导团队，包括CEO，必须用心投入。我不认为每一次都要领导团队带头，但我们必须明显地参与进去。

我的观点是：需要设立规划架构的时刻会来得比你以为的更早，而且这些架构应该自始至终坚持从上到下贯彻。

埃拉德：一个挑战是，如果你的高管团队里有一两个人没有大机构的工作经历，那么你推行流程的时候，高管内部可能就会有抵触。等他们接受了流程六个月以后，他们会说：“很好啊，我们一直这么干就好了。”但初期往往会相当痛苦。说开一点，你认为哪些方面是创始人应该持续参与的，哪些方面又是创始人往往没有适当分权的？我有点好奇，不知道你在不同的公司有没有发现共同的规律。有没有什么事情是通常应该放手的？换一种说法，哪些事情是他们不应该放手，但因为有流程，于是就把决策权分散出去了，结果大事是一点点汇集到他们那里的？

克莱尔：我特别提倡自我意识。我认为，创始人、CEO或领导团队确实应该将大量时间用来思考两件事。第一件，哪些事是只有创始人/CEO才能做，而且关乎公司存亡的？哪些事是他们必须花时间做的？招揽新的领导团队成员通常是一件。在大多数公司中，思考产品愿景和设定文化标准也是。

想清楚这些事是什么，而且要在透明的氛围下，与领导团队的其他成员一起想清楚。接着，要在整个领导团队中来一次自我意识检验，考察技能、能力、经验、长处等方面。看一看你能不能按照自身需求和目标部署团队。关于CEO和创始人必须做哪些事，一定要真正做到无情。任务的一部分就是在想要参与的事和必须参与的事之间做权导团队，包括CEO，必须用心投入。我不认为每一次都要领导团队带头，但我们必须明显地参与进去。

我的观点是：需要设立规划架构的时刻会来得比你以为的更早，而且这些架构应该自始至终坚持从上到下贯彻。

埃拉德：一个挑战是，如果你的高管团队里有一两个人没有大机构的工作经历，那么你推行流程的时候，高管内部可能就会有抵触。等他们接受了流程六个月以后，他们会说：“很好啊，我们一直这么干就好了。”但初期往往会相当痛苦。说开一点，你认为哪些方面是创始人应该持续参与的，哪些方面又是创始人往往没有适当分权的？我有点好奇，不知道你在不同的公司有没有发现共同的规律。有没有什么事情是通常应该放手的？换一种说法，哪些事情是他们不应该放手，但因为有流程，于是就把决策权分散出去了，结果大事是一点点汇集到他们那里的？

克莱尔：我特别提倡自我意识。我认为，创始人、CEO或领导团队确实应该将大量时间用来思考两件事。第一件，哪些事是只有创始人/CEO才能做，而且关乎公司存亡的？哪些事是他们必须花时间做的？招揽新的领导团队成员通常是一件。在大多数公司中，思考产品愿景和设定文化标准也是。

想清楚这些事是什么，而且要在透明的氛围下，与领导团队的其他成员一起想清楚。接着，要在整个领导团队中来一次自我意识检验，考察技能、能力、经验、长处等方面。看一看你能不能按照自身需求和目标部署团队。关于CEO和创始人必须做哪些事，一定要真正做到无情。任务的一部分就是在想要参与的事和必须参与的事之间做权衡取舍。理想情况下是写成文件，记录下他们愿意做什么事的偏好，并根据他们必须做的事给出岗位描述。

但现实中往往人治作风太盛，变成了机会主义。“哎呀，我们聘了这个人。他们有这方面的背景，所以我们就让他们去做这件事。”你真的应该和团队一起好好想清楚，而且要与公司战略和产品联系起来。

为使表述清晰，访谈录对原文进行了编辑和提炼。衡取舍。理想情况下是写成文件，记录下他们愿意做什么事的偏好，并根据他们必须做的事给出岗位描述。

但现实中往往人治作风太盛，变成了机会主义。“哎呀，我们聘了这个人。他们有这方面的背景，所以我们就让他们去做这件事。”你真的应该和团队一起好好想清楚，而且要与公司战略和产品联系起来。

为使表述清晰，访谈录对原文进行了编辑和提炼。洞见|如何与克莱尔共事：非正式指南

首先，能与各位、各小组共事，我真的很激动。

运营方式

■ 每周或每两周进行一次一对一沟通。我们会尽量安排在同一时间，方便你做计划。我很推崇双方共同维护的一对一文档，以便追踪待办事项、行动、目标和近况。

■ 视情况每周开小组会。在我看来，开小组会既是汇报近况，也是回顾和讨论决策与工作。我希望大家做好准备，积极参与，尽管视频会议和跨时区开会是不得已之举。

■ 每季度开计划制订会。我希望大家会前做好功课，会后与各小组和（内部或外部）合作伙伴做好跟进。

■ Stripe可能会开一些单独的业务回顾性质的会议，我们要努力协调这些会和计划制订会，确保工作顺利进行。请持续关注。

■ 关于一对一沟通洞见|如何与克莱尔共事：非正式指南

首先，能与各位、各小组共事，我真的很激动。

运营方式

■ 每周或每两周进行一次一对一沟通。我们会尽量安排在同一时间，方便你做计划。我很推崇双方共同维护的一对一文档，以便追踪待办事项、行动、目标和近况。

■ 视情况每周开小组会。在我看来，开小组会既是汇报近况，也是回顾和讨论决策与工作。我希望大家做好准备，积极参与，尽管视频会议和跨时区开会是不得已之举。

■ 每季度开计划制订会。我希望大家会前做好功课，会后与各小组和（内部或外部）合作伙伴做好跟进。

■ Stripe可能会开一些单独的业务回顾性质的会议，我们要努力协调这些会和计划制订会，确保工作顺利进行。请持续关注。

■ 关于一对一沟通· 开始共事后的几个月内，我会找时间跟你谈一谈你的职业生涯——你的履历，你做出人生选择的原因，你未来的志向，等等。这能帮助我了解你目前在个人发展上的兴趣点，以及长远规划下的志向。

· 个人目标。我相信我们可以一起捋一遍你在每个季度的三到五个重要的个人目标（这是你在私人时间做的事情，不是小组工作，当然我知道你也为小组工作投入时间了……）。我们可以每季度讨论一次，敲定一个方案，确保你有实现这些目标所需的时间、空间和支持。我每隔三到六个月会捋一遍，也会与大家分享。

■ 关于你的小组

· 对于有可能帮助我理解组内情况和日常工作的邮件或文档，请给我也发一份［可以转发邮件，在标题里加上“供参考”（FYI），也可以把我加为收件人］。

· 如果有半成品出来，或者有组员做出了优秀的成绩，请转发给我，或者把链接加到一对一文档里。我喜欢看到半成品，也喜欢与做出成绩的员工见面，好让他们向我具体介绍——你自己决定。

· 最后，我期盼能与小组的所有成员私下见面。请大家监督我，确保我在未来几个月内能做到这一点。· 开始共事后的几个月内，我会找时间跟你谈一谈你的职业生涯——你的履历，你做出人生选择的原因，你未来的志向，等等。这能帮助我了解你目前在个人发展上的兴趣点，以及长远规划下的志向。

· 个人目标。我相信我们可以一起捋一遍你在每个季度的三到五个重要的个人目标（这是你在私人时间做的事情，不是小组工作，当然我知道你也为小组工作投入时间了……）。我们可以每季度讨论一次，敲定一个方案，确保你有实现这些目标所需的时间、空间和支持。我每隔三到六个月会捋一遍，也会与大家分享。

■ 关于你的小组

· 对于有可能帮助我理解组内情况和日常工作的邮件或文档，请给我也发一份［可以转发邮件，在标题里加上“供参考”（FYI），也可以把我加为收件人］。

· 如果有半成品出来，或者有组员做出了优秀的成绩，请转发给我，或者把链接加到一对一文档里。我喜欢看到半成品，也喜欢与做出成绩的员工见面，好让他们向我具体介绍——你自己决定。

· 最后，我期盼能与小组的所有成员私下见面。请大家监督我，确保我在未来几个月内能做到这一点。管理者手册

管理风格

协作

■ 我很强调协作。这就意味着我喜欢集体讨论决策和选项，在白板上列出重要事项。我很少会固执于一个立场或一个观点，但不好的一面是，我不一定总能迅速做出判断——我需要进行大量交谈，看到想法/数据/选项。由于这一倾向，我有时做决策会比较慢，如果你需要我果断做决策的话，一定要让我知道。

放手

■ 我不是微操达人，不会干涉你的工作细节，除非我认为情况已经失控。如果我插手的话，我会告诉你我的考虑。我们可以一起工作，以确保我真的懂了，也可以一起计划如何改善沟通或纠正状况。话虽如此，但当我新接手一个项目/小组时，我常常会和大家一起参与到工作中，以便更好地领导大家——我在新项目上会干预细节，初期也会管得更多，先给大家打个预防针。这样的话，如果你之后需要我，我才知道该怎么帮忙。

■ 我希望你能独立做出很多决定。如果你来找我，我通常会反问你：“你想做什么？”或者，“你应该做什么？”然后只是帮助你做决定。话虽如此，但如果你在酝酿一个重大决定，我希望能了解情况，如果你想要聊聊，我一直都在。我希望了解你和你的小组的情况。管理者手册

管理风格

协作

■ 我很强调协作。这就意味着我喜欢集体讨论决策和选项，在白板上列出重要事项。我很少会固执于一个立场或一个观点，但不好的一面是，我不一定总能迅速做出判断——我需要进行大量交谈，看到想法/数据/选项。由于这一倾向，我有时做决策会比较慢，如果你需要我果断做决策的话，一定要让我知道。

放手

■ 我不是微操达人，不会干涉你的工作细节，除非我认为情况已经失控。如果我插手的话，我会告诉你我的考虑。我们可以一起工作，以确保我真的懂了，也可以一起计划如何改善沟通或纠正状况。话虽如此，但当我新接手一个项目/小组时，我常常会和大家一起参与到工作中，以便更好地领导大家——我在新项目上会干预细节，初期也会管得更多，先给大家打个预防针。这样的话，如果你之后需要我，我才知道该怎么帮忙。

■ 我希望你能独立做出很多决定。如果你来找我，我通常会反问你：“你想做什么？”或者，“你应该做什么？”然后只是帮助你做决定。话虽如此，但如果你在酝酿一个重大决定，我希望能了解情况，如果你想要聊聊，我一直都在。我希望了解你和你的小组的情况。