星级指标与薪酬机制、晋升机制、荣誉机制等挂钩，通过机制设计来牵引销售人员自主设定高目标。

最后，五星评定就成了一套将个人目标与公司目标协同起来的系统：先将企业战略目标分解到各个星级，星级越高，指标越高，相应地应该分配的“名”和“利”就越多。其中，“名”包括星级的荣誉以及职位晋升；“利”包括工资薪酬。通过这套公平分配的规则，企业可以实现“员工拿多少钱，爬到什么岗位，自己说了算”，员工再也不像过去一样，将自己的贡献交给上司去评价，这便实现了制度的公允性。当员工个人目标和公司目标相一致时，内驱动就发生了。在内驱动场景下，员工很容易把企业的目标化为自己的目标。

企业仅仅打通员工的动力系统，激发员工“想做”高星级销售员还不够，还要教会员工“怎么做”。培训体系加上销售秘籍，就完美地解决了能级提升和方法论输出的问题。十多年的实践证明，通过通关培训系统的建设，我们可以打通员工成长的闭环，让员工的能级水平直线上升。其背后是一个能力快速迭代的体系：通关发现不足—提炼共性问题—针对性研发销售秘籍—针对性培训—再通关发现不足，形成良性循环。

很多老板和管理者特别喜欢给销售团队“打鸡血”，以此来解决销售人员的动力问题。但是，“打鸡血”的方式就像给人注射激素一样，这种外源性动力维持不了多久。为了保证效果，企业动不动得来一针，长此以往，团队很可能对“鸡血”产生免疫。要想真正从根本上解决销售人员的动力问题，我们还要设计出激发员工的内驱动机制，让员工心甘情愿地做事——在实现自己目标的同时，帮助企业星级指标与薪酬机制、晋升机制、荣誉机制等挂钩，通过机制设计来牵引销售人员自主设定高目标。

最后，五星评定就成了一套将个人目标与公司目标协同起来的系统：先将企业战略目标分解到各个星级，星级越高，指标越高，相应地应该分配的“名”和“利”就越多。其中，“名”包括星级的荣誉以及职位晋升；“利”包括工资薪酬。通过这套公平分配的规则，企业可以实现“员工拿多少钱，爬到什么岗位，自己说了算”，员工再也不像过去一样，将自己的贡献交给上司去评价，这便实现了制度的公允性。当员工个人目标和公司目标相一致时，内驱动就发生了。在内驱动场景下，员工很容易把企业的目标化为自己的目标。

企业仅仅打通员工的动力系统，激发员工“想做”高星级销售员还不够，还要教会员工“怎么做”。培训体系加上销售秘籍，就完美地解决了能级提升和方法论输出的问题。十多年的实践证明，通过通关培训系统的建设，我们可以打通员工成长的闭环，让员工的能级水平直线上升。其背后是一个能力快速迭代的体系：通关发现不足—提炼共性问题—针对性研发销售秘籍—针对性培训—再通关发现不足，形成良性循环。

很多老板和管理者特别喜欢给销售团队“打鸡血”，以此来解决销售人员的动力问题。但是，“打鸡血”的方式就像给人注射激素一样，这种外源性动力维持不了多久。为了保证效果，企业动不动得来一针，长此以往，团队很可能对“鸡血”产生免疫。要想真正从根本上解决销售人员的动力问题，我们还要设计出激发员工的内驱动机制，让员工心甘情愿地做事——在实现自己目标的同时，帮助企业实现目标。并且，在这个过程中，企业的管理系统还能为销售人员赋能，让普通人做成很牛的事。这就是五星评定动能倍增系统给员工和企业带来的价值。

一言以蔽之，机制驱动比“鸡血”驱动更持续、更有效。一旦机制把员工驱动起来了，就如同开启了高绩效人才的生产线，整套五星评定管理系统就会变成一个高绩效人才的复制系统——它会成为销售人才管理的营盘，源源不断地为企业输送高绩效人才。实现目标。并且，在这个过程中，企业的管理系统还能为销售人员赋能，让普通人做成很牛的事。这就是五星评定动能倍增系统给员工和企业带来的价值。

一言以蔽之，机制驱动比“鸡血”驱动更持续、更有效。一旦机制把员工驱动起来了，就如同开启了高绩效人才的生产线，整套五星评定管理系统就会变成一个高绩效人才的复制系统——它会成为销售人才管理的营盘，源源不断地为企业输送高绩效人才。五星评定=高效管理系统

销售部门往往是企业的高压中心，曾经有一位销售管理者向我敞开心扉：“陈老师，作为管理者，我的内心有着强烈的责任感，我希望上能对得起公司，下能对得起跟着我的员工，让他们真正赚到钱。发自内心地说，我自己的利益都是次要的。所以，作为管理者，我感觉压力非常大，好像永远都在发愁：今天的业绩达成了，明天怎么办？”

如何才能化解对业绩的这种焦虑感？我认为最好的方法是把持续产生业绩的驱动因素找出来。这一切还是要回归到原点——人，关键是如何激励人真正发自内心地想做、会做。在解决员工动力和能力的前提下，如果再辅助他们找到达标路径，那么未来的业绩就是有保障的。如果用数学公式来表达这个逻辑，那么我们可以将其简化为：

持续性业绩=想做×会做×达标路径

围绕这个业绩公式来思考，管理思路就清晰了：一是要让员工想做，企业就必须打通员工的动力系统，其中包括薪酬机制设计和人才通道设计；二是要让员工会做，企业就要建设员工的能力系统，其中五星评定=高效管理系统

销售部门往往是企业的高压中心，曾经有一位销售管理者向我敞开心扉：“陈老师，作为管理者，我的内心有着强烈的责任感，我希望上能对得起公司，下能对得起跟着我的员工，让他们真正赚到钱。发自内心地说，我自己的利益都是次要的。所以，作为管理者，我感觉压力非常大，好像永远都在发愁：今天的业绩达成了，明天怎么办？”

如何才能化解对业绩的这种焦虑感？我认为最好的方法是把持续产生业绩的驱动因素找出来。这一切还是要回归到原点——人，关键是如何激励人真正发自内心地想做、会做。在解决员工动力和能力的前提下，如果再辅助他们找到达标路径，那么未来的业绩就是有保障的。如果用数学公式来表达这个逻辑，那么我们可以将其简化为：

持续性业绩=想做×会做×达标路径

围绕这个业绩公式来思考，管理思路就清晰了：一是要让员工想做，企业就必须打通员工的动力系统，其中包括薪酬机制设计和人才通道设计；二是要让员工会做，企业就要建设员工的能力系统，其中包括通关培训设计及销售秘籍设计；三是要找到达标路径，企业则需要梳理清楚自己的作战地图，做好过程管理设计。因此，每一个因素的背后，都需要若干子模块和小系统的支撑。而五星评定管理系统的逻辑就是，把所有子模块集成在五星评定这一个大系统之内，帮助管理者以最低的成本来做管理。

因此，从管理者维度来看，五星评定还是一个高效管理系统。整个五星评定管理系统串联起了六个销售管理子系统，其中包括：

■ 业绩指标设计。

■ 过程管理设计（作战地图设计）。

■ 通关培训设计。

■ 销售秘籍设计。

■ 薪酬机制设计。

■ 人才通道设计。

当然，我观察到很多企业也设计了以上六个销售管理子系统，这些企业的六个管理子系统通常交由不同部门来负责，比如：业绩指标设计和过程管理设计通常是由销售部门自己来负责的，通关培训设计通常是由培训部门来负责的，而薪酬机制设计和人才通道设计则是交给人力资源部门来负责。如此一来，在实际经营当中，这六个子系统包括通关培训设计及销售秘籍设计；三是要找到达标路径，企业则需要梳理清楚自己的作战地图，做好过程管理设计。因此，每一个因素的背后，都需要若干子模块和小系统的支撑。而五星评定管理系统的逻辑就是，把所有子模块集成在五星评定这一个大系统之内，帮助管理者以最低的成本来做管理。

因此，从管理者维度来看，五星评定还是一个高效管理系统。整个五星评定管理系统串联起了六个销售管理子系统，其中包括：

■ 业绩指标设计。

■ 过程管理设计（作战地图设计）。

■ 通关培训设计。

■ 销售秘籍设计。

■ 薪酬机制设计。

■ 人才通道设计。

当然，我观察到很多企业也设计了以上六个销售管理子系统，这些企业的六个管理子系统通常交由不同部门来负责，比如：业绩指标设计和过程管理设计通常是由销售部门自己来负责的，通关培训设计通常是由培训部门来负责的，而薪酬机制设计和人才通道设计则是交给人力资源部门来负责。如此一来，在实际经营当中，这六个子系统之间是分裂的。但是，它们本质上都属于一个不可分割的整体，六个子系统环环相扣，缺少了任意一环，驱动业绩增长的因果链条就会断掉。

而五星评定管理系统之所以高效，在于其形成了闭环管理，大闭环中有中闭环，中闭环中又有小闭环。系统中的每个元素之间都有着千丝万缕的关系，每一个管理工具之间都是环环相扣的，并且所有管理都围绕战略目标形成了一致性。因此，在顶层设计上，我们就将这六大子系统全部串联起来，将业绩指标、过程管理、通关培训、销售秘籍、薪酬机制和人才通道设计全部打包到五星评定这套大系统之内，用一个大系统工具一站式地解决员工关心的所有问题。

读完这本书，聪明的读者就会发现：五星评定从最后的表现形式上看，呈现出来的只是几张工具表格，但是这几张表格背后是一套精心设计的、环环相扣的科学管理系统。企业需要的也不是填表的成果幻觉，而是真正要让五星评定管理系统发挥强大的效用。要做到这一点，就必须将五星评定配套的六个子模块都落实到位，并且使这六个子模块形成闭环经营。

当然，这些子系统还只是冰山之上可见的部分。要想让这六个子模块真正发挥作用，我们还要践行冰山之下不可见的部分——全员上下都必须认同和实践大营销哲学（见图2-1）。只有对营销的战略、架构、管理、机制、流程、策略等有正确的认知，并以其为土壤，才能真正孕育出有效的五星评定管理系统。否则，如果仅仅把五星评定作为一种招式、一个捷径来导入，那么它在运作的过程中就会走形，也很难真正成为企业的管理之舵。之间是分裂的。但是，它们本质上都属于一个不可分割的整体，六个子系统环环相扣，缺少了任意一环，驱动业绩增长的因果链条就会断掉。

而五星评定管理系统之所以高效，在于其形成了闭环管理，大闭环中有中闭环，中闭环中又有小闭环。系统中的每个元素之间都有着千丝万缕的关系，每一个管理工具之间都是环环相扣的，并且所有管理都围绕战略目标形成了一致性。因此，在顶层设计上，我们就将这六大子系统全部串联起来，将业绩指标、过程管理、通关培训、销售秘籍、薪酬机制和人才通道设计全部打包到五星评定这套大系统之内，用一个大系统工具一站式地解决员工关心的所有问题。

读完这本书，聪明的读者就会发现：五星评定从最后的表现形式上看，呈现出来的只是几张工具表格，但是这几张表格背后是一套精心设计的、环环相扣的科学管理系统。企业需要的也不是填表的成果幻觉，而是真正要让五星评定管理系统发挥强大的效用。要做到这一点，就必须将五星评定配套的六个子模块都落实到位，并且使这六个子模块形成闭环经营。

当然，这些子系统还只是冰山之上可见的部分。要想让这六个子模块真正发挥作用，我们还要践行冰山之下不可见的部分——全员上下都必须认同和实践大营销哲学（见图2-1）。只有对营销的战略、架构、管理、机制、流程、策略等有正确的认知，并以其为土壤，才能真正孕育出有效的五星评定管理系统。否则，如果仅仅把五星评定作为一种招式、一个捷径来导入，那么它在运作的过程中就会走形，也很难真正成为企业的管理之舵。