线，就可以尽情发挥；反之，那些僭越底线的事情绝对不能触碰，否则严惩不贷。

当然，如果你还是不能放心，可以采用自己掌控底线的做法，让对方没有任何僭越的余地，这样就可确保万无一失。

比如说，许多民营企业的老板都会将公司的财物大权交给自己的老婆掌管，就是一个典型的例子。许多人对这种“任人唯亲”，公开搞“夫妻店”的做法颇有微词，殊不知这样的做法其实对所有人都有好处，符合所有人的利益。因为这样做，既能消除老板心头最大的隐患，也能剔除下属身上潜在的嫌疑，等于为所有人提供了一把保护伞，让大家都能轻装上阵，在自己职权范围内尽情施展，可谓“各得其所”“皆大欢喜”。

不只是财务权，任何有可能触碰授权人底线意识的权力都以“不授”或“缓授”为好，比如说某些重大事项的决策权。

反过来说，所有能够授出的权力都以“不触碰授权人的任何底线意识”为宜。只有做到这一点，才能尽可能地接近授权过程中“绝对信任”的目标。

我们可以将这样的方式称为“负面清单授权模式”：任何与“底线”有关的权力，都在“负面清单”上，此为授权禁区；除此之外，所有权力均可授出。

不过，这种做法也会带来一个非常现实的问题。线，就可以尽情发挥；反之，那些僭越底线的事情绝对不能触碰，否则严惩不贷。

当然，如果你还是不能放心，可以采用自己掌控底线的做法，让对方没有任何僭越的余地，这样就可确保万无一失。

比如说，许多民营企业的老板都会将公司的财物大权交给自己的老婆掌管，就是一个典型的例子。许多人对这种“任人唯亲”，公开搞“夫妻店”的做法颇有微词，殊不知这样的做法其实对所有人都有好处，符合所有人的利益。因为这样做，既能消除老板心头最大的隐患，也能剔除下属身上潜在的嫌疑，等于为所有人提供了一把保护伞，让大家都能轻装上阵，在自己职权范围内尽情施展，可谓“各得其所”“皆大欢喜”。

不只是财务权，任何有可能触碰授权人底线意识的权力都以“不授”或“缓授”为好，比如说某些重大事项的决策权。

反过来说，所有能够授出的权力都以“不触碰授权人的任何底线意识”为宜。只有做到这一点，才能尽可能地接近授权过程中“绝对信任”的目标。

我们可以将这样的方式称为“负面清单授权模式”：任何与“底线”有关的权力，都在“负面清单”上，此为授权禁区；除此之外，所有权力均可授出。

不过，这种做法也会带来一个非常现实的问题。事实上，道理大家都懂，可执行起来却很难。对许多老板或企业高管（授权人）而言，这张“负面清单”往往太长，长到几乎囊括了所有权力内容，从而让授出去的权力形同虚设，毫无使用价值。

这会造成一个很尴尬的局面：表面上看，好像每个人都有自己的岗位和权力，可是真正“动”起来行使权力的，却永远是有限的那么几个人，永远是老板和身边的若干高管。所谓“忙的忙死，闲的闲死”，说的就是这种情况。

可见，“底线”不可过多、过滥。底线太多，等于没有底线。底线太滥，会严重挫伤底线的严肃性和神圣感，让大家对底线失去应有的敬畏之心，反而适得其反。所以，对授权人来说，想方设法提升包容度、缩小包围圈，将授权底线尽可能地压缩到最低限度，既能解放自己，也能成就他人，实乃“一举两得”之策。

诚然，做到这点不易。毕竟是自己的江山，一草一木皆有感情，绝不能等闲视之，更不可轻易抛弃。“敝帚自珍”“不肯放手”的心情，是可以理解的。不过还是那句话：唯因如此，唯有其难，方显“领导力”之高贵和难得。

如果你想当个卓越的领导者，有些关，是必须要闯过去的。

不过，从另一方面来说，权力的边界可以划定，成就的边界却很难控制。

你可以限制下属的权力，却无法也不应该限制下属的成就。可问事实上，道理大家都懂，可执行起来却很难。对许多老板或企业高管（授权人）而言，这张“负面清单”往往太长，长到几乎囊括了所有权力内容，从而让授出去的权力形同虚设，毫无使用价值。

这会造成一个很尴尬的局面：表面上看，好像每个人都有自己的岗位和权力，可是真正“动”起来行使权力的，却永远是有限的那么几个人，永远是老板和身边的若干高管。所谓“忙的忙死，闲的闲死”，说的就是这种情况。

可见，“底线”不可过多、过滥。底线太多，等于没有底线。底线太滥，会严重挫伤底线的严肃性和神圣感，让大家对底线失去应有的敬畏之心，反而适得其反。所以，对授权人来说，想方设法提升包容度、缩小包围圈，将授权底线尽可能地压缩到最低限度，既能解放自己，也能成就他人，实乃“一举两得”之策。

诚然，做到这点不易。毕竟是自己的江山，一草一木皆有感情，绝不能等闲视之，更不可轻易抛弃。“敝帚自珍”“不肯放手”的心情，是可以理解的。不过还是那句话：唯因如此，唯有其难，方显“领导力”之高贵和难得。

如果你想当个卓越的领导者，有些关，是必须要闯过去的。

不过，从另一方面来说，权力的边界可以划定，成就的边界却很难控制。

你可以限制下属的权力，却无法也不应该限制下属的成就。可问题是，如果下属成就过大，甚至抢了你的风头，盖过你的锋芒，从而令你寝食难安、疑窦丛生，你又该如何处之呢？

所谓的“功高盖主”，也是与权力约束有关的一个极为现实的问题。

在这种情况下，授权者会陷入两难：一方面，不宜采取压制手段；另一方面，对方对自己的权力所构成的挑战乃至威胁也不能忽视。

“功高”本身没有问题，是好事一桩，可是如果达到“盖主”的程度，就意味着被授权人已得到超越自己职权范围的实权，在客观上造成权力的僭越（或至少具备了诱发这一僭越的可能），对授权人的权威构成了实质性威胁。不只如此，由于这一潜在威胁会激发授权人的疑心，对被授权人来说也是弊大于利。

那么，如何才能合理而巧妙地处理这一威胁呢？

显然，被授权人行事低调，不张扬、不越位、不争功，这种自我约束的意识和能力绝对是必需的。对授权人来说，为了避免下属功高盖主现象的发生，也可以采用这样的应对方式：多点授权，遍地开花。也就是说，尽量让不同的领域，甚至同一个领域内部同时出现好几个表现突出的个人，让他们齐头并进、共放光彩。

这样一来，一能起到促进团队内部良性竞争的效果，二能有效中和某个单独个人过分突出的表现，把权力僭越的风险控制在最低限度。题是，如果下属成就过大，甚至抢了你的风头，盖过你的锋芒，从而令你寝食难安、疑窦丛生，你又该如何处之呢？

所谓的“功高盖主”，也是与权力约束有关的一个极为现实的问题。

在这种情况下，授权者会陷入两难：一方面，不宜采取压制手段；另一方面，对方对自己的权力所构成的挑战乃至威胁也不能忽视。

“功高”本身没有问题，是好事一桩，可是如果达到“盖主”的程度，就意味着被授权人已得到超越自己职权范围的实权，在客观上造成权力的僭越（或至少具备了诱发这一僭越的可能），对授权人的权威构成了实质性威胁。不只如此，由于这一潜在威胁会激发授权人的疑心，对被授权人来说也是弊大于利。

那么，如何才能合理而巧妙地处理这一威胁呢？

显然，被授权人行事低调，不张扬、不越位、不争功，这种自我约束的意识和能力绝对是必需的。对授权人来说，为了避免下属功高盖主现象的发生，也可以采用这样的应对方式：多点授权，遍地开花。也就是说，尽量让不同的领域，甚至同一个领域内部同时出现好几个表现突出的个人，让他们齐头并进、共放光彩。

这样一来，一能起到促进团队内部良性竞争的效果，二能有效中和某个单独个人过分突出的表现，把权力僭越的风险控制在最低限度。当然，不同的人在能力与业绩表现方面会有较大的差异，在实际操作中，某个人一骑绝尘，其他人则望尘莫及的可能性是存在的。不过即便如此，对授权人来说，也要稳住阵脚，沉着出招：一方面，绝不能刻意贬低前者（跑在前面的人）的特殊功绩；另一方面，对于后者（落在后面的人）的有限成绩也要给予充分的肯定与鼓励。

换言之，两者的待遇可以有差异，但差异绝不可过于悬殊。这并不是不公平，而是团队发展的客观需要。常言道：“一花独放不是春，百花齐放春满园”，毕竟团队是一个整体，需要许多人共同发力，而不能把团队的命运寄托在一两个人的身上。更何况，团队中的任何成绩都是协同作业的结果，如果没有同事们的有力配合，某些个人的表现也不可能“一骑绝尘”。如果连这点道理都不懂，功高盖主之人的职业素养，甚至人格健全度便很值得怀疑。

不客气地说，这种人非但不是团队的宝贝，而是团队的祸害，迟早有一天会坏了所有人的大事。

对这样的人授权，你要慎之又慎。

☆ 小 结

对授权人来说，想方设法提升包容度、缩小包围圈，将授权底线尽可能地压缩到最低限度，既能解放自己，也能成就他人，实乃“一举两得”之策。当然，不同的人在能力与业绩表现方面会有较大的差异，在实际操作中，某个人一骑绝尘，其他人则望尘莫及的可能性是存在的。不过即便如此，对授权人来说，也要稳住阵脚，沉着出招：一方面，绝不能刻意贬低前者（跑在前面的人）的特殊功绩；另一方面，对于后者（落在后面的人）的有限成绩也要给予充分的肯定与鼓励。

换言之，两者的待遇可以有差异，但差异绝不可过于悬殊。这并不是不公平，而是团队发展的客观需要。常言道：“一花独放不是春，百花齐放春满园”，毕竟团队是一个整体，需要许多人共同发力，而不能把团队的命运寄托在一两个人的身上。更何况，团队中的任何成绩都是协同作业的结果，如果没有同事们的有力配合，某些个人的表现也不可能“一骑绝尘”。如果连这点道理都不懂，功高盖主之人的职业素养，甚至人格健全度便很值得怀疑。

不客气地说，这种人非但不是团队的宝贝，而是团队的祸害，迟早有一天会坏了所有人的大事。

对这样的人授权，你要慎之又慎。

☆ 小 结

对授权人来说，想方设法提升包容度、缩小包围圈，将授权底线尽可能地压缩到最低限度，既能解放自己，也能成就他人，实乃“一举两得”之策。制度化

保证职权发挥最大效率的保护网

不妨把“疑人”和“防人”的工作交给“制度”去完成，从而把“人”解放出来。制度的笼子扎得越牢，人便可以越放心，越能大胆地、毫无保留地去信任。

在划定权力的边界，并解决“功高盖主”的问题之后，下一步需要做的，就是扎紧“制度”的笼子，把权力牢牢地关进笼子里，让它无法作乱。

具体的做法如下：

其一，组织架构的保障。

一言以蔽之，要在组织架构层面，架设起监督权力运行的基础设施。

这样的设施可以以各种层次、各种方式存在。

比如说，在董事会层面设“监察委员会”或“监察董事（监事）”，在日常管理层面设公司“监察部”，对公司不同层级的权力运营情况予以监督，并向相应上级机关汇报工作。

马云在阿里巴巴集团推行的“政委”制度，也很有参考价值。

从本质上讲，“权力的监督”这码事具有明显的政治属性。之所制度化

保证职权发挥最大效率的保护网

不妨把“疑人”和“防人”的工作交给“制度”去完成，从而把“人”解放出来。制度的笼子扎得越牢，人便可以越放心，越能大胆地、毫无保留地去信任。

在划定权力的边界，并解决“功高盖主”的问题之后，下一步需要做的，就是扎紧“制度”的笼子，把权力牢牢地关进笼子里，让它无法作乱。

具体的做法如下：

其一，组织架构的保障。

一言以蔽之，要在组织架构层面，架设起监督权力运行的基础设施。

这样的设施可以以各种层次、各种方式存在。

比如说，在董事会层面设“监察委员会”或“监察董事（监事）”，在日常管理层面设公司“监察部”，对公司不同层级的权力运营情况予以监督，并向相应上级机关汇报工作。

马云在阿里巴巴集团推行的“政委”制度，也很有参考价值。

从本质上讲，“权力的监督”这码事具有明显的政治属性。之所