阿斯达坚持这一试验性举措，并且取得了成效。工作缺勤率降低了，灵活的工作方式成为阿斯达文化的一部分。轮班员工的业绩提高了，员工的幸福感增强了，主管们可以专注于其他事务。三赢局面。

克服习得性无助感

我最常听到领导者们抱怨的是：他们试图赋予员工控制权，但是他们“不想要”。

造成这种情况的原因或许有很多，包括文化安全感、变革的规模，以及之前的决策经验。但是在我看来，在发号施令的传统和控制型领导方式（将员工分为命令者和接受命令者）之间存在着关联性，这使得许多人认为抵抗是徒劳的。他们最开始想要提出好的想法和建议的努力遭到了冷遇。他们学到的经验是，自己在工作场所是无助的，不能自立的。

这是一种被称为“习得性无助感”的心理现象，最初由两名心理学家证实。在一项令人不安的研究中，马丁·塞利格曼和史蒂文·迈尔让狗在各种条件下遭受了一系列电击。在某些情况下，狗可以采取一些行动来躲避电击。而在某些情况下，无论采取什么行动，狗都无法躲避电击。

马丁·塞利格曼和史蒂文·迈尔观察到，那些无法躲避电击的狗最终屈服于命运，躺下来哀号。最令人震惊的是：即使后来人们让它们有办法躲避电击，它们也没有躲避。它们从经验中习得了自己的无助。阿斯达坚持这一试验性举措，并且取得了成效。工作缺勤率降低了，灵活的工作方式成为阿斯达文化的一部分。轮班员工的业绩提高了，员工的幸福感增强了，主管们可以专注于其他事务。三赢局面。

克服习得性无助感

我最常听到领导者们抱怨的是：他们试图赋予员工控制权，但是他们“不想要”。

造成这种情况的原因或许有很多，包括文化安全感、变革的规模，以及之前的决策经验。但是在我看来，在发号施令的传统和控制型领导方式（将员工分为命令者和接受命令者）之间存在着关联性，这使得许多人认为抵抗是徒劳的。他们最开始想要提出好的想法和建议的努力遭到了冷遇。他们学到的经验是，自己在工作场所是无助的，不能自立的。

这是一种被称为“习得性无助感”的心理现象，最初由两名心理学家证实。在一项令人不安的研究中，马丁·塞利格曼和史蒂文·迈尔让狗在各种条件下遭受了一系列电击。在某些情况下，狗可以采取一些行动来躲避电击。而在某些情况下，无论采取什么行动，狗都无法躲避电击。

马丁·塞利格曼和史蒂文·迈尔观察到，那些无法躲避电击的狗最终屈服于命运，躺下来哀号。最令人震惊的是：即使后来人们让它们有办法躲避电击，它们也没有躲避。它们从经验中习得了自己的无助。人类也是一样。如果我们对于改进没有掌控权，那么我们就会明白任何改进的努力都是徒劳的，在浪费时间。当感觉不到自己的控制力时，我们甚至会抵抗那些让我们改进的鼓励，因为我们知道那只不过是口上说说。

我们能否教会人们去“忘掉”习得性无助感？

塞利格曼对科学的贡献不仅在于发现了习得性无助感，还在于找到了如何治愈它的方法——他是积极心理学之父。塞利格曼和迈尔发现，如果一个人会产生因习得性无助感导致的抑郁，而另一个人却不会，是因为他们思考同一事件的方式是不同的。

容易产生抑郁情绪的人认为负面事件是永久的、个人的和普遍的。它们总是会发生，是“针对我”发生的，并且在任何情况下都可能会发生。那些认为负面事件是暂时的、非个人的和有限的人往往不会陷入抑郁。他们的态度可以被概括为“这件事同样会过去的”以及“此事与我无关”。

作为领导者，你如何能够帮助员工克服这一障碍？

如何改进

我们可以通过以下四种方法实行改进战术。人类也是一样。如果我们对于改进没有掌控权，那么我们就会明白任何改进的努力都是徒劳的，在浪费时间。当感觉不到自己的控制力时，我们甚至会抵抗那些让我们改进的鼓励，因为我们知道那只不过是口上说说。

我们能否教会人们去“忘掉”习得性无助感？

塞利格曼对科学的贡献不仅在于发现了习得性无助感，还在于找到了如何治愈它的方法——他是积极心理学之父。塞利格曼和迈尔发现，如果一个人会产生因习得性无助感导致的抑郁，而另一个人却不会，是因为他们思考同一事件的方式是不同的。

容易产生抑郁情绪的人认为负面事件是永久的、个人的和普遍的。它们总是会发生，是“针对我”发生的，并且在任何情况下都可能会发生。那些认为负面事件是暂时的、非个人的和有限的人往往不会陷入抑郁。他们的态度可以被概括为“这件事同样会过去的”以及“此事与我无关”。

作为领导者，你如何能够帮助员工克服这一障碍？

如何改进

我们可以通过以下四种方法实行改进战术。1.向前看，而不是向后看

相信我们能够成长，与掌控我们的行为之间存在着密切的联系。这是唤起“寻求进步”的自我的关键因素。这也是为什么我们在改进战术中应将关注的焦点放在未来的原因。

我们可以通过以下问题来实现这一目的：

● ● “我们下次应该采取哪些不同的做法？”● ● “在下一阶段的红色工作中，我们应该如何改变工作流程？”● ● “哪些有效的方面我们应该保持不变？”● ● “如果能够再来一次，你有哪些话要对自己说？”● ● “对此你想要记住哪些经验以供下次参考？”

2. 向外看，而不是向内看

我们本能地想要防御别人告诉我们某件事应该怎么做会更好。通1.向前看，而不是向后看

相信我们能够成长，与掌控我们的行为之间存在着密切的联系。这是唤起“寻求进步”的自我的关键因素。这也是为什么我们在改进战术中应将关注的焦点放在未来的原因。

我们可以通过以下问题来实现这一目的：

● ● “我们下次应该采取哪些不同的做法？”● ● “在下一阶段的红色工作中，我们应该如何改变工作流程？”● ● “哪些有效的方面我们应该保持不变？”● ● “如果能够再来一次，你有哪些话要对自己说？”● ● “对此你想要记住哪些经验以供下次参考？”

2. 向外看，而不是向内看

我们本能地想要防御别人告诉我们某件事应该怎么做会更好。通过聚焦他人而不是自己，可以化解这种本能。下面是一些将关注点集中在他人身上的语言。

● ● “如果另外一个人必须要接管这个项目，你会对他说些什么有助于让项目更成功的话？”● ● “董事会希望我们在这方面做出哪些改变？”● ● “我们能做些什么来更好地为客户服务？”

最后，正确的语言能够鼓励不断的改进，将团队的视角从避免犯错误转向追求卓越：

● ● “让我们聚焦在正确的事情上，并在此基础上继续前进。”

彼得·德尔·维乔告诉《冰雪奇缘》的创作者们不要紧盯着无法奏效的东西，而是要思考“什么有可能是对的”，并在此基础上继续前进。这种思路帮助他们采取了真正的创新所需的思维方式。

3.看过程，而不是看人

对过程的关注也削弱了竭力维护以往成就的动机。它将注意力从人的身上转移到了人的决定或行动上。下面是将注意力集中在过程上的语言。

● ● “单就工作本身看，有哪些可以改进的地方？”● ● “这件事如何才能做得更好？”● ● “我们可以对这一流程进行哪些改进？”

4.追求卓越，而不是避免错误过聚焦他人而不是自己，可以化解这种本能。下面是一些将关注点集中在他人身上的语言。

● ● “如果另外一个人必须要接管这个项目，你会对他说些什么有助于让项目更成功的话？”● ● “董事会希望我们在这方面做出哪些改变？”● ● “我们能做些什么来更好地为客户服务？”

最后，正确的语言能够鼓励不断的改进，将团队的视角从避免犯错误转向追求卓越：

● ● “让我们聚焦在正确的事情上，并在此基础上继续前进。”

彼得·德尔·维乔告诉《冰雪奇缘》的创作者们不要紧盯着无法奏效的东西，而是要思考“什么有可能是对的”，并在此基础上继续前进。这种思路帮助他们采取了真正的创新所需的思维方式。

3.看过程，而不是看人

对过程的关注也削弱了竭力维护以往成就的动机。它将注意力从人的身上转移到了人的决定或行动上。下面是将注意力集中在过程上的语言。

● ● “单就工作本身看，有哪些可以改进的地方？”● ● “这件事如何才能做得更好？”● ● “我们可以对这一流程进行哪些改进？”

4.追求卓越，而不是避免错误在组织中避免错误会导致不作为的倾向，并且让“想要表现好”的自我成为我们思想的根基。避免错误的最好办法是避免采取行动和做出决定。没有行动，就没有错误。此外，避免错误不是一种鼓舞人心的驱动因素。很少有人会受到“在做某件事上不像以前那么糟糕”这种消极目标的激励，但是人们会因有可能实现伟大而卓越的目标受到鼓舞。

“做得不像以前那么糟糕”这样的动机，很难让我们克服“想要表现好”的倾向。我们需要一个强大的动机，这个动机来源于我们有可能做出某个真正特别的东西。想一想制作《冰雪奇缘》的迪士尼团队的动机。

利用时间线作为一种工具

改善战术的一个基本工具是从发生过的事情开始。如果存在重大的操作性错误，那么改进战术就会变成一个更正式的组织层面的学习事件。

创建一个时间线。最基本的时间线是红色工作的时间线。下面是一些有可能出现在埃尔法罗号的时间线上的项目。

● ● 日期/时间。离开杰克逊维尔。● ● 日期/时间。热带风暴华金升级为一级飓风。● ● 日期/时间。到达航线120。沿大西洋航线驶往波多黎各。● ● 日期/时间。遇到20英尺高的海浪。在组织中避免错误会导致不作为的倾向，并且让“想要表现好”的自我成为我们思想的根基。避免错误的最好办法是避免采取行动和做出决定。没有行动，就没有错误。此外，避免错误不是一种鼓舞人心的驱动因素。很少有人会受到“在做某件事上不像以前那么糟糕”这种消极目标的激励，但是人们会因有可能实现伟大而卓越的目标受到鼓舞。

“做得不像以前那么糟糕”这样的动机，很难让我们克服“想要表现好”的倾向。我们需要一个强大的动机，这个动机来源于我们有可能做出某个真正特别的东西。想一想制作《冰雪奇缘》的迪士尼团队的动机。

利用时间线作为一种工具

改善战术的一个基本工具是从发生过的事情开始。如果存在重大的操作性错误，那么改进战术就会变成一个更正式的组织层面的学习事件。

创建一个时间线。最基本的时间线是红色工作的时间线。下面是一些有可能出现在埃尔法罗号的时间线上的项目。

● ● 日期/时间。离开杰克逊维尔。● ● 日期/时间。热带风暴华金升级为一级飓风。● ● 日期/时间。到达航线120。沿大西洋航线驶往波多黎各。● ● 日期/时间。遇到20英尺高的海浪。