于这样的成果，该公司“不以高额的金钱报酬作为奖励”的做法，也与阿米巴经营如出一辙。与此同时，流水线公司制亦有与阿米巴经营的不同之处——各“流水线公司”之间并不进行半成品或服务的买卖。此外，由于成为“流水线公司”的组织皆是“以生产现场为中心”的MPC，因此生产间接部门和管理部门并不适[42]用于该制度。

此外，经确认，我们还发现生产PS（Play Statio）家用游戏机和摄像机的SONY美浓加茂工厂也将普通的细胞型生产线转变为了独立核算的MPC，其采用的是与NEC埼玉几乎相同的方式。而通过采访调查，我们得知，在“树立员工利润意识”“促进放权化”等方面，[43]该方式都产生了效果。

而在与谷教授共同开展的另一项调查中，我们发现，从事高科技式，每个“细胞”大约20名员工，员工从起始工序作业至产品完成，即所谓的“单人完结型生产方法”。作为革新的第二步，其将各细胞组织称为“流水线公司”，旨在将它们视为“模拟小企业”，并以会计的方式，计算各组织的成果。具体来说，各“流水线公司”所得的生产加工费即为销售额，而人员费用、设备费用等则为费用开支，[41]二者的差额即是“流水线公司”的利润。

流水线公司制与阿米巴经营有不少共通之处。前者也具备“无需高深会计知识也能理解的简易计算构造”以及“以日度频率及时反馈的会计系统”。由于成果值及时反馈，因此细胞组织的管理者及其员工对工作的热情和士气高涨，且管理者心生经营意识，逐渐把“自己养活自己”作为目标，进而在围绕“改进改良”的献策方面也变得更为积极。此外，对于这样的成果，该公司“不以高额的金钱报酬作为奖励”的做法，也与阿米巴经营如出一辙。与此同时，流水线公司制亦有与阿米巴经营的不同之处——各“流水线公司”之间并不进行半成品或服务的买卖。此外，由于成为“流水线公司”的组织皆是“以生产现场为中心”的MPC，因此生产间接部门和管理部门并不适[42]用于该制度。

此外，经确认，我们还发现生产PS（Play Statio）家用游戏机和摄像机的SONY美浓加茂工厂也将普通的细胞型生产线转变为了独立核算的MPC，其采用的是与NEC埼玉几乎相同的方式。而通过采访调查，我们得知，在“树立员工利润意识”“促进放权化”等方面，[43]该方式都产生了效果。

而在与谷教授共同开展的另一项调查中，我们发现，从事高科技光学产品开发、生产、销售的滨松Photoics公司也在采用独创的MPC制度。该公司的MPC特征是“公司内部货币”，即发行公司内部专用纸币，各MPC之间在进行资材或服务的买卖交易时，用该纸币[44]进行结算。而且在这种情况下，MPC不仅负责管理P/L，还负责管理B/S。此外，当MPC想投资但手头资金不足时，还能发行红字票据。

与阿米巴经营那种通过账票数字的转记变化来体现成果的方式相比，滨松Photoics的方式更具真实感——纸币是盈余还是不足，任谁都一目了然。当然，纸币的印制、流通、保管等耗费时间和精力，的确会增加管理成本。但通过以该公司干部和管理人员为对象的“意见听取”调查，我们发现，即便将上述缺点考虑在内，该制度仍然颇具魅力，能够培养员工的企业家思维和素养。

除了我们开展的上述调查以外，近年来对于MPC经营的事例报告也逐渐增多。比如住友电工以激活生产现场为目的而采用的自家的“流水线公司制”，在降低成本、培养管理人才、破除组织壁垒、促进相互协作机制等方面，皆取得了巨大成果。又比如前川制作所和大阳工业，它们在公司内建立起规模从数人至数十人的MPC，且不将其视为公司内组织，而是以独立公司看待，即采用了“分公司化”的理念。

不仅是制造业，在服务业中亦有采用MPC经营的事例。比如伊藤洋华堂，其日本全国170家门店中，每家店都有82个MPC，它们按照商品类型划分，采用独立核算制。每个MPC都会以“1日4次”的频率，对会计信息进行反馈。光学产品开发、生产、销售的滨松Photoics公司也在采用独创的MPC制度。该公司的MPC特征是“公司内部货币”，即发行公司内部专用纸币，各MPC之间在进行资材或服务的买卖交易时，用该纸币[44]进行结算。而且在这种情况下，MPC不仅负责管理P/L，还负责管理B/S。此外，当MPC想投资但手头资金不足时，还能发行红字票据。

与阿米巴经营那种通过账票数字的转记变化来体现成果的方式相比，滨松Photoics的方式更具真实感——纸币是盈余还是不足，任谁都一目了然。当然，纸币的印制、流通、保管等耗费时间和精力，的确会增加管理成本。但通过以该公司干部和管理人员为对象的“意见听取”调查，我们发现，即便将上述缺点考虑在内，该制度仍然颇具魅力，能够培养员工的企业家思维和素养。

除了我们开展的上述调查以外，近年来对于MPC经营的事例报告也逐渐增多。比如住友电工以激活生产现场为目的而采用的自家的“流水线公司制”，在降低成本、培养管理人才、破除组织壁垒、促进相互协作机制等方面，皆取得了巨大成果。又比如前川制作所和大阳工业，它们在公司内建立起规模从数人至数十人的MPC，且不将其视为公司内组织，而是以独立公司看待，即采用了“分公司化”的理念。

不仅是制造业，在服务业中亦有采用MPC经营的事例。比如伊藤洋华堂，其日本全国170家门店中，每家店都有82个MPC，它们按照商品类型划分，采用独立核算制。每个MPC都会以“1日4次”的频率，对会计信息进行反馈。迄今为止，研究者们对MPC经营的关心程度并不高，但正如加登（2001）所指出的那样，以日本企业为核心，全球许多公司都在开发和运用各种MPC经营模式，并取得了巨大成果。针对京瓷的阿米巴经营，以三矢·谷·加护野（1999）为代表的书籍纷纷出版，推动了对该经营手法的介绍和宣传。而针对其他MPC机制，各种商业杂志报道和研究论文相继发表，逐渐吸引了大众的视线。

（2）体系化MPC理论的构建

我们的下一个目标是构建能够囊括阿米巴经营及其他MPC机制的体系化MPC理论。为此，较为有效的是“比较案例分析法”，即记述各种MPC手法，并将它们进行比较和分析。金井（1990）指出，与分析单一案例或调查一个总集团相比，比较案例分析法具有“凸显较易忽视的调查对象的理论属性”的优势。他还指出，对于相关领域既有研究积累较为贫乏的调查对象，“通过比较来发现和探求未知属性”是一种较为有效的手段。而我们力图开展的MPC研究，正属于这种既有研究积累较为贫乏的领域。

进行这种比较分析时，应解决下面三个课题。

第一是“定义”。在只研究阿米巴经营时，并不需要思考“阿米巴经营的定义”之类的问题。因为阿米巴经营即京瓷开发的经营手法，且阿米巴经营模式自身已经定型。当然，如第6章所述，京瓷的阿米巴经营与其他导入企业所实施的阿米巴经营并非完全相同。但这是各企业基于自身的历史沿革、内部文化、所属行业等具体条件而灵活运用阿米巴经营的结果，至多只能算是阿米巴经营的不同版本。迄今为止，研究者们对MPC经营的关心程度并不高，但正如加登（2001）所指出的那样，以日本企业为核心，全球许多公司都在开发和运用各种MPC经营模式，并取得了巨大成果。针对京瓷的阿米巴经营，以三矢·谷·加护野（1999）为代表的书籍纷纷出版，推动了对该经营手法的介绍和宣传。而针对其他MPC机制，各种商业杂志报道和研究论文相继发表，逐渐吸引了大众的视线。

（2）体系化MPC理论的构建

我们的下一个目标是构建能够囊括阿米巴经营及其他MPC机制的体系化MPC理论。为此，较为有效的是“比较案例分析法”，即记述各种MPC手法，并将它们进行比较和分析。金井（1990）指出，与分析单一案例或调查一个总集团相比，比较案例分析法具有“凸显较易忽视的调查对象的理论属性”的优势。他还指出，对于相关领域既有研究积累较为贫乏的调查对象，“通过比较来发现和探求未知属性”是一种较为有效的手段。而我们力图开展的MPC研究，正属于这种既有研究积累较为贫乏的领域。

进行这种比较分析时，应解决下面三个课题。

第一是“定义”。在只研究阿米巴经营时，并不需要思考“阿米巴经营的定义”之类的问题。因为阿米巴经营即京瓷开发的经营手法，且阿米巴经营模式自身已经定型。当然，如第6章所述，京瓷的阿米巴经营与其他导入企业所实施的阿米巴经营并非完全相同。但这是各企业基于自身的历史沿革、内部文化、所属行业等具体条件而灵活运用阿米巴经营的结果，至多只能算是阿米巴经营的不同版本。