而不断丰富、发展和完善。要想理解长效机制，必须先了解“长效”和“机制”两个关键词。

所谓长效，是指机制是为企业的长期发展提供指导与依据，企业依其机制运行发展，形成自己独特的发展之路。机制的长效性是建立在以人为本的基础上的。企业应根据市场变化、自身情况变化或突发状况进行灵活调整，并要做好变更机制的配套工作。

总之，无论规模大小，组织都应该建立良好、合理的管理制度，制定企业的方针和战略。只有在企业文化的影响下，团队才会团结一致、一丝不苟地执行管理制度。

第二节 企业机制的构成

机制主要包括决策机制、激励机制、发展机制和约束机制。

决策机制确保决策者从企业的长远利益出发做出决策；激励机制确保经营者、劳动者和投资者的目标与企业的长远目标保持一致；发展机制确保企业不断发展；约束机制确保管理者不会出现损害企业长远目标的短期行为。

1.决策机制

经营的关键是决策。在当前这个充满不确定性的时代，决策失误已成为企业经营的最大风险，而且是致命的风险。研究表明，全世界每1 000家倒闭的大企业中，有85%是因为经营者决策不当造成的。而不断丰富、发展和完善。要想理解长效机制，必须先了解“长效”和“机制”两个关键词。

所谓长效，是指机制是为企业的长期发展提供指导与依据，企业依其机制运行发展，形成自己独特的发展之路。机制的长效性是建立在以人为本的基础上的。企业应根据市场变化、自身情况变化或突发状况进行灵活调整，并要做好变更机制的配套工作。

总之，无论规模大小，组织都应该建立良好、合理的管理制度，制定企业的方针和战略。只有在企业文化的影响下，团队才会团结一致、一丝不苟地执行管理制度。

第二节 企业机制的构成

机制主要包括决策机制、激励机制、发展机制和约束机制。

决策机制确保决策者从企业的长远利益出发做出决策；激励机制确保经营者、劳动者和投资者的目标与企业的长远目标保持一致；发展机制确保企业不断发展；约束机制确保管理者不会出现损害企业长远目标的短期行为。

1.决策机制

经营的关键是决策。在当前这个充满不确定性的时代，决策失误已成为企业经营的最大风险，而且是致命的风险。研究表明，全世界每1 000家倒闭的大企业中，有85%是因为经营者决策不当造成的。所谓决策，是指在多种可以实现组织目标的方案中进行分析和决断，主要包括战略与目标决策、产品与技术决策、成本与价格决策、生产方案决策、市场销售决策、财务与投融资决策、人事与人才决策，等等。

决策方式也是多种多样的，有些企业的决策机制是集中式，绝大多数事情由管理者决定；有些企业的决策机制是分布式，员工可以自己决定，而不向领导汇报。当然，绝大多数企业的决策机制是先分布后集中。例如，腾讯公司的决策机构是“总办会议”，这是腾讯最为核心的决策会议，马化腾要求所有与会者无论日常工作多么繁忙，都务必前来参加。参会人员是公司最核心的人员，即使现在腾讯公司的员工人数已超过5万人，“总办会议”的与会人数也只有16人。

“总办会议”中没有一个决策是靠表决做出来的，腾讯公司的决策机制就是：谁主管、谁做主、谁负责，即使是马化腾也没有一票否决权。

华为公司实行的是集体决策制。从2004年开始，在任正非的建议下，华为成立了EMT，由任正非以及孙亚芳、费敏、洪天峰、徐直军、纪平、徐文伟、胡厚崑、郭平这“八大金刚”组成，实行集体领导、集体决策。2011年后，华为开始实行轮值CEO制度，集团层面由3位轮值CEO各自主持工作半年，这实际上仍然是集体领导、集体决策。

2.激励机制

激励是企业为实现经营目标采取的鼓励措施和手段。激励机制是所谓决策，是指在多种可以实现组织目标的方案中进行分析和决断，主要包括战略与目标决策、产品与技术决策、成本与价格决策、生产方案决策、市场销售决策、财务与投融资决策、人事与人才决策，等等。

决策方式也是多种多样的，有些企业的决策机制是集中式，绝大多数事情由管理者决定；有些企业的决策机制是分布式，员工可以自己决定，而不向领导汇报。当然，绝大多数企业的决策机制是先分布后集中。例如，腾讯公司的决策机构是“总办会议”，这是腾讯最为核心的决策会议，马化腾要求所有与会者无论日常工作多么繁忙，都务必前来参加。参会人员是公司最核心的人员，即使现在腾讯公司的员工人数已超过5万人，“总办会议”的与会人数也只有16人。

“总办会议”中没有一个决策是靠表决做出来的，腾讯公司的决策机制就是：谁主管、谁做主、谁负责，即使是马化腾也没有一票否决权。

华为公司实行的是集体决策制。从2004年开始，在任正非的建议下，华为成立了EMT，由任正非以及孙亚芳、费敏、洪天峰、徐直军、纪平、徐文伟、胡厚崑、郭平这“八大金刚”组成，实行集体领导、集体决策。2011年后，华为开始实行轮值CEO制度，集团层面由3位轮值CEO各自主持工作半年，这实际上仍然是集体领导、集体决策。

2.激励机制

激励是企业为实现经营目标采取的鼓励措施和手段。激励机制是企业激发、鼓励员工积极性和创造性的机制。

管理者在制定激励机制时需要深度了解人性，因为在某个信息不对称的场景下，每个人只知道自己的意图与情况，对别人的意图与情况则只能靠猜测。

企业管理者要想实现高效工作，解决信息的真实传递问题，就需要设计激励机制，发现相关人员的真实意图。激励机制在某种程度上就是让企业内部的所有人都能够传递真实的信息。

经济学家赫维茨有个著名的理论，那就是“有什么样的激励机制，就有什么样的组织行为。”反过来，为了得到想要的组织行为，企业可以设计特定的激励机制。

组织的激励主体有投资者、管理者和劳动者之分，在不同的场合和管理情境下，激励者也会成为激励对象。例如，在生产过程中，劳动者是管理者的激励对象。但在实现团队目标时，劳动者也有激励管理者的要求，从而转换成为激励者的角色。

激励方式主要有物质激励和精神激励两种。物质激励包括劳动收益、财产收益的激励（如工资、奖金、福利、股息等）；精神激励包括荣誉、地位、成就感、认同感等方面的激励。

3.发展机制

发展机制是指企业对自身发展的要求，包括发展动力、发展目标、发展方式和发展手段，其动力来源于管理者对企业未来发展的考虑。发展与增长不同，它不仅要求有数量的扩张，而且要有质量的提高。企业激发、鼓励员工积极性和创造性的机制。

管理者在制定激励机制时需要深度了解人性，因为在某个信息不对称的场景下，每个人只知道自己的意图与情况，对别人的意图与情况则只能靠猜测。

企业管理者要想实现高效工作，解决信息的真实传递问题，就需要设计激励机制，发现相关人员的真实意图。激励机制在某种程度上就是让企业内部的所有人都能够传递真实的信息。

经济学家赫维茨有个著名的理论，那就是“有什么样的激励机制，就有什么样的组织行为。”反过来，为了得到想要的组织行为，企业可以设计特定的激励机制。

组织的激励主体有投资者、管理者和劳动者之分，在不同的场合和管理情境下，激励者也会成为激励对象。例如，在生产过程中，劳动者是管理者的激励对象。但在实现团队目标时，劳动者也有激励管理者的要求，从而转换成为激励者的角色。

激励方式主要有物质激励和精神激励两种。物质激励包括劳动收益、财产收益的激励（如工资、奖金、福利、股息等）；精神激励包括荣誉、地位、成就感、认同感等方面的激励。

3.发展机制

发展机制是指企业对自身发展的要求，包括发展动力、发展目标、发展方式和发展手段，其动力来源于管理者对企业未来发展的考虑。发展与增长不同，它不仅要求有数量的扩张，而且要有质量的提高。企业要想发展，有外延式的扩大再生产和内涵式的扩大再生产两种方式。在现实的经济生活中，这两种方式往往会结合在一起。一般来说，企业在创业之初或进行生产结构和产品结构的重大调整时，通常采用外延式的扩大再生产，而当企业已经形成一定的规模时则主要以内涵式的扩大再生产为主。

4.约束机制

约束机制可分为企业外部约束和企业内部约束两种。

企业外部约束主要是市场约束，可分为供给约束、需求约束和法律约束，其中最主要的是需求约束。

供给约束是指市场对企业投入的约束。为了保证生产的正常进行，企业必须要在市场上购买足够的生产资料，聘用具备各种专长的技术人员和管理人员等。这些生产要素中任何一种出现短缺或垄断，都会影响企业的经营决策，约束企业的行为。

需求约束是指企业生产出来的产品能不能卖出去，这关系到企业的生死存亡。

法律约束是指为了保证正常的市场经济秩序，通过各种经济法规对企业的经营行为进行约束。

企业内部约束主要是预算约束，基本要求是企业必须能用收入补偿支出，也就是实现自负盈亏。完善的机制系统将为企业和员工的发展提供坚实的保障。企业要想发展，有外延式的扩大再生产和内涵式的扩大再生产两种方式。在现实的经济生活中，这两种方式往往会结合在一起。一般来说，企业在创业之初或进行生产结构和产品结构的重大调整时，通常采用外延式的扩大再生产，而当企业已经形成一定的规模时则主要以内涵式的扩大再生产为主。

4.约束机制

约束机制可分为企业外部约束和企业内部约束两种。

企业外部约束主要是市场约束，可分为供给约束、需求约束和法律约束，其中最主要的是需求约束。

供给约束是指市场对企业投入的约束。为了保证生产的正常进行，企业必须要在市场上购买足够的生产资料，聘用具备各种专长的技术人员和管理人员等。这些生产要素中任何一种出现短缺或垄断，都会影响企业的经营决策，约束企业的行为。

需求约束是指企业生产出来的产品能不能卖出去，这关系到企业的生死存亡。

法律约束是指为了保证正常的市场经济秩序，通过各种经济法规对企业的经营行为进行约束。

企业内部约束主要是预算约束，基本要求是企业必须能用收入补偿支出，也就是实现自负盈亏。完善的机制系统将为企业和员工的发展提供坚实的保障。企业管理者应充分提高机制系统的科学性与合理性，为员工创建一个良好的工作环境和工作氛围。

第三节 什么是好机制

第二次世界大战期间，美国空军降落伞的合格率为99.9%，这就意味着从概率上说，每一千个跳伞的士兵中会有一个人因为降落伞质量不合格而丧命。军方要求厂家必须让合格率达到100%。厂家负责人说他们已经竭尽全力了，99.9%已是极限。于是，巴顿将军改变了检查机制，每次交货前让厂家负责人亲自跳伞检测。从此，降落伞的合格率达到了100%。

同样的人，不同的机制，居然可以产生差距如此之大的结果。这就是机制的力量！

下面以星巴克的各项管理制度为例，来看看好的机制所产生的巨大作用。

1.工资福利制度

星巴克的管理者很早就意识到了员工在品牌传播中不可取代的重要性。为此，星巴克将人力成本主要用于员工的福利和培训，就连临时工也享受到了完善的医疗保健福利。星巴克的医疗保健政策规定所有每周工作20个小时以上的兼职员工都可享有和全职员工一样的商业保险，与此同时，每位员工可获得由星巴克提供的75%的医疗费用。随着该项福利的实施，公司提供的医疗费用范畴也在不断扩大，覆盖企业管理者应充分提高机制系统的科学性与合理性，为员工创建一个良好的工作环境和工作氛围。

第三节 什么是好机制

第二次世界大战期间，美国空军降落伞的合格率为99.9%，这就意味着从概率上说，每一千个跳伞的士兵中会有一个人因为降落伞质量不合格而丧命。军方要求厂家必须让合格率达到100%。厂家负责人说他们已经竭尽全力了，99.9%已是极限。于是，巴顿将军改变了检查机制，每次交货前让厂家负责人亲自跳伞检测。从此，降落伞的合格率达到了100%。

同样的人，不同的机制，居然可以产生差距如此之大的结果。这就是机制的力量！

下面以星巴克的各项管理制度为例，来看看好的机制所产生的巨大作用。

1.工资福利制度

星巴克的管理者很早就意识到了员工在品牌传播中不可取代的重要性。为此，星巴克将人力成本主要用于员工的福利和培训，就连临时工也享受到了完善的医疗保健福利。星巴克的医疗保健政策规定所有每周工作20个小时以上的兼职员工都可享有和全职员工一样的商业保险，与此同时，每位员工可获得由星巴克提供的75%的医疗费用。随着该项福利的实施，公司提供的医疗费用范畴也在不断扩大，覆盖