因为它缺乏战略控制点。打造战略控制点，不断提升企业的战略控制力，最终就可以控制整个行业。华为成长壮大的过程，就是战略控制力逐渐增强的过程，没有战略控制点，战略是没有办法落地的，也没有太多的特殊性。现在的人性相对于一千年前、两千年前没有本质的变化，文化是人性的集合，所以企业的文化本质上不会有大的变化，变化的是技术和产品。

在完全竞争的市场中，只有市场份额的老大，才能获取最大的利润空间。余承东曾在就任无线产品线总裁的时候开座谈会，他说：“我的字典里没有第二，余承东的字典里没有第二，无线这个产品，谁再说做第二谁就给我走人。”这话很残酷，不管你的基础怎么样，谁做第二立即走人。无论多大的目标，抓住战略控制点，就会有机会，这里的机会不仅仅是销量和利润，还有市场地位。

华为成功五要素

战略在华为的成功中扮演了什么角色？我们先一起看看华为成功基因——华为成功五要素，如下所示。

（1）战略——做正确的事，有战略耐性，力出一孔。

（2）人才——引入明白人，炸开金字塔，倡导赛马文化。

（3）运营——正确地做事，持续进行流程变革，听见炮火的做决策。

（4）创新——客户驱动创新，领先半步，鲜花插在牛粪上。因为它缺乏战略控制点。打造战略控制点，不断提升企业的战略控制力，最终就可以控制整个行业。华为成长壮大的过程，就是战略控制力逐渐增强的过程，没有战略控制点，战略是没有办法落地的，也没有太多的特殊性。现在的人性相对于一千年前、两千年前没有本质的变化，文化是人性的集合，所以企业的文化本质上不会有大的变化，变化的是技术和产品。

在完全竞争的市场中，只有市场份额的老大，才能获取最大的利润空间。余承东曾在就任无线产品线总裁的时候开座谈会，他说：“我的字典里没有第二，余承东的字典里没有第二，无线这个产品，谁再说做第二谁就给我走人。”这话很残酷，不管你的基础怎么样，谁做第二立即走人。无论多大的目标，抓住战略控制点，就会有机会，这里的机会不仅仅是销量和利润，还有市场地位。

华为成功五要素

战略在华为的成功中扮演了什么角色？我们先一起看看华为成功基因——华为成功五要素，如下所示。

（1）战略——做正确的事，有战略耐性，力出一孔。

（2）人才——引入明白人，炸开金字塔，倡导赛马文化。

（3）运营——正确地做事，持续进行流程变革，听见炮火的做决策。

（4）创新——客户驱动创新，领先半步，鲜花插在牛粪上。（5）激励——结果导向，不让“雷锋”吃亏，利出一孔。

其中通过战略规划体系解决做正确的事的问题排在最重要的位置。任正非经常在内部说，如果想了解华为今天做什么，看他三年前所说的，他三年前所说的就是华为今天在做的。如果想知道三年后华为做什么，就看他现在所说的。这就是战略规划的牵引和节奏感的体现。人们经常会讨论业界一些公司的起落，比如苹果公司的股价等，其实这些变化源自其两年来所做的事。有人会说，听起来也像是靠任正非拍脑袋，靠领袖。其实不是，里面是科学的决策。那么两年前怎么能预知今天的结果呢？这就要通过战略规划体系，搞清楚哪些事情才是公司要做的正确的事。对于一家公司正确的事，对于另一家公司就不一定正确。刚开始不赚钱，后来才赚钱的业务，才属于战略层面的业务单元。如果某个业务单元一开始就赚钱，这样的投资是机会主义的。在华为体系里，赚钱和不赚钱的平衡点是第三年当期盈利、五年累计盈利。通过战略规划体系，确保方向大致正确，三年后看结果。

引入明白人，炸开金字塔。所谓明白人，就是高手。凡事都有个正确的做法，明白这个做法的人，就是明白人。团队在前进的过程中，走着走着就会迷失。公司管理层会用各种方法去牵引团队，调整方向。比如，华为会阶段性地发出信息：下一步的干部提拔是有一线经验的，下一批的干部提拔是有海外经验的，下一级干部提拔是要有蓝军思维的……明白人就会知道公司的方向，并加紧跟随，带来的好处就是获得奖金、股权等。华为搞赛马文化、悬赏制、末位淘汰等，就是为了牵引大家明白“以奋斗者为本”这些精神，敢于扛着炸药包炸开金字塔。引入明白人的策略，也引发了华为在全球争夺人才。明白人进来（5）激励——结果导向，不让“雷锋”吃亏，利出一孔。

其中通过战略规划体系解决做正确的事的问题排在最重要的位置。任正非经常在内部说，如果想了解华为今天做什么，看他三年前所说的，他三年前所说的就是华为今天在做的。如果想知道三年后华为做什么，就看他现在所说的。这就是战略规划的牵引和节奏感的体现。人们经常会讨论业界一些公司的起落，比如苹果公司的股价等，其实这些变化源自其两年来所做的事。有人会说，听起来也像是靠任正非拍脑袋，靠领袖。其实不是，里面是科学的决策。那么两年前怎么能预知今天的结果呢？这就要通过战略规划体系，搞清楚哪些事情才是公司要做的正确的事。对于一家公司正确的事，对于另一家公司就不一定正确。刚开始不赚钱，后来才赚钱的业务，才属于战略层面的业务单元。如果某个业务单元一开始就赚钱，这样的投资是机会主义的。在华为体系里，赚钱和不赚钱的平衡点是第三年当期盈利、五年累计盈利。通过战略规划体系，确保方向大致正确，三年后看结果。

引入明白人，炸开金字塔。所谓明白人，就是高手。凡事都有个正确的做法，明白这个做法的人，就是明白人。团队在前进的过程中，走着走着就会迷失。公司管理层会用各种方法去牵引团队，调整方向。比如，华为会阶段性地发出信息：下一步的干部提拔是有一线经验的，下一批的干部提拔是有海外经验的，下一级干部提拔是要有蓝军思维的……明白人就会知道公司的方向，并加紧跟随，带来的好处就是获得奖金、股权等。华为搞赛马文化、悬赏制、末位淘汰等，就是为了牵引大家明白“以奋斗者为本”这些精神，敢于扛着炸药包炸开金字塔。引入明白人的策略，也引发了华为在全球争夺人才。明白人进来了，老人怎么办？华为通过合理的轮岗给老人机会去自我提升，或者转行干审计和文化价值建设。

依靠流程和变革正确地做事。员工为战略服务，但是不应该感觉到战略的存在。基层员工不需要理解战略，但需要理解如何才能高效做事，拿到自己想要的收入。华为的流程是以客户为起点的，这样能确保流程上每个环节的价值。同时，华为又在不停地进行流程变革与优化，这样能确保流程一直是绷紧的，绷紧的流程就意味着高效。前面说过，华为要向管理要效益，一方面满足客户的高质低价要求，另一方面满足员工超过行业平均水平的收入要求。任正非鼓励华为做流程体系建设，同时又不断去挑战流程。他经常跟一线团队交流，结果是，如果流程建设得很完整，但并不最大化支持一线快速捕捉机会，那么对不起，这个流程就被带上了“伪流程”的帽子，进入整改。他经常举这个例子：我们坐在马车上拉牵马的绳子，如果五根绳子中，有两根是松的，三根是绷紧的，那么绷紧的三根留着，松的两根剪掉，因为这两根不但不受力，还因自重产生阻力，对另外三根有影响。企业也一样，在打造流程型组织的时候，一定要靠一线的决策来拉动整个流程体系，否则就会走入歧途。这样频繁地“拉绳子”，能避免流程对公司的消耗。华为有个“班长战争”，是为了打破部门墙，建立起任务型组织。华为的攻击模式是，当一线发现一个大的机会——10亿美元，但是市场上只有20个人，搞不定这个项目时，他们就呼叫战略后备干部队伍，此时战略资源立即过去饱和攻击、精准打击，打完仗以后，就赶紧撤回来，但会留一部分人，在属地任职。任正非曾经对一些老干部提意见，因为20岁出头的大学毕业生愿意去非洲，拿下10亿美元的合同，但老人不愿意去，不愿意上前线。不上了，老人怎么办？华为通过合理的轮岗给老人机会去自我提升，或者转行干审计和文化价值建设。

依靠流程和变革正确地做事。员工为战略服务，但是不应该感觉到战略的存在。基层员工不需要理解战略，但需要理解如何才能高效做事，拿到自己想要的收入。华为的流程是以客户为起点的，这样能确保流程上每个环节的价值。同时，华为又在不停地进行流程变革与优化，这样能确保流程一直是绷紧的，绷紧的流程就意味着高效。前面说过，华为要向管理要效益，一方面满足客户的高质低价要求，另一方面满足员工超过行业平均水平的收入要求。任正非鼓励华为做流程体系建设，同时又不断去挑战流程。他经常跟一线团队交流，结果是，如果流程建设得很完整，但并不最大化支持一线快速捕捉机会，那么对不起，这个流程就被带上了“伪流程”的帽子，进入整改。他经常举这个例子：我们坐在马车上拉牵马的绳子，如果五根绳子中，有两根是松的，三根是绷紧的，那么绷紧的三根留着，松的两根剪掉，因为这两根不但不受力，还因自重产生阻力，对另外三根有影响。企业也一样，在打造流程型组织的时候，一定要靠一线的决策来拉动整个流程体系，否则就会走入歧途。这样频繁地“拉绳子”，能避免流程对公司的消耗。华为有个“班长战争”，是为了打破部门墙，建立起任务型组织。华为的攻击模式是，当一线发现一个大的机会——10亿美元，但是市场上只有20个人，搞不定这个项目时，他们就呼叫战略后备干部队伍，此时战略资源立即过去饱和攻击、精准打击，打完仗以后，就赶紧撤回来，但会留一部分人，在属地任职。任正非曾经对一些老干部提意见，因为20岁出头的大学毕业生愿意去非洲，拿下10亿美元的合同，但老人不愿意去，不愿意上前线。不上前线，如何实现班长战争？班长战争的胜利，是因为后面有个平台型组织。这些胜利，主要是流程带来的，背后是理性的流程在发挥作用。

华为一直处于变革之中，以至于让人觉得混乱，可华为就是这样一路走过来的。

客户驱动创新。创新的起点，是客户未被满足的需求。创新的终点，是客户价值实现。华为建立了客户创新中心，在机制上确保创新不偏离客户。同时，华为提倡“鲜花插在牛粪上”，意思是创新立足于现有的资源，即使它是一坨牛粪，创新不能不考虑已有的技术积累。任正非说领先一步是先进，领先三步是先烈。领先策略是，战略规划看三步领先半步。如果看三步领先三步，你会付出很大代价“洗盐碱地”，成本高昂却出不了什么成果，企业不一定顶得住成本压力。

结果导向，不让“雷锋”吃亏。有位市长视察华为时要见任正非，请教华为的成功经验。任正非的回答是：“各尽所能，按劳分配，多劳多得。”虽然听起来有些虚，但不让“雷锋”吃亏，就能有更多的“雷锋”涌现。没人吃亏，多劳多得，确保组织充满活力，这一点很重要，比方向正确还要重要。华为说“以奋斗者为本”，是在把钱给得很到位的前提下说的。一些企业把这句话当作“鸡血”，反复灌输给员工，是错误的。

华为成功五要素是围绕战略展开的，涉及方向、人、效率、创新、动力以及规划战略和推动战略落地。先是确定战略方向，然后是资源取舍，再就是把握方向与节奏，最后是布阵、点兵、见客户。布阵就是把战略规划好，点兵就是安排干部，见客户就是先进行自我批判，前线，如何实现班长战争？班长战争的胜利，是因为后面有个平台型组织。这些胜利，主要是流程带来的，背后是理性的流程在发挥作用。

华为一直处于变革之中，以至于让人觉得混乱，可华为就是这样一路走过来的。

客户驱动创新。创新的起点，是客户未被满足的需求。创新的终点，是客户价值实现。华为建立了客户创新中心，在机制上确保创新不偏离客户。同时，华为提倡“鲜花插在牛粪上”，意思是创新立足于现有的资源，即使它是一坨牛粪，创新不能不考虑已有的技术积累。任正非说领先一步是先进，领先三步是先烈。领先策略是，战略规划看三步领先半步。如果看三步领先三步，你会付出很大代价“洗盐碱地”，成本高昂却出不了什么成果，企业不一定顶得住成本压力。

结果导向，不让“雷锋”吃亏。有位市长视察华为时要见任正非，请教华为的成功经验。任正非的回答是：“各尽所能，按劳分配，多劳多得。”虽然听起来有些虚，但不让“雷锋”吃亏，就能有更多的“雷锋”涌现。没人吃亏，多劳多得，确保组织充满活力，这一点很重要，比方向正确还要重要。华为说“以奋斗者为本”，是在把钱给得很到位的前提下说的。一些企业把这句话当作“鸡血”，反复灌输给员工，是错误的。

华为成功五要素是围绕战略展开的，涉及方向、人、效率、创新、动力以及规划战略和推动战略落地。先是确定战略方向，然后是资源取舍，再就是把握方向与节奏，最后是布阵、点兵、见客户。布阵就是把战略规划好，点兵就是安排干部，见客户就是先进行自我批判，然后到客户那里去验证，跟客户讲自己的战略，并听取客户的反馈。如果客户认为战略有问题，那么赶紧调整战略。这整个体系牵引华为走在正确的路上，把战略规划一步步落到客户那里，创造价值。其中的逻辑理解起来不难，也不需要更多的要素。战略规划本身也是流程的一种，使企业健康发展，不依赖于某一两个领导的“英明神武”。

战略管理，借鉴华为

在战略管理上学习华为，首先要知道，战略管理的目的是，达成战略目标和实现有效增长。达成这个目的有三个关键点：战略与愿景、使命、价值观和业务思想紧密联系，让战略有灵魂；战略的规划与管理要让战略从艺术变为可执行、可管理，要有具体的方法论，如商业领导模型（BLM），要考虑组织、领导力、流程和运营等；战略规划驱动持续变革，战略不会自动落地，战略管理本身就是要改变组织现状，必须与组织变革相联系，建立项目型组织，持续优化流程，创新氛围，实现生态协同，共同推动组织转型，战略管理的过程就是组织转型的过程。

2003年，华为发现终端产品是网络整体客户体验的重要组成部分，就开发了一些宽带接入终端产品。后来到了3G时代，华为受市场所迫，开发了个插在电脑上接收3G信号的设备——移动数据卡，用于移动办公。这些战略选择都是被动的，跟老干妈的发展轨迹有类似的地方。老干妈最初是卖面条的，后来发现老干妈酱比面受欢迎，就把面放下了，专门卖酱。华为的发展大概也是这个逻辑，战略说起来高大上，其实就是这样一个简单的故事，重点是牵引大家往一个方向走，只是当组织越来越大的时候，需要引入科学的工具来帮助驱动然后到客户那里去验证，跟客户讲自己的战略，并听取客户的反馈。如果客户认为战略有问题，那么赶紧调整战略。这整个体系牵引华为走在正确的路上，把战略规划一步步落到客户那里，创造价值。其中的逻辑理解起来不难，也不需要更多的要素。战略规划本身也是流程的一种，使企业健康发展，不依赖于某一两个领导的“英明神武”。

战略管理，借鉴华为

在战略管理上学习华为，首先要知道，战略管理的目的是，达成战略目标和实现有效增长。达成这个目的有三个关键点：战略与愿景、使命、价值观和业务思想紧密联系，让战略有灵魂；战略的规划与管理要让战略从艺术变为可执行、可管理，要有具体的方法论，如商业领导模型（BLM），要考虑组织、领导力、流程和运营等；战略规划驱动持续变革，战略不会自动落地，战略管理本身就是要改变组织现状，必须与组织变革相联系，建立项目型组织，持续优化流程，创新氛围，实现生态协同，共同推动组织转型，战略管理的过程就是组织转型的过程。

2003年，华为发现终端产品是网络整体客户体验的重要组成部分，就开发了一些宽带接入终端产品。后来到了3G时代，华为受市场所迫，开发了个插在电脑上接收3G信号的设备——移动数据卡，用于移动办公。这些战略选择都是被动的，跟老干妈的发展轨迹有类似的地方。老干妈最初是卖面条的，后来发现老干妈酱比面受欢迎，就把面放下了，专门卖酱。华为的发展大概也是这个逻辑，战略说起来高大上，其实就是这样一个简单的故事，重点是牵引大家往一个方向走，只是当组织越来越大的时候，需要引入科学的工具来帮助驱动