增长的业务结构

切入增长结构，最佳的开启点是“业务结构”，这是因为业务是连接企业与市场的桥梁，所以增长比较显性地表现在业务布局上。所谓业务结构，本质上是看哪些业务有效组合支撑住公司的增长。关于业务增长布局的问题，我的上一本书《增长五线》系统地剖析了这个议题，增长五线的布局，就是在寻求增长过程中对业务结构组合的梳理和重塑。

业务布局并非指业务扩张越多越好，我在第一章中亦举出海航与方正集团作为反例。正如CEO咨询顾问拉姆·查兰所言：“今天的企业面临着增长的两重困境。一是增长停滞或业绩暴跌，二是恶性增长。”要解决这个问题，就要回答“什么是真正的增长”，就必须找到“好增长”与“坏增长”背后的金线：如何布局与进退。

从业务规划的视野，我把企业增长的态势构建出五根线，称其为“增长五线”，用以界定出“好增长”和“坏增长”背后的金线。它们分别是撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线（见图2-1），这五根线也直接指向企业的业务结构。增长的业务结构

切入增长结构，最佳的开启点是“业务结构”，这是因为业务是连接企业与市场的桥梁，所以增长比较显性地表现在业务布局上。所谓业务结构，本质上是看哪些业务有效组合支撑住公司的增长。关于业务增长布局的问题，我的上一本书《增长五线》系统地剖析了这个议题，增长五线的布局，就是在寻求增长过程中对业务结构组合的梳理和重塑。

业务布局并非指业务扩张越多越好，我在第一章中亦举出海航与方正集团作为反例。正如CEO咨询顾问拉姆·查兰所言：“今天的企业面临着增长的两重困境。一是增长停滞或业绩暴跌，二是恶性增长。”要解决这个问题，就要回答“什么是真正的增长”，就必须找到“好增长”与“坏增长”背后的金线：如何布局与进退。

从业务规划的视野，我把企业增长的态势构建出五根线，称其为“增长五线”，用以界定出“好增长”和“坏增长”背后的金线。它们分别是撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线（见图2-1），这五根线也直接指向企业的业务结构。图2-1　增长五线

第一根撤退线，研究的是战略态势下企业是否应该撤退，可以怎么撤退，是对现有业务做减法，追求业务布局的精简；第二根成长底线，即企业的哪些业务可以与客户建立持续交易的基础，持续不断给企业带来业务源，讲究业务布局的稳健；第三根增长线，是企业应该如何布局增长的全景，揭示的是全面的业务布局；第四根是爆发线，即业务如何迅速爆发，讨论的是业务布局的速度；第五根天际线，即企业能跑多远，反映的是业务布局的高远。从五根线中我们可以看到企业的增长基因，清晰描绘这五根线之后，我们就可以看出企业的增长区间有多大。图2-1　增长五线

第一根撤退线，研究的是战略态势下企业是否应该撤退，可以怎么撤退，是对现有业务做减法，追求业务布局的精简；第二根成长底线，即企业的哪些业务可以与客户建立持续交易的基础，持续不断给企业带来业务源，讲究业务布局的稳健；第三根增长线，是企业应该如何布局增长的全景，揭示的是全面的业务布局；第四根是爆发线，即业务如何迅速爆发，讨论的是业务布局的速度；第五根天际线，即企业能跑多远，反映的是业务布局的高远。从五根线中我们可以看到企业的增长基因，清晰描绘这五根线之后，我们就可以看出企业的增长区间有多大。增长五线：业务结构从撤退到天际的设计

增长五线可以看到业务结构布局的宏观全景，更可以看到业务之间的微观互动与组合。增长五线下的撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线分别可以指向业务结构精不精、稳不稳、全不全、快不快以及高不高。它们系统刻画出业务增长的内核、边界、稳定性和互补性。

增长五线第一线：撤退线

增长五线的第一根线叫作“撤退线”。在中国，很少有人提“撤退”这个概念，传统战略理论也很少讲撤退，似乎撤退就意味着软弱、放弃和认输，甚至任人宰割，就好像干企业就一定要干到101年，干到基业长青，这是不对的。瑞士军事理论家菲米尼说：“一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利同样受到赞赏。”撤退线，即收缩线，讲的是企业如何做有价值的撤退。识别出哪些产品或服务可以被取代整合、被放下或被舍弃，是企业经营的年度大事。

我们如果去硅谷，就会看到那里有一群信奉“海盗精神”的创业者。他们创办公司，把用户、利润区、价值做到一定规模后，就把自增长五线：业务结构从撤退到天际的设计

增长五线可以看到业务结构布局的宏观全景，更可以看到业务之间的微观互动与组合。增长五线下的撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线分别可以指向业务结构精不精、稳不稳、全不全、快不快以及高不高。它们系统刻画出业务增长的内核、边界、稳定性和互补性。

增长五线第一线：撤退线

增长五线的第一根线叫作“撤退线”。在中国，很少有人提“撤退”这个概念，传统战略理论也很少讲撤退，似乎撤退就意味着软弱、放弃和认输，甚至任人宰割，就好像干企业就一定要干到101年，干到基业长青，这是不对的。瑞士军事理论家菲米尼说：“一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利同样受到赞赏。”撤退线，即收缩线，讲的是企业如何做有价值的撤退。识别出哪些产品或服务可以被取代整合、被放下或被舍弃，是企业经营的年度大事。

我们如果去硅谷，就会看到那里有一群信奉“海盗精神”的创业者。他们创办公司，把用户、利润区、价值做到一定规模后，就把自己的公司卖给大公司。比如，《从0到1》的作者彼得·蒂尔，他曾在1998年参与创办了PayPal（贝宝），并在2002年以15亿美元将它卖给eBay；陈士骏把YouTube作价16亿美元出售给谷歌；WhatsApp以190亿美元的天价被卖给脸书。这些都是成功的撤退。

企业或其业务要在增长路径上找到最好的出售点，其关键是在企业生命周期中最有价值的转折点撤退。这个转折点很重要，最佳转折点是公司外部价值认知和内部最优判断有正向价差的时间区间。换句话讲，内部对公司的价值判断假如是10亿元，外部给到了15亿元，而内部高管也很明确公司未来增长乏力，爆发期将走完，这个时候价差判断的不一致，就是最佳出售点。在中国，2018年饿了么被卖给阿里，摩拜单车被卖给美团，在我看来这些都是很好的撤退，一方面创始人得到变现，另一方面原有业务加入新的生态，原有的资源得到了二次激活。尤其是对比摩拜和ofo，由于业务布局撤退线的设计不同，两者的创始人结局完全不一样。

当然，撤退线落实到实践上，不仅仅是以低价出售公司这么简单。我对撤退线的定义是：“企业或业务在增长道路上找到最好的售出、移除和转进的价值点，在此进行撤退，实现价值的最大化。”

有一种撤退是做减法。在2020年的全球新冠疫情之中，诸多企业要将自己精简成“一条嗜血的蛇”，再次优化业务结构。2020年2月底，预测完新冠疫情对可口可乐公司2020年第一季度的影响后，其CEO提出再度砍掉旗下600个僵尸品牌——这些僵尸品牌，大多数只占总销量的1%，但是由于各种原因，一直在占用公司的资源。优化结构、有效撤退，也是增长的引擎。己的公司卖给大公司。比如，《从0到1》的作者彼得·蒂尔，他曾在1998年参与创办了PayPal（贝宝），并在2002年以15亿美元将它卖给eBay；陈士骏把YouTube作价16亿美元出售给谷歌；WhatsApp以190亿美元的天价被卖给脸书。这些都是成功的撤退。

企业或其业务要在增长路径上找到最好的出售点，其关键是在企业生命周期中最有价值的转折点撤退。这个转折点很重要，最佳转折点是公司外部价值认知和内部最优判断有正向价差的时间区间。换句话讲，内部对公司的价值判断假如是10亿元，外部给到了15亿元，而内部高管也很明确公司未来增长乏力，爆发期将走完，这个时候价差判断的不一致，就是最佳出售点。在中国，2018年饿了么被卖给阿里，摩拜单车被卖给美团，在我看来这些都是很好的撤退，一方面创始人得到变现，另一方面原有业务加入新的生态，原有的资源得到了二次激活。尤其是对比摩拜和ofo，由于业务布局撤退线的设计不同，两者的创始人结局完全不一样。

当然，撤退线落实到实践上，不仅仅是以低价出售公司这么简单。我对撤退线的定义是：“企业或业务在增长道路上找到最好的售出、移除和转进的价值点，在此进行撤退，实现价值的最大化。”

有一种撤退是做减法。在2020年的全球新冠疫情之中，诸多企业要将自己精简成“一条嗜血的蛇”，再次优化业务结构。2020年2月底，预测完新冠疫情对可口可乐公司2020年第一季度的影响后，其CEO提出再度砍掉旗下600个僵尸品牌——这些僵尸品牌，大多数只占总销量的1%，但是由于各种原因，一直在占用公司的资源。优化结构、有效撤退，也是增长的引擎。撤退线的设计也要考虑公司在最坏的情景下业务怎么布局。在2019年4月17日华为ICT（信息通信技术）产业投资组合管理工作汇报会上，任正非讲话的标题就是“不懂战略退却的人，就不会战略进攻”。2019年5月14日，美国商务部宣布将华为及其70家附属公司列入出口管制“实体名单”。5月17日，华为海思总裁何庭波在一封致员工信中称，多年前公司做出了极限生存的假设，预计有一天，所有美国的先进芯片和技术将不可获得，华为仍将持续为客户服务，为了这个以为永远不会发生的假设，海思“走上了科技史上最为悲壮的长征”，为公司的生存打造“备胎”，如今这些曾经打造的“备胎”，一夜之间全部转“正”。“备胎”计划，既是华为多年来研发创新的结晶，也是应对突发危机的秘密武器，更是华为在撤退线上的布局。这像不像刘慈欣小说中的“流浪地球”计划？

我们来看看任正非是怎么说的。任正非说：“华为坚持做系统、做芯片，是为了‘别人断我们粮’的时候，有备份系统能用得上。”华为轮值董事长胡厚崑在致员工的一封信中说，“公司在多年前就有所预计，并在研究开发、业务连续性等方面进行了大量投入和充分准备，能够保障在极端情况下，公司经营不受大的影响”。反向思考增长，学会设计撤退线是布局业务结构的第一条法则，撤退线的设计是要回答业务结构的布局“精不精”。

增长五线第二线：成长底线

增长五线的第二根线，我叫它“成长底线”，它也可以说是企业或者业务发展的生命线。这条线有一个极其重要的作用，即保护企业撤退线的设计也要考虑公司在最坏的情景下业务怎么布局。在2019年4月17日华为ICT（信息通信技术）产业投资组合管理工作汇报会上，任正非讲话的标题就是“不懂战略退却的人，就不会战略进攻”。2019年5月14日，美国商务部宣布将华为及其70家附属公司列入出口管制“实体名单”。5月17日，华为海思总裁何庭波在一封致员工信中称，多年前公司做出了极限生存的假设，预计有一天，所有美国的先进芯片和技术将不可获得，华为仍将持续为客户服务，为了这个以为永远不会发生的假设，海思“走上了科技史上最为悲壮的长征”，为公司的生存打造“备胎”，如今这些曾经打造的“备胎”，一夜之间全部转“正”。“备胎”计划，既是华为多年来研发创新的结晶，也是应对突发危机的秘密武器，更是华为在撤退线上的布局。这像不像刘慈欣小说中的“流浪地球”计划？

我们来看看任正非是怎么说的。任正非说：“华为坚持做系统、做芯片，是为了‘别人断我们粮’的时候，有备份系统能用得上。”华为轮值董事长胡厚崑在致员工的一封信中说，“公司在多年前就有所预计，并在研究开发、业务连续性等方面进行了大量投入和充分准备，能够保障在极端情况下，公司经营不受大的影响”。反向思考增长，学会设计撤退线是布局业务结构的第一条法则，撤退线的设计是要回答业务结构的布局“精不精”。

增长五线第二线：成长底线

增长五线的第二根线，我叫它“成长底线”，它也可以说是企业或者业务发展的生命线。这条线有一个极其重要的作用，即保护企业