介绍其对未完成品清点计算的处理方式。DISCO的半导体切削切割设备生产周期较长，从接单到成为公司销售额，需要3个月以上的时间。一开始，基于京瓷的基本原则，不对其进行未完成品的清点计算，只要使用了相关资材，便计入当月费用开支。

但按照这种做法，有的月份由于投入资材却无销售额，导致核算业绩恶化；有的月份又在无费用的情况下“凭空”产生销售额，导致单位时间额很漂亮，总之业绩十分不平衡。不仅如此，在会议上要对相关业绩的恶化做出反省时，“因为还在生产途中”“上个月因为没出货，这个月出货（业绩就好了）”之类的借口和解释层出不穷，离“核算的可视化管理”相去甚远。

针对这种周期较长的产品，可以将工段细分为数个阿米巴，相应阿米巴内的作业一旦完成，便计入相应的销售额。该手段的优势在于，能够清楚审视最初至最终的工段，找出哪里是耗费时间或造成浪费的地方。

但DISCO并未采用上述手段，其不按工段划分，而是按设备来划分阿米巴，将每种设备所涉及的工段交由一个阿米巴全程负责。另一方面，为了正确审视核算，其对未完成品采取清点计算处理，一旦产品变为销售额，则将相关费用开支一并计入当月。其对未完成品采取清点计算的确复杂，但生产1台设备的销售额、费用开支、所要时间都在同一月度的核算表中体现，因此较为平衡。于是，公司能够正确把握阿米巴核算业绩，也易于管理。

对于“宁可对未完成品采取清点计算，也不以工段来划分阿米介绍其对未完成品清点计算的处理方式。DISCO的半导体切削切割设备生产周期较长，从接单到成为公司销售额，需要3个月以上的时间。一开始，基于京瓷的基本原则，不对其进行未完成品的清点计算，只要使用了相关资材，便计入当月费用开支。

但按照这种做法，有的月份由于投入资材却无销售额，导致核算业绩恶化；有的月份又在无费用的情况下“凭空”产生销售额，导致单位时间额很漂亮，总之业绩十分不平衡。不仅如此，在会议上要对相关业绩的恶化做出反省时，“因为还在生产途中”“上个月因为没出货，这个月出货（业绩就好了）”之类的借口和解释层出不穷，离“核算的可视化管理”相去甚远。

针对这种周期较长的产品，可以将工段细分为数个阿米巴，相应阿米巴内的作业一旦完成，便计入相应的销售额。该手段的优势在于，能够清楚审视最初至最终的工段，找出哪里是耗费时间或造成浪费的地方。

但DISCO并未采用上述手段，其不按工段划分，而是按设备来划分阿米巴，将每种设备所涉及的工段交由一个阿米巴全程负责。另一方面，为了正确审视核算，其对未完成品采取清点计算处理，一旦产品变为销售额，则将相关费用开支一并计入当月。其对未完成品采取清点计算的确复杂，但生产1台设备的销售额、费用开支、所要时间都在同一月度的核算表中体现，因此较为平衡。于是，公司能够正确把握阿米巴核算业绩，也易于管理。

对于“宁可对未完成品采取清点计算，也不以工段来划分阿米巴”的理由，总部部长中山先生解释道：“车间员工还是希望对生产负责到底，从零开始，直至完成出货，这能给他们带来满足和喜悦。倘若中途撒手，交给其他阿米巴负责，会挫伤他们的干劲。”

除上述例子外，DISCO还有不少对阿米巴经营惯例的改动。比如不让产生费用的部门自行负担费用开支，而是故意将其作为分摊费用，让各部门共同承担。但在如此“独辟蹊径”时，DISCO会慎重讨论，以防跌入意外的陷阱。此外，DISCO还会看准时机，找京瓷的专家顾问商量，拜托他们审视公司的前进方向是否正确。

对于改变原则，中山先生起初也非常抗拒。对于公司对阿米巴经营的改动，他坦言道：“以DISCO的经营环境（与京瓷）不同为由，有的地方的确有‘刻意而为’的改动。在我看来，这与阿米巴经营的普遍性不符。”

中山先生强调，改动不可“似是而非”。对此，他解释道：“‘独创’听来美妙，但必须时刻注意，它也可能导致严重问题。（中略）必须时刻与京瓷的原则进行比对。”他还道出了本意——“在运营阿米巴经营系统时，只要能意识到‘（实际）和原点差在哪里’，即便出现状况，也能及时纠正。”对此，相应的负责顾问也对中山先生打了保票：“在运作系统时，您对阿米巴经营的理想状态认识明确，这让人感到安心。”巴”的理由，总部部长中山先生解释道：“车间员工还是希望对生产负责到底，从零开始，直至完成出货，这能给他们带来满足和喜悦。倘若中途撒手，交给其他阿米巴负责，会挫伤他们的干劲。”

除上述例子外，DISCO还有不少对阿米巴经营惯例的改动。比如不让产生费用的部门自行负担费用开支，而是故意将其作为分摊费用，让各部门共同承担。但在如此“独辟蹊径”时，DISCO会慎重讨论，以防跌入意外的陷阱。此外，DISCO还会看准时机，找京瓷的专家顾问商量，拜托他们审视公司的前进方向是否正确。

对于改变原则，中山先生起初也非常抗拒。对于公司对阿米巴经营的改动，他坦言道：“以DISCO的经营环境（与京瓷）不同为由，有的地方的确有‘刻意而为’的改动。在我看来，这与阿米巴经营的普遍性不符。”

中山先生强调，改动不可“似是而非”。对此，他解释道：“‘独创’听来美妙，但必须时刻注意，它也可能导致严重问题。（中略）必须时刻与京瓷的原则进行比对。”他还道出了本意——“在运营阿米巴经营系统时，只要能意识到‘（实际）和原点差在哪里’，即便出现状况，也能及时纠正。”对此，相应的负责顾问也对中山先生打了保票：“在运作系统时，您对阿米巴经营的理想状态认识明确，这让人感到安心。”第4节　试点调查的含义

围绕导入效果和流程，从对SYSTEC和DISCO的试点调查，可得出以下结论。

（1）导入效果

通过上述两家公司的事例，虽然调查所得的结果依然跳不出“片断式信息”的范畴，但可以确定，导入阿米巴经营能够提升员工的利润意识、成本意识，以及对工作的热情和干劲，在心理方面产生了积极效果。

通过调查，我们还得知有的员工由于阿米巴之间产生竞争，“感觉工作如游戏般充满乐趣”。有的巴长之前处于被动位置，而现在即便是生产部门的巴长，也能直接去跑客户，其主观能动性得以提升。

阿米巴之间的横向层级沟通得到改善，大家彼此自发交换信息，不再一味依赖上司。其背后的原因包括“担任巴长之后的责任感”“自身组织工作状况的可视化”“巴长由此能够预测将来，及早应对情况”等。

不仅是横向层级的沟通，上司和下属之间的纵向层级沟通亦得以改善。

此外，在业绩方面，单位时间核算的大幅改善也清晰可见。这种成功体验，也促进了公司全员不断挑战更高层次的课题，可谓建立了第4节　试点调查的含义

围绕导入效果和流程，从对SYSTEC和DISCO的试点调查，可得出以下结论。

（1）导入效果

通过上述两家公司的事例，虽然调查所得的结果依然跳不出“片断式信息”的范畴，但可以确定，导入阿米巴经营能够提升员工的利润意识、成本意识，以及对工作的热情和干劲，在心理方面产生了积极效果。

通过调查，我们还得知有的员工由于阿米巴之间产生竞争，“感觉工作如游戏般充满乐趣”。有的巴长之前处于被动位置，而现在即便是生产部门的巴长，也能直接去跑客户，其主观能动性得以提升。

阿米巴之间的横向层级沟通得到改善，大家彼此自发交换信息，不再一味依赖上司。其背后的原因包括“担任巴长之后的责任感”“自身组织工作状况的可视化”“巴长由此能够预测将来，及早应对情况”等。

不仅是横向层级的沟通，上司和下属之间的纵向层级沟通亦得以改善。

此外，在业绩方面，单位时间核算的大幅改善也清晰可见。这种成功体验，也促进了公司全员不断挑战更高层次的课题，可谓建立了一个良性循环。

（2）导入流程

导入阿米巴经营后，其效果并不一定会立竿见影。员工“这种（导入）徒劳无益”之类负面意识的蔓延，以及对管理成本增加的忧虑等，都是阻碍导入产生效果的关键因素。但只要公司高层全力推进改革，保持“誓要实现组织变革”的决心和态度，组织便会产生可喜变化。至于是逐渐变化，还是在某个节点突然变化，则尚不明确。

而如果在导入之前，对于诸如QCC等自下而上的提案，企业内已经具备相应的奖励机制和组织文化，则在向阿米巴经营转型时，受到的阻力似乎较小。

此外，诸如结果反馈方式、组织划分方式、计算方式等似乎细微琐碎的变更，也依然值得重视。如能与导入企业的实际情况相适应，对它们予以妥善、细致处理，则能够将阿米巴巴长和成员的积极性提升至较高层次。

（3）体系化调查的必要性

但不得不承认，这两家公司的事例仅属于试点学习的范畴，并未到达体系化调查的程度。即便是采访和意见听取，也只是以极少数人为对象，且时间较短。

关于导入效果，围绕业绩及巴长心理等各方面，哪些部分有大变化，哪些部分不太受影响，这些问题依然不明确。此外，对于导入效一个良性循环。

（2）导入流程

导入阿米巴经营后，其效果并不一定会立竿见影。员工“这种（导入）徒劳无益”之类负面意识的蔓延，以及对管理成本增加的忧虑等，都是阻碍导入产生效果的关键因素。但只要公司高层全力推进改革，保持“誓要实现组织变革”的决心和态度，组织便会产生可喜变化。至于是逐渐变化，还是在某个节点突然变化，则尚不明确。

而如果在导入之前，对于诸如QCC等自下而上的提案，企业内已经具备相应的奖励机制和组织文化，则在向阿米巴经营转型时，受到的阻力似乎较小。

此外，诸如结果反馈方式、组织划分方式、计算方式等似乎细微琐碎的变更，也依然值得重视。如能与导入企业的实际情况相适应，对它们予以妥善、细致处理，则能够将阿米巴巴长和成员的积极性提升至较高层次。

（3）体系化调查的必要性

但不得不承认，这两家公司的事例仅属于试点学习的范畴，并未到达体系化调查的程度。即便是采访和意见听取，也只是以极少数人为对象，且时间较短。

关于导入效果，围绕业绩及巴长心理等各方面，哪些部分有大变化，哪些部分不太受影响，这些问题依然不明确。此外，对于导入效果的肯定回答，究竟是只限于我们的采访对象，还是公司全体员工的共识，这点亦不明确。至于对阿米巴经营的负面意见，在整个调查过程中，可谓完全没有接触到。因此有必要实施体系化调查，从而量化测定导入效果。

关于导入流程，调查事例尚少，受访者数量亦寥寥，还未达到能得出普遍性结论的程度，因此需要更为深入的调查。果的肯定回答，究竟是只限于我们的采访对象，还是公司全体员工的共识，这点亦不明确。至于对阿米巴经营的负面意见，在整个调查过程中，可谓完全没有接触到。因此有必要实施体系化调查，从而量化测定导入效果。

关于导入流程，调查事例尚少，受访者数量亦寥寥，还未达到能得出普遍性结论的程度，因此需要更为深入的调查。