可是，接下来才是最困难的阶段，需要父母登场了。在这一阶段父母会与孩子并行，看到孩子快要摔倒时就去帮其扶稳自行车。这样持续数日，某一刻，孩子突然可以自由地骑自行车了。这是相当令人感动的时刻。但是，在学会之前孩子摔倒了好几次。父母也一直弯着腰与自行车并行，相当辛苦。即使是运动神经很好的孩子可能也需要一周左右的时间才能完全学会。但是现在，父母已经不再这样教孩子骑自

常见的“不好”的市场中，只有真正的强者才能生存下来。而衡量真正强者的标准，只能是软指标，而不大可能是硬指标。换言之，软指标过硬的人，硬指标往往差不了。或者即便一时的表现不佳，迟早也会步入正轨乃至大放异彩；反之亦然，软指标不过硬的人，硬指标表现即便不错，也长不了，迟早会出问题。我们身边这样的案例可谓俯拾皆是：几乎每一个团队中都会或多或少地存在那种凭小聪明吃饭的

如何使专业人员的工作卓有成效对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。唯有如此，才能够使他的工作真正有所贡献。知识工作者并不生产“实物”，他生产的是构想、信息和观念。知识工作者通常是一位专业人员。原则上，只有当他掌握了某种专门知识后，他的工作才能卓有成效。也就是说，他必须有所专长。但是，所谓专长，本身就是片面的、孤立的。一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一

净。”同时，他又解释了一遍，如何完成任务完全取决于我的选择，他所要的就是“干干净净”。然后，他对我说了一段意味隽永的话：“我希望你明白，当你接手这个工作以后，我就不再做了。这是你的工作，这就叫责任。责任的含义是‘工作加信任’。我信任你可以胜任这个工作，并把它做好。”他还制定了一个验收程序。他说，我们每周一起在院子里走两圈，这样我可以告诉他进展得怎么样。他保证

关键点3 跨越认知上的隔阂在交流的过程中，如果不考虑别人眼中的自己，只是为了迎合自己的目标而反复斟酌表达的话，就会和对方产生很大的隔阂。也就是说，作者的执念和读者的需求背道而驰。最近，我有幸聆听了几场因经营不善导致人气下滑的几个公司团体、产品负责人的演讲。他们演讲的一个共同点是，他们对大众的想法漠不关心，也没有想要去了解。不仅如此，很明显有一些人认为询问大众

部投资者之间从短期雇佣合约到长期合伙合约的转化，实现了交易成本的节省。具体而言，它体现在以下四个方面。其一，不平等投票权成为信息不对称下外部投资者在潜在项目中识别阿里们独特业务模式的信号。由于新兴产业快速发展使创业团队与外部投资者之间围绕业务发展模式的信息不对称加剧，一方面希望获得外部资金支持来加速独特业务模式发展的阿里们很难获得外部融资，另一方面外部投资者

什么是好目标目标，是计划管理的出发点和落脚点。目标是君，计划是臣；目标是目的地，计划是行程安排；目标是靶心，计划是拉弓射箭；目标是心愿的具体化，计划是行动的策略化。目标先于计划，计划服务于目标。我们有时候说自己很忙，但是到底是因为什么呢？或许不是时间不够用，而是“盲”和“茫”——盲目和茫然。如果没有目标，就没有行动方向。对于没有方向的航船而言，什么风都是逆风

两步就是图6-3、图6-4和图6-5中的分析和来源两栏。从中得出的分析计划可以告诉你必须做到什么才能对假设进行确认、推翻或修正。图6-3　太阳系案例（子假设1）的分析计划两步就是图6-3、图6-4和图6-5中的分析和来源两栏。从中得出的分析计划可以告诉你必须做到什么才能对假设进行确认、推翻或修正。图6-3　太阳系案例（子假设1）的分析计划图6-4　太阳系案例

阿斯达坚持这一试验性举措，并且取得了成效。工作缺勤率降低了，灵活的工作方式成为阿斯达文化的一部分。轮班员工的业绩提高了，员工的幸福感增强了，主管们可以专注于其他事务。三赢局面。克服习得性无助感我最常听到领导者们抱怨的是：他们试图赋予员工控制权，但是他们“不想要”。造成这种情况的原因或许有很多，包括文化安全感、变革的规模，以及之前的决策经验。但是在我看来，在发

二、失在地点不当黄泥冈距东溪村不远，晁盖是当地名人，江湖名望颇高，认识他的人自然颇多。又有该村的教师吴用，乡村知识分子，也算半个知名人士。选择在家门口作案，被指认的可能性极大，很是不智。但凡出事，地方上挂名的人物肯定第一时间被纳为嫌疑对象，这是常识性知识。《隋唐演义》之中，程咬金、尤俊达在小孤山长叶林劫持皇杠。秦琼侦破此案，就是以事发地入手。汝南庄距事发地不

（1）调查研究机械行业经济运行、企业发展等方面的情况，向政府反映行业企业的意见和要求，为政府部门制定行业技术经济政策、贸易政策和行业结构调整等提供建议和咨询服务。（2）分析和发布与行业相关的技术与经济信息，进行市场预测预报，组织制定行业规划，为政府、企业、会员和社会中介组织等提供行业发展指导及行业信息服务。（3）组织制定、修订机械工业国家和行业标准、技术规范

（2）顾客规划按100万元年业绩目标计算，顾客数量250～350人。如表9-5所示。表9-5　顾客规划续表（2）顾客规划按100万元年业绩目标计算，顾客数量250～350人。如表9-5所示。表9-5　顾客规划续表（3）促销推广计划促销推广计划如表9-6所示。表9-6　促销推广计划（4）员工规划一张床1个美容师，5个美容师一个顾问，外加前台和店长各一人。如表9

介绍其对未完成品清点计算的处理方式。DISCO的半导体切削切割设备生产周期较长，从接单到成为公司销售额，需要3个月以上的时间。一开始，基于京瓷的基本原则，不对其进行未完成品的清点计算，只要使用了相关资材，便计入当月费用开支。但按照这种做法，有的月份由于投入资材却无销售额，导致核算业绩恶化；有的月份又在无费用的情况下“凭空”产生销售额，导致单位时间额很漂亮，总

通。如果你有坏消息的话，那么你一定要在董事会会议之前告诉他们。作为一条普遍的运营原则，我也不认为这样的做法很管用——大部分情况下不管用，偶尔也有管用的时候：走进董事会会议就说，“大家好，这个想法真的让我很纠结。我们该怎么办？”不仅是因为董事们会不高兴（一般都不会高兴，他们想要自信的领导者），还因为在董事会会议上，风投人往往会努力给彼此留下好印象，他们有各种诡

第八章　学习的最后阶段：“你”尝试“多做一点”大概在二十年以前，我（马克）非常热衷于跑步，常常参加半程马拉松比赛。我将自己的热情完全投入在了跑得更快、创造更好的个人纪录上。然而，尽管训练越来越刻苦，我有时甚至会一天跑两次，一周跑80公里，我的跑步速度却不再有提高。这让我感到有些气馁。直到有一天，我与一位跑步爱好者有了一次偶然的交谈，他为我提供了一个转机，一个

导团队，包括CEO，必须用心投入。我不认为每一次都要领导团队带头，但我们必须明显地参与进去。我的观点是：需要设立规划架构的时刻会来得比你以为的更早，而且这些架构应该自始至终坚持从上到下贯彻。埃拉德：一个挑战是，如果你的高管团队里有一两个人没有大机构的工作经历，那么你推行流程的时候，高管内部可能就会有抵触。等他们接受了流程六个月以后，他们会说：“很好啊，我们一

通过对海航混改案例的教训总结，我们看到，国企混改走出海航式困境的关键是通过引入民资背景的战略投资者，形成制衡的股权结构。具体而言，折戟的海航给正在推进的国企混改带来以下启发。其一，避免用基金会甚至工会等虚化实体的控股代替民资背景的战略投资者与国资相互参股而形成制衡的股权结构，由此建立自动纠错机制，防范内部人控制；其二，通过公开透明的改制程序使混改参与各方依据

6.1　红利利润分配的可能性之一是派发红利。红利通常是定期派发，数量一般取决于本期可动用的利润。在美国，常见的做法是季度派发红利，而多数欧洲公司则是基于年度或半年度进行利润分配。根据行业和企业类型的不同，观察到的派息率差异很大。由于超额利润是企业发展的资金来源，所以，成长期企业往往不会派发红利。相反，成熟和增长缓慢的企业（对应第5章的现金牛类）通常只会做极少

因为公认的“总数为零”的情况，正常的分配曲线容易造成人们的稀缺心态，而这种想法已经深入到了学校和企业内部。如果人们在学习的过程中，从某种程度上避免“获得”这种稀缺心态，他们也可能从一种运动和社交体验中获得这种心态。具有稀缺心态的人容易以“非赢即输”的方式看待每件事。他们认为“就那么多东西，如果其他人得到了，就意味着我得到的就少了。”比方说，他们很难对别人的成

支持流程，根据IPD、MTL、LTC和ITR等流程的绩效评价，进行绩效提升。支持流程，根据IPD、MTL、LTC和ITR等流程的绩效评价，进行绩效提升。战略规划的意义培养干部：好的战略规划让统帅持续涌现在华为的战略论中，战略规划可以培养和训练干部：首先是业务部门的全局观，其次是职能部门的业务观。华为的人力资源部和财务部以前是不做战略规划的，有一段时间任正非总