通。如果你有坏消息的话，那么你一定要在董事会会议之前告诉他们。

作为一条普遍的运营原则，我也不认为这样的做法很管用——大部分情况下不管用，偶尔也有管用的时候：走进董事会会议就说，“大家好，这个想法真的让我很纠结。我们该怎么办？”不仅是因为董事们会不高兴（一般都不会高兴，他们想要自信的领导者），还因为在董事会会议上，风投人往往会努力给彼此留下好印象，他们有各种诡异的互动关系。当你确实需要开放的头脑风暴时，提前单独谈话其实会好得多。你可能会得到更好的结果。

埃拉德：你还见过哪些经常让CEO分心的事情？比如，我注意到许多创始人将媒体报道等同于成功。于是你看到这些CEO追着媒体屁股跑，而许多情况下，那并不是他们应该做的最重要的事情。除非是推特这种很早就以媒体为客户获取机制的产品。

萨姆：是的，我认为那几乎总是一个巨大的错误。推特是一个疯狂的例子，就我所知，推特最优质的用户仍然是记者。如果你的客户就是媒体，那没问题，去找媒体吧。但大多数时候，媒体报道带给你的是虚荣，而非实利。例外也是有的，我有点说大了。如果你做的事有意思，那么联系媒体通常也容易。但我认为大多数创始人——事实上，我可以肯定地说，几乎所有创始人——都高估了媒体的重要性。所以，你应该去找媒体。报道当然有好处，这显然是有价值的。但你会发现，犯了全公司围着媒体转这个错误的初创公司，要远远多于犯了对媒体关注不够这个小得多的错误的公司。

埃拉德：活动发言也是这样。大家最后好像都是四处发言，顺便旅游去了，而不是坐在办公室里专心经营，或者与客户见面。通。如果你有坏消息的话，那么你一定要在董事会会议之前告诉他们。

作为一条普遍的运营原则，我也不认为这样的做法很管用——大部分情况下不管用，偶尔也有管用的时候：走进董事会会议就说，“大家好，这个想法真的让我很纠结。我们该怎么办？”不仅是因为董事们会不高兴（一般都不会高兴，他们想要自信的领导者），还因为在董事会会议上，风投人往往会努力给彼此留下好印象，他们有各种诡异的互动关系。当你确实需要开放的头脑风暴时，提前单独谈话其实会好得多。你可能会得到更好的结果。

埃拉德：你还见过哪些经常让CEO分心的事情？比如，我注意到许多创始人将媒体报道等同于成功。于是你看到这些CEO追着媒体屁股跑，而许多情况下，那并不是他们应该做的最重要的事情。除非是推特这种很早就以媒体为客户获取机制的产品。

萨姆：是的，我认为那几乎总是一个巨大的错误。推特是一个疯狂的例子，就我所知，推特最优质的用户仍然是记者。如果你的客户就是媒体，那没问题，去找媒体吧。但大多数时候，媒体报道带给你的是虚荣，而非实利。例外也是有的，我有点说大了。如果你做的事有意思，那么联系媒体通常也容易。但我认为大多数创始人——事实上，我可以肯定地说，几乎所有创始人——都高估了媒体的重要性。所以，你应该去找媒体。报道当然有好处，这显然是有价值的。但你会发现，犯了全公司围着媒体转这个错误的初创公司，要远远多于犯了对媒体关注不够这个小得多的错误的公司。

埃拉德：活动发言也是这样。大家最后好像都是四处发言，顺便旅游去了，而不是坐在办公室里专心经营，或者与客户见面。萨姆：是啊，许多创始人染上了发言癖。发言没什么难度，你去旅游，公司掏钱。你还会觉得自己了不起。我一直讲，少发言很重要，少就是多。看看最成功的创始人，他们不会四处赶场。

埃拉德：你认为公司扩张期的最大挑战是什么？CEO的角色要做哪些相应的调整？

萨姆：我认为，在他们没能做出的变化中，最大的一点是：到了某个点，你的主要职责就不是自己干活，而是雇人并与他们共同把你想做的事做成。在扩张期，CEO最大的失败就是没有做到这项转变。你自己要有意识，你要明白到了某个点，与其所有事都自己干，倒不如雇人并与其密切合作，更能大大提升你的时间效率。对许多CEO来说，这是一个艰难的转变。

埃拉德：CEO要如何走好这段路，或者说你有哪些实用建议？

萨姆：没有人第一次就能做好。没有人天生擅长对自己特别关心的事物释怀。所以，我认为你必须允许自己在一段时间内做不好。你可以将放权和授权是很重要的这个想法内化，但头几次你不会做好。继续尝试，努力完善就好。

埃拉德：相关的是，我认为CEO经常忘记同样的事情也发生在早期加入的团队成员身上，他们可能刚毕业就加入团队了，现在是第一次当管理者。他们也需要学习这项技能。而且如你所见，公司扩大到一定程度，有的团队成员在效率上就不行了。这时公司就成了瘸腿公司，直到CEO想清楚要如何培训那个人，或者如何引入更有经验的人。萨姆：是啊，许多创始人染上了发言癖。发言没什么难度，你去旅游，公司掏钱。你还会觉得自己了不起。我一直讲，少发言很重要，少就是多。看看最成功的创始人，他们不会四处赶场。

埃拉德：你认为公司扩张期的最大挑战是什么？CEO的角色要做哪些相应的调整？

萨姆：我认为，在他们没能做出的变化中，最大的一点是：到了某个点，你的主要职责就不是自己干活，而是雇人并与他们共同把你想做的事做成。在扩张期，CEO最大的失败就是没有做到这项转变。你自己要有意识，你要明白到了某个点，与其所有事都自己干，倒不如雇人并与其密切合作，更能大大提升你的时间效率。对许多CEO来说，这是一个艰难的转变。

埃拉德：CEO要如何走好这段路，或者说你有哪些实用建议？

萨姆：没有人第一次就能做好。没有人天生擅长对自己特别关心的事物释怀。所以，我认为你必须允许自己在一段时间内做不好。你可以将放权和授权是很重要的这个想法内化，但头几次你不会做好。继续尝试，努力完善就好。

埃拉德：相关的是，我认为CEO经常忘记同样的事情也发生在早期加入的团队成员身上，他们可能刚毕业就加入团队了，现在是第一次当管理者。他们也需要学习这项技能。而且如你所见，公司扩大到一定程度，有的团队成员在效率上就不行了。这时公司就成了瘸腿公司，直到CEO想清楚要如何培训那个人，或者如何引入更有经验的人。萨姆：没错，这确实是初创公司犯的一个系统性错误——在老员工提升方面，做得好的公司凤毛麟角。显然，我认为这件事确实重要。他们都跟了你很长时间，而且很可能特别有才华——事业成功的人往往有一批非常优秀的早期员工。一是我认为对员工来说，这是正确的做法；二是我认为他们对公司的认识是其他任何人都不具备的。努力留住他们确实是值得的。

埃拉德：但是，当这些早期员工没有达到你希望的高度时，你要怎么办？你会给他们一个独立贡献者的岗位吗？你会给他们一个偏影响者的角色，但不直接管人的岗位吗，比如CTO？你会让他们去接受培训吗？

萨姆：我认为没有普适性的答案。我只是跟别人讲，对早期员工投入比你通常对其他员工更多的精力，把问题想清楚，确实是值得的。

埃拉德：你对试图扩大经营，但忙得没有时间好好招募所需人员的CEO有什么建议？他们真的只能后退一大步，留着某些事不做吗？

萨姆：我是逐渐确信这一点的。这条建议不好开口讲，也不顺耳，但我不知道还有什么别的可行方法。

到了这种失控点，我认为大多数CEO都会去找一名正式或非正式的导师，通常是董事会成员。我的导师就是公司董事，我们每个月一起吃一顿晚餐。我会找他聊，他对自己的时间一点也不吝啬。他是一名非常成功的前CEO。我基本就是说，“情况失去控制了，再这样可不妙。你能教我怎么当CEO吗？”他就教了。我觉得大多数创始人都会找人进行类似的互动。萨姆：没错，这确实是初创公司犯的一个系统性错误——在老员工提升方面，做得好的公司凤毛麟角。显然，我认为这件事确实重要。他们都跟了你很长时间，而且很可能特别有才华——事业成功的人往往有一批非常优秀的早期员工。一是我认为对员工来说，这是正确的做法；二是我认为他们对公司的认识是其他任何人都不具备的。努力留住他们确实是值得的。

埃拉德：但是，当这些早期员工没有达到你希望的高度时，你要怎么办？你会给他们一个独立贡献者的岗位吗？你会给他们一个偏影响者的角色，但不直接管人的岗位吗，比如CTO？你会让他们去接受培训吗？

萨姆：我认为没有普适性的答案。我只是跟别人讲，对早期员工投入比你通常对其他员工更多的精力，把问题想清楚，确实是值得的。

埃拉德：你对试图扩大经营，但忙得没有时间好好招募所需人员的CEO有什么建议？他们真的只能后退一大步，留着某些事不做吗？

萨姆：我是逐渐确信这一点的。这条建议不好开口讲，也不顺耳，但我不知道还有什么别的可行方法。

到了这种失控点，我认为大多数CEO都会去找一名正式或非正式的导师，通常是董事会成员。我的导师就是公司董事，我们每个月一起吃一顿晚餐。我会找他聊，他对自己的时间一点也不吝啬。他是一名非常成功的前CEO。我基本就是说，“情况失去控制了，再这样可不妙。你能教我怎么当CEO吗？”他就教了。我觉得大多数创始人都会找人进行类似的互动。人们总是说CEO的职责是不要把钱花光，他们通常指的是融资。但还有另一个方法，赢利。

——萨姆·奥尔特曼

埃拉德：我认为许多人还应该主动找导师，或者去接触经验丰富且愿意投入时间的人。你的态度一定要非常积极，想清楚你从导师身上想获得什么。

萨姆：一个难点是，随着投资行业格局的变化，真正愿意在一家公司砸时间的投资人越来越少。从这一点来看，是很不利的。

埃拉德：我们在Color Geomics的应对办法是寻找手头天使投资项目不多，但从头创办过公司的人。外面这种人其实挺多的，但大家传统上不会找他们当投资人。大家全都盯着硅谷这一个池塘。

萨姆：没错，我认为这个做法特别好，真的好。不到情况失控时，创始人就意识不到那有多重要。于是，他们都去找大牌投资人，或者要价最高的投资人。过了一两年，公司到处都在着火，他们才悔不当初。

为使表述清晰，访谈录对原文进行了编辑和提炼。人们总是说CEO的职责是不要把钱花光，他们通常指的是融资。但还有另一个方法，赢利。

——萨姆·奥尔特曼

埃拉德：我认为许多人还应该主动找导师，或者去接触经验丰富且愿意投入时间的人。你的态度一定要非常积极，想清楚你从导师身上想获得什么。

萨姆：一个难点是，随着投资行业格局的变化，真正愿意在一家公司砸时间的投资人越来越少。从这一点来看，是很不利的。

埃拉德：我们在Color Geomics的应对办法是寻找手头天使投资项目不多，但从头创办过公司的人。外面这种人其实挺多的，但大家传统上不会找他们当投资人。大家全都盯着硅谷这一个池塘。

萨姆：没错，我认为这个做法特别好，真的好。不到情况失控时，创始人就意识不到那有多重要。于是，他们都去找大牌投资人，或者要价最高的投资人。过了一两年，公司到处都在着火，他们才悔不当初。

为使表述清晰，访谈录对原文进行了编辑和提炼。第四章

打造高管团队第四章

打造高管团队