让他们充分释放潜力促进其快速成长在组织架......《开启转型》摘录

管理类 日期 2023-08-08
让他们充分释放潜力,促进其快速成长。

在组织架构方面,麦克纳尼还按目标市场及客户,把45个零零散散的业务单元合并重组为几大事业部,并在总部层面协调各个事业部的具体需要,统一采购。但他在权力上收方面极为谨慎,尽可能避免过度集权。他不愿看到改革压制创新,挤走优秀的领导人才,拖累高增长业务的前进步伐。而且其竞争对手多半是小巧灵活型的,如果组织过于庞大,就容易滋生官僚作风,3M的竞争优势也会随之损失殆尽。

在新产品研发方面,麦克纳尼必须倍加小心,因为这无异于在3M心脏部位做手术。在这样的处境下,很多首席执行官的做法是,在全公司宣讲创新工作的重要性以及加快速度和提高成效的必要性。然后采取一系列自上而下的强制举措,削减成本、改变行为以及推动营销部门尽早参与研发工作。这种强制高压手段在有深厚底蕴的3M完全不适用。在这里,大家对经长期成功不断强化的企业文化充满自豪,他们对大棒政策肯定会极其反感、极其抵触,尤其挥舞大棒的人是从通用电气来的,这样的背景在3M几乎是一个致命伤。

在企业文化方面,麦克纳尼一方面要考虑如何增强整体信心,让大家坚信能共渡难关、共创佳绩;另一方面还得考虑如何推动规范化管理,更好地发挥总部的积极作用。他的解决方案是借助一项战略举措,促使公司适应变革。

这项举措是什么呢?麦克纳尼想到的法宝是六西格玛,一个强大的管理工具。通用电气正是借助它,促成了各部门、各团队、各人让他们充分释放潜力,促进其快速成长。

在组织架构方面,麦克纳尼还按目标市场及客户,把45个零零散散的业务单元合并重组为几大事业部,并在总部层面协调各个事业部的具体需要,统一采购。但他在权力上收方面极为谨慎,尽可能避免过度集权。他不愿看到改革压制创新,挤走优秀的领导人才,拖累高增长业务的前进步伐。而且其竞争对手多半是小巧灵活型的,如果组织过于庞大,就容易滋生官僚作风,3M的竞争优势也会随之损失殆尽。

在新产品研发方面,麦克纳尼必须倍加小心,因为这无异于在3M心脏部位做手术。在这样的处境下,很多首席执行官的做法是,在全公司宣讲创新工作的重要性以及加快速度和提高成效的必要性。然后采取一系列自上而下的强制举措,削减成本、改变行为以及推动营销部门尽早参与研发工作。这种强制高压手段在有深厚底蕴的3M完全不适用。在这里,大家对经长期成功不断强化的企业文化充满自豪,他们对大棒政策肯定会极其反感、极其抵触,尤其挥舞大棒的人是从通用电气来的,这样的背景在3M几乎是一个致命伤。

在企业文化方面,麦克纳尼一方面要考虑如何增强整体信心,让大家坚信能共渡难关、共创佳绩;另一方面还得考虑如何推动规范化管理,更好地发挥总部的积极作用。他的解决方案是借助一项战略举措,促使公司适应变革。

这项举措是什么呢?麦克纳尼想到的法宝是六西格玛,一个强大的管理工具。通用电气正是借助它,促成了各部门、各团队、各人之间的相互协作及经验分享。但他没有独断专行,只是提出建议,把决策权交给了管理层。他注意到,此前公司也尝试过改进业务流程,但是各部门各自为政,因此在整个公司层面完全没起什么作用。他对管理层说:“我们必须采取措施,让各个部门能相互学习、共同进步。我想到的办法是六西格玛,一是我很了解,二是的确有效。如果大家想采取其他方式,我们就选其他方式。总之,我们必须一起选、一起干。”没过多久,大家决定采用六西格玛。

为了确保六西格玛真正能在3M落地生根,“我在前9个月,不得不全力推动,”他说,“首先培训公司前100位经理人,我在这个培训班讲了第一堂课。项目正式启动前,还给他们就六西格玛的其他内容进行了详细讲解。这些努力没有白费,项目启动很顺利,很快就运转起来了。”随着六西格玛开始落地、逐渐生根,公司的决策流程越来越体系化,越来越规范化,而且有效提升了全体员工的责任心。

2001年,麦克纳尼推出了“3M加速计划”,其目的在于大大加速新产品从开发到上市的过程。他说:“这个计划极大地激发了员工们的想象力,因为这完全秉承了3M历来推崇的创新精神,而且还有助于强化3M在技术创新方面的传统优势。”

大家都知道,公司原先的研发流程急待改进。统计研究发现,公司每1000个创意中,实际推出新产品的只有100个。要想推出更多的新品,就得同比产生更多的创意。这么想对吗?其实这个论断是有前提条件的,即现有流程已经完美无缺,运转效率已经无法再提高了。麦克纳尼深知,事实并非如此。之间的相互协作及经验分享。但他没有独断专行,只是提出建议,把决策权交给了管理层。他注意到,此前公司也尝试过改进业务流程,但是各部门各自为政,因此在整个公司层面完全没起什么作用。他对管理层说:“我们必须采取措施,让各个部门能相互学习、共同进步。我想到的办法是六西格玛,一是我很了解,二是的确有效。如果大家想采取其他方式,我们就选其他方式。总之,我们必须一起选、一起干。”没过多久,大家决定采用六西格玛。

为了确保六西格玛真正能在3M落地生根,“我在前9个月,不得不全力推动,”他说,“首先培训公司前100位经理人,我在这个培训班讲了第一堂课。项目正式启动前,还给他们就六西格玛的其他内容进行了详细讲解。这些努力没有白费,项目启动很顺利,很快就运转起来了。”随着六西格玛开始落地、逐渐生根,公司的决策流程越来越体系化,越来越规范化,而且有效提升了全体员工的责任心。

2001年,麦克纳尼推出了“3M加速计划”,其目的在于大大加速新产品从开发到上市的过程。他说:“这个计划极大地激发了员工们的想象力,因为这完全秉承了3M历来推崇的创新精神,而且还有助于强化3M在技术创新方面的传统优势。”

大家都知道,公司原先的研发流程急待改进。统计研究发现,公司每1000个创意中,实际推出新产品的只有100个。要想推出更多的新品,就得同比产生更多的创意。这么想对吗?其实这个论断是有前提条件的,即现有流程已经完美无缺,运转效率已经无法再提高了。麦克纳尼深知,事实并非如此。通过与公司员工的交流及自己对研发流程的研究,麦克纳尼终于梳理清楚,3M的新产品开发流程共分7步,即创意产生、概念开发、可行性分析、产品开发、批量生产、新品上市及上市后的跟踪。这7个步骤其实是两个核心流程的组成部分,而这两个流程的特点和要求相去甚远。负责提出创意但不参与产品开发的人,与那些负责把创意转化为实际产品的人,根本是两类人。创意的最终结局完全取决于,创意提出者自己之后能否积极推动创意变成实际产品。要想真正用好这两类人,必须在选人用人及奖励激励等方面,采用各不相同的方法。

加速计划旨在将4项原则引入新产品开发流程:一是从客户需求出发,而不是只从技术出发判断市场机会;二是评估市场机会时,要诚实客观、不偏不倚;三是项目审批及决策要以事实和数据为依据;四是根据市场潜力选出几个重点项目,作为研发工作的重点。让市场“说话”、依据市场潜力决定项目取舍,正体现着公司当时迫切需要的改善,即新产品开发规范有序及技术与市场紧密结合。这4项原则对研发部门经理人提出了更高的要求,还重新建立了新产品开发与客户需求之间应有的紧密联系。换句话说,真正推动变革的不是来自首席执行官的政令,而完全是研发部门自己,改革方案是他们自己设计的,方案实施是他们自己推动的,当然最终成果也是他们自己的功劳。

在充分了解如何在3M激发创新的基础上,麦克纳尼制定了加速计划的具体目标:在一年内,实际开发的创意数目要翻一番,实际推向市场的新产品数要提高两倍。公司已经不满足于每年产生1000个创意,推出100个新产品,而是要每年产生2000个创意,推出300个新产品。通过与公司员工的交流及自己对研发流程的研究,麦克纳尼终于梳理清楚,3M的新产品开发流程共分7步,即创意产生、概念开发、可行性分析、产品开发、批量生产、新品上市及上市后的跟踪。这7个步骤其实是两个核心流程的组成部分,而这两个流程的特点和要求相去甚远。负责提出创意但不参与产品开发的人,与那些负责把创意转化为实际产品的人,根本是两类人。创意的最终结局完全取决于,创意提出者自己之后能否积极推动创意变成实际产品。要想真正用好这两类人,必须在选人用人及奖励激励等方面,采用各不相同的方法。

加速计划旨在将4项原则引入新产品开发流程:一是从客户需求出发,而不是只从技术出发判断市场机会;二是评估市场机会时,要诚实客观、不偏不倚;三是项目审批及决策要以事实和数据为依据;四是根据市场潜力选出几个重点项目,作为研发工作的重点。让市场“说话”、依据市场潜力决定项目取舍,正体现着公司当时迫切需要的改善,即新产品开发规范有序及技术与市场紧密结合。这4项原则对研发部门经理人提出了更高的要求,还重新建立了新产品开发与客户需求之间应有的紧密联系。换句话说,真正推动变革的不是来自首席执行官的政令,而完全是研发部门自己,改革方案是他们自己设计的,方案实施是他们自己推动的,当然最终成果也是他们自己的功劳。

在充分了解如何在3M激发创新的基础上,麦克纳尼制定了加速计划的具体目标:在一年内,实际开发的创意数目要翻一番,实际推向市场的新产品数要提高两倍。公司已经不满足于每年产生1000个创意,推出100个新产品,而是要每年产生2000个创意,推出300个新产品。3M加速计划还包括形成自上而下的资源配置体系。过去的研发资源分配是按照总部统一制定的研发费用占销售收入的比例安排,貌似公平但极不合理。已有百年历史的产品,研发费用占销售收入比例与制药部门的没有任何区别,业绩不佳部门的费用比例与其他部门的也一模一样。这些业绩不佳部门总是宣称再坚持几个月,就能通过创新产品摆脱困境。新体系则不同,研发资源是按市场机会的大小分配的。比如医疗保健业务获得的研发预算就提高了,占销售收入的比例从25%提高到30%,占净利润的比例从30%提高到35%。其原因就是医疗保健行业的市场机会的确非常巨大。成熟业务部门研发费用的比例有所下降,而把更多的研发资源分配给了快速增长型的业务领域。

麦克纳尼的变革举措之所以能取得显著成效,并能得到公司员工的欣然接受及大力支持,与他花很多时间倾听员工想法的努力是分不开的。为了深入了解企业的经营状况,他多听少说,与员工交流时,他没有夸夸其谈,而是认真听取相关人员的看法。他还顶住了巨大的舆论压力,质疑他是否称职,质疑他为何没在上任之初的6个月中推行大刀阔斧的变革。他花在深入了解公司内部现实状况的时间,其实是非常值得的。

随后的各项变革举措也陆续展开,如领导力开发计划等。总部集权程度达到3M有史以来的最高点。所有的变革举措都不是拍脑袋决定的,而是在客观分析业务的基础上形成的。3M在麦克纳尼的带领下,发生了巨大的改变:新产品开发周期大幅缩短到一年半;销售额在2000~2003年,增长了15亿美元;与此同时,利润率也显著提升,与麦克纳尼最初制定的财务目标已非常接近。自他上任以来,公司股3M加速计划还包括形成自上而下的资源配置体系。过去的研发资源分配是按照总部统一制定的研发费用占销售收入的比例安排,貌似公平但极不合理。已有百年历史的产品,研发费用占销售收入比例与制药部门的没有任何区别,业绩不佳部门的费用比例与其他部门的也一模一样。这些业绩不佳部门总是宣称再坚持几个月,就能通过创新产品摆脱困境。新体系则不同,研发资源是按市场机会的大小分配的。比如医疗保健业务获得的研发预算就提高了,占销售收入的比例从25%提高到30%,占净利润的比例从30%提高到35%。其原因就是医疗保健行业的市场机会的确非常巨大。成熟业务部门研发费用的比例有所下降,而把更多的研发资源分配给了快速增长型的业务领域。

麦克纳尼的变革举措之所以能取得显著成效,并能得到公司员工的欣然接受及大力支持,与他花很多时间倾听员工想法的努力是分不开的。为了深入了解企业的经营状况,他多听少说,与员工交流时,他没有夸夸其谈,而是认真听取相关人员的看法。他还顶住了巨大的舆论压力,质疑他是否称职,质疑他为何没在上任之初的6个月中推行大刀阔斧的变革。他花在深入了解公司内部现实状况的时间,其实是非常值得的。

随后的各项变革举措也陆续展开,如领导力开发计划等。总部集权程度达到3M有史以来的最高点。所有的变革举措都不是拍脑袋决定的,而是在客观分析业务的基础上形成的。3M在麦克纳尼的带领下,发生了巨大的改变:新产品开发周期大幅缩短到一年半;销售额在2000~2003年,增长了15亿美元;与此同时,利润率也显著提升,与麦克纳尼最初制定的财务目标已非常接近。自他上任以来,公司股价涨了一倍,而且市场还普遍认为,其股价在未来两年内还会再涨一倍。历经艰辛,麦克纳尼终于赢得了公司内外的一致尊敬。

3M的商业模式

外部环境:总体来看市场成长态势良好,公司也没有遭遇任何重大威胁。

财务目标:3M达成了所有财务目标,但这些目标定得太低,与公司的巨大潜力相去甚远。

企业经营:才华横溢的员工们把3M打造成了一台高效的创新机器。但是新产品开发耗时太长,而且与客户需求严重脱节。多项业务运营工作极度缺乏规范管理。

循环往复、动态调整:在上任之初的6个月,麦克纳尼与高管频繁开会研讨,如何在不伤害3M创新文化的前提下,找到切实可行的解决方案,帮助公司实现更高的财务目标。他不断地循环往复,认真思考公司的商业模式(见图8-1),直到发现最优改革、最佳顺序为止。其后,他制定了更高的财务目标,并且公开透明、内外皆知;大力调整组织架构,把零零散散的业务单元合并成事业部;还把分散于各个业务单元的采购工作,集中到总部统一管理。然后通过六西格玛,帮助公司上下做好准备,拥抱变革。最后,他重构了新产品开发流程,不但大大缩短新产品开发周期,还使技术与市场紧密结合起来。价涨了一倍,而且市场还普遍认为,其股价在未来两年内还会再涨一倍。历经艰辛,麦克纳尼终于赢得了公司内外的一致尊敬。

3M的商业模式

外部环境:总体来看市场成长态势良好,公司也没有遭遇任何重大威胁。

财务目标:3M达成了所有财务目标,但这些目标定得太低,与公司的巨大潜力相去甚远。

企业经营:才华横溢的员工们把3M打造成了一台高效的创新机器。但是新产品开发耗时太长,而且与客户需求严重脱节。多项业务运营工作极度缺乏规范管理。

循环往复、动态调整:在上任之初的6个月,麦克纳尼与高管频繁开会研讨,如何在不伤害3M创新文化的前提下,找到切实可行的解决方案,帮助公司实现更高的财务目标。他不断地循环往复,认真思考公司的商业模式(见图8-1),直到发现最优改革、最佳顺序为止。其后,他制定了更高的财务目标,并且公开透明、内外皆知;大力调整组织架构,把零零散散的业务单元合并成事业部;还把分散于各个业务单元的采购工作,集中到总部统一管理。然后通过六西格玛,帮助公司上下做好准备,拥抱变革。最后,他重构了新产品开发流程,不但大大缩短新产品开发周期,还使技术与市场紧密结合起来。

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