注：此处是对实际分析的简单再现，实际分析显示的是数字范围，

而非绝对数字，即原材料和货物移动的费用占13%～19%，而不是

17%。

（制造商和分销商的）资金成本以及原材料和货物移动成本占总

成本的36%，或占扣除原材料成本后所有成本的一半以上。这种成本

结构颇为典型，但企业往往意识不到这两个领域也是成本要素。

金融分析师可能会反驳，资金成本实际上远高于表中显示的数

字。它可能包括表中显示的大部分利润，而这些利润实际上是支撑企

业经营的资本成本。这个立场也有可取之处——如果接受这个观

点，资金成本就会变成所有成本中心中最大的一部分。

资金成本始终是主要的成本要素。这也是最不难改善却最可能产

生实质成果的成本领域。照理说，加快资金周转比拼命提高一点点利

润率要容易得多，然而，美国企业的经理人员直到近几年才开始把资

金管理当一回事。事实上，这项工作近来才被列为一项重要的管理职

能，才在高层管理者中安排了专人全职负责。

此外，最适合企业经济状况的财务结构是什么样的？如何将资金

这一最昂贵的“原材料”用在刀刃上？企业也没有认真考虑过。至少注：此处是对实际分析的简单再现，实际分析显示的是数字范围，

而非绝对数字，即原材料和货物移动的费用占13%～19%，而不是

17%。

（制造商和分销商的）资金成本以及原材料和货物移动成本占总

成本的36%，或占扣除原材料成本后所有成本的一半以上。这种成本

结构颇为典型，但企业往往意识不到这两个领域也是成本要素。

金融分析师可能会反驳，资金成本实际上远高于表中显示的数

字。它可能包括表中显示的大部分利润，而这些利润实际上是支撑企

业经营的资本成本。这个立场也有可取之处——如果接受这个观

点，资金成本就会变成所有成本中心中最大的一部分。

资金成本始终是主要的成本要素。这也是最不难改善却最可能产

生实质成果的成本领域。照理说，加快资金周转比拼命提高一点点利

润率要容易得多，然而，美国企业的经理人员直到近几年才开始把资

金管理当一回事。事实上，这项工作近来才被列为一项重要的管理职

能，才在高层管理者中安排了专人全职负责。

此外，最适合企业经济状况的财务结构是什么样的？如何将资金

这一最昂贵的“原材料”用在刀刃上？企业也没有认真考虑过。至少在美国有种情况是很普遍的，企业常常利用股权资本从银行获得贷

款，虽然谁都知道从银行贷款中得不到股权收益。

就在几年前，美国一家颇具规模的生产西红柿、豌豆及玉米等季

节性罐头食品的加工企业，还全靠股权资本来筹措资金。但是，蔬果

只有在成熟后才能加工成罐头，接下来这些罐头得在货架上搁置到来

年再次进入生产季节。换句话说，股权资本变成了货物，并且在若干

个月里处于闲置状态，而公司本可以轻松获得按通行的最低利率发放

的银行贷款。结果，这家公司种植作物的产量越大，它的利润就越薄，

直至快被自己的“累累硕果”压垮。

同样，我们经常看到企业利用永久性债务来满足纯粹季节性的需

求，比如那些应付库存波动的长期票据。如此一来，这些企业要为只

使用两三个月的资金支付全年的利息。我们还常看到许多企业都是

“拥有房地产的穷人”，它们的大量自有资本深陷于房地产之中，而这

些房地产只有微利可赚。这些企业根本不该拥有这些房地产，它们应

该利用常规的抵押贷款或者保险公司的资金才对。

总而言之，任何教条式的财务政策都可能是错误的。“我们不赞

成借钱”的说法与“我们能借一分钱是一分钱”的说法都不对。正确在美国有种情况是很普遍的，企业常常利用股权资本从银行获得贷

款，虽然谁都知道从银行贷款中得不到股权收益。

就在几年前，美国一家颇具规模的生产西红柿、豌豆及玉米等季

节性罐头食品的加工企业，还全靠股权资本来筹措资金。但是，蔬果

只有在成熟后才能加工成罐头，接下来这些罐头得在货架上搁置到来

年再次进入生产季节。换句话说，股权资本变成了货物，并且在若干

个月里处于闲置状态，而公司本可以轻松获得按通行的最低利率发放

的银行贷款。结果，这家公司种植作物的产量越大，它的利润就越薄，

直至快被自己的“累累硕果”压垮。

同样，我们经常看到企业利用永久性债务来满足纯粹季节性的需

求，比如那些应付库存波动的长期票据。如此一来，这些企业要为只

使用两三个月的资金支付全年的利息。我们还常看到许多企业都是

“拥有房地产的穷人”，它们的大量自有资本深陷于房地产之中，而这

些房地产只有微利可赚。这些企业根本不该拥有这些房地产，它们应

该利用常规的抵押贷款或者保险公司的资金才对。

总而言之，任何教条式的财务政策都可能是错误的。“我们不赞

成借钱”的说法与“我们能借一分钱是一分钱”的说法都不对。正确管理资金的方法是应该先认真摸清企业的经济状况，然后再采用相应

的财务方式。没有什么代价比错误的财务结构更昂贵，也没有什么像

错误的财务结构那样，总是会被传统的成本计算方法完全掩盖并且丝

毫不受惯常地降低成本运动的冲击。

然而，企业的资金成本也常常因一些具经济误导性的记账规则

（尤其是税收法则）而被夸大。比方说，资本投资和运营支出之间的

税收差异会产生隐性成本，这是一种法律上而非经济上的区别。从经

济角度来看，资本投资可被视为未来预期收入的现值，而维护和折旧

费用在本质上不过是对这些资本投资的分期支付。因此，无论成本中

心的总成本是利润表中的经营费用（如维护费用）还是资产负债表中

的资本投资，换句话说，无论这个成本中心是以成本项目显示的还是

以资产项目显示的，都始终是其相关活动的所有成本。而只有哪个使

资金成本（含税）最低，哪个才算得上唯一合适的标准。

上述结论是无法从表5-1中的数字分析中推断出来的。

然而，这些结论也带出一个疑问：企业为其分销商提供的资金支

持是否太多了？虽然我们不能确定实际情况是否如此，而且这是否与

公司目标相符，但这是一个问题。管理资金的方法是应该先认真摸清企业的经济状况，然后再采用相应

的财务方式。没有什么代价比错误的财务结构更昂贵，也没有什么像

错误的财务结构那样，总是会被传统的成本计算方法完全掩盖并且丝

毫不受惯常地降低成本运动的冲击。

然而，企业的资金成本也常常因一些具经济误导性的记账规则

（尤其是税收法则）而被夸大。比方说，资本投资和运营支出之间的

税收差异会产生隐性成本，这是一种法律上而非经济上的区别。从经

济角度来看，资本投资可被视为未来预期收入的现值，而维护和折旧

费用在本质上不过是对这些资本投资的分期支付。因此，无论成本中

心的总成本是利润表中的经营费用（如维护费用）还是资产负债表中

的资本投资，换句话说，无论这个成本中心是以成本项目显示的还是

以资产项目显示的，都始终是其相关活动的所有成本。而只有哪个使

资金成本（含税）最低，哪个才算得上唯一合适的标准。

上述结论是无法从表5-1中的数字分析中推断出来的。

然而，这些结论也带出一个疑问：企业为其分销商提供的资金支

持是否太多了？虽然我们不能确定实际情况是否如此，而且这是否与

公司目标相符，但这是一个问题。分销向来是一个主要的成本要素，却常常会被忽略。原因之一是

在整个经济流程中分销成本是由所有企业分摊的。在此流程中，两家

企业之间会产生颇多分销成本，却引不起它们的重视。另一个原因是，

企业的分销成本在许多地方往往表现为隐性成本，而不是与某项主要

经济活动一起合计为总成本。货物移动及存储是同一分销活动的两个

部分，而这两项成本在许多名目中可能都显示为“杂项”。

例如在工厂内部，从产品制成（即产品离开机器的阶段）到运抵

某顾客方，这中间就会产生成本。这些成本包括切割、贴标签、包装、

存储和搬运，它们一般会被当作“间接制造费用”，没有人真正对这

种活动担责。而工厂之外的存货则常被当作“营运资金”（workig

capital，周转资金），其成本则被视为一项“资金成本”。

降低和控制成本措施对实物分销成本产生的作用很可能比对制造

成本更大，只是企业在降低分销成本上付出的努力太少了。

例如在许多企业中，仓储都是一个相当大的成本点，这有些像军

队的配送系统。在某些行业中，仓储成本在消费者支付的总成本中占

到8%甚至更多。哪怕是在现代机械化程度最高的仓库，人工也占到

仓储成本中的大头。在多数仓库中，人工成本几乎是企业实际所需的分销向来是一个主要的成本要素，却常常会被忽略。原因之一是

在整个经济流程中分销成本是由所有企业分摊的。在此流程中，两家

企业之间会产生颇多分销成本，却引不起它们的重视。另一个原因是，

企业的分销成本在许多地方往往表现为隐性成本，而不是与某项主要

经济活动一起合计为总成本。货物移动及存储是同一分销活动的两个

部分，而这两项成本在许多名目中可能都显示为“杂项”。

例如在工厂内部，从产品制成（即产品离开机器的阶段）到运抵

某顾客方，这中间就会产生成本。这些成本包括切割、贴标签、包装、

存储和搬运，它们一般会被当作“间接制造费用”，没有人真正对这

种活动担责。而工厂之外的存货则常被当作“营运资金”（workig

capital，周转资金），其成本则被视为一项“资金成本”。

降低和控制成本措施对实物分销成本产生的作用很可能比对制造

成本更大，只是企业在降低分销成本上付出的努力太少了。

例如在许多企业中，仓储都是一个相当大的成本点，这有些像军

队的配送系统。在某些行业中，仓储成本在消费者支付的总成本中占

到8%甚至更多。哪怕是在现代机械化程度最高的仓库，人工也占到

仓储成本中的大头。在多数仓库中，人工成本几乎是企业实际所需的2倍，而拥有和管理这些库房的企业还在为自己在工厂中实施的工业

工程设计自鸣得意。它们仍旧沿用老一套的班组制，让三四个人一起

去干实际上只要一个人就能干好的事，例如从火车或卡车上往下卸

货，车厢里只能容下一个人，班组里的其他伙计只好袖手旁观。在班

组制中，工人有40%～60%的时间都是站在那里等活儿干。

人们早该发现并纠正这种发生在工厂里的浪费现象。

原材料差不多一直是制造企业最重量级的成本要素。如何解决这

个问题？企业可以向高效的大型零售商学习，学习它如何找寻、挑选

及采购那些将要转售的商品。仅仅采购到物美价廉的原材料还不够，

因为原材料对成本的影响如此之大，它们应该成为产品设计的一部

分。制造企业相当于原材料或零部件的分销渠道，原材料必须与其产

品相匹配，而设计产品也应考虑与现有的原材料相匹配。二者相辅相

成，原材料就能带来最佳的产品效果，还能在制作和分销过程中保持

最低成本。

当人们提及“物料管理”而不是“采购”时，他们心里想的就是

上述概念。现在有很多技术可用于这项工作。比如价值工程（value

egieerig），它的任务就是研究产品的各个部分，然后提出问题：2倍，而拥有和管理这些库房的企业还在为自己在工厂中实施的工业

工程设计自鸣得意。它们仍旧沿用老一套的班组制，让三四个人一起

去干实际上只要一个人就能干好的事，例如从火车或卡车上往下卸

货，车厢里只能容下一个人，班组里的其他伙计只好袖手旁观。在班

组制中，工人有40%～60%的时间都是站在那里等活儿干。

人们早该发现并纠正这种发生在工厂里的浪费现象。

原材料差不多一直是制造企业最重量级的成本要素。如何解决这

个问题？企业可以向高效的大型零售商学习，学习它如何找寻、挑选

及采购那些将要转售的商品。仅仅采购到物美价廉的原材料还不够，

因为原材料对成本的影响如此之大，它们应该成为产品设计的一部

分。制造企业相当于原材料或零部件的分销渠道，原材料必须与其产

品相匹配，而设计产品也应考虑与现有的原材料相匹配。二者相辅相

成，原材料就能带来最佳的产品效果，还能在制作和分销过程中保持

最低成本。

当人们提及“物料管理”而不是“采购”时，他们心里想的就是

上述概念。现在有很多技术可用于这项工作。比如价值工程（value

egieerig），它的任务就是研究产品的各个部分，然后提出问题：