支持流程，根据IPD、MTL、LTC和ITR等流程的绩效评价，进行绩效提升。支持流程，根据IPD、MTL、LTC和ITR等流程的绩效评价，进行绩效提升。战略规划的意义

培养干部：好的战略规划让统帅持续涌现

在华为的战略论中，战略规划可以培养和训练干部：首先是业务部门的全局观，其次是职能部门的业务观。华为的人力资源部和财务部以前是不做战略规划的，有一段时间任正非总是批评他们，说“财经和人力资源是华为最落后的体系”。但人力资源部的人不参与业务，也不懂业务，不是做销售出身的，也不是做研发出身的，只负责组织培训、考核和发奖金等人力资源相关的工作。这样的人力资源部是个秘书、组织部门，如果让他们做战略规划，做出来的规划会是明年招几个人、做几场培训，这都是操作层面的计划，没有任何战略意义。

华为后来是怎么做的呢？逼着他们参与和理解业务。他们的任务是从人力资源和财务角度，支撑业务成功、战略成功。华为后来慢慢地把人力资源部和财务部的领导全换成了有业务背景的。操作型的人还是在做操作型的事，制定策略和方案方面的工作全由做业务出身的人来做。战略规划这个动作，让业务部门有了全局思维，让职能部门有了业务思维，把整个公司的业务连接起来，能力提升起来。很多公司，尤其是稍微大一点的公司发展受限，就是因为帅才太少，没有能独当一面的干部。培养这么一个干部的成本很高，而战略规划能够使组织不断地以低成本培养出统帅，这样一来，当企业的业务成长起来，就有人支撑了。一个华为轮值CEO就曾讲过：战略规划的结果不是最重要的，最重要的是这个过程训练了干部的战略思维能力。战略规划的意义

培养干部：好的战略规划让统帅持续涌现

在华为的战略论中，战略规划可以培养和训练干部：首先是业务部门的全局观，其次是职能部门的业务观。华为的人力资源部和财务部以前是不做战略规划的，有一段时间任正非总是批评他们，说“财经和人力资源是华为最落后的体系”。但人力资源部的人不参与业务，也不懂业务，不是做销售出身的，也不是做研发出身的，只负责组织培训、考核和发奖金等人力资源相关的工作。这样的人力资源部是个秘书、组织部门，如果让他们做战略规划，做出来的规划会是明年招几个人、做几场培训，这都是操作层面的计划，没有任何战略意义。

华为后来是怎么做的呢？逼着他们参与和理解业务。他们的任务是从人力资源和财务角度，支撑业务成功、战略成功。华为后来慢慢地把人力资源部和财务部的领导全换成了有业务背景的。操作型的人还是在做操作型的事，制定策略和方案方面的工作全由做业务出身的人来做。战略规划这个动作，让业务部门有了全局思维，让职能部门有了业务思维，把整个公司的业务连接起来，能力提升起来。很多公司，尤其是稍微大一点的公司发展受限，就是因为帅才太少，没有能独当一面的干部。培养这么一个干部的成本很高，而战略规划能够使组织不断地以低成本培养出统帅，这样一来，当企业的业务成长起来，就有人支撑了。一个华为轮值CEO就曾讲过：战略规划的结果不是最重要的，最重要的是这个过程训练了干部的战略思维能力。解决三大矛盾：你的战略规划也许只是一纸檄文

战略规划的意义，还在于回答三大矛盾：近期和远期的矛盾，局部和全局的矛盾，目标和能力的矛盾。这三个矛盾如果没回答，战略规划就是个假规划，就是个形式上的东西，就是一篇纸上的战略檄文。

（1）近期和远期要均衡。

在设定战略目标的时候，要在目标上实现均衡，因为措施都是支撑目标的，如果目标不均衡，措施就支撑不了目标的实现，战略就是个错误的战略。所以最开始的时候，要定一个长远的目标，长远的目标是近期和远期目标的均衡。从结构上说，华为看的是收入和格局。格局是有战略意义的难点客户、难点产品，要从目标上与一般客户、一般产品区分开来。

先说难点客户。比如华为原来拓展全球市场时，必须将产品卖进欧洲的几个发达国家市场，即便卖不进去也得有目标，测试也可以是目标，销售额一分钱没有也行。即使预期年度仅销售100万美元，100万美元这个销售目标也得写出来，不能因为太少而不写。即使整个欧洲市场有10亿美元，这个产品只做到100万美元，这个目标也必须写出来。这是目标结构上的管理。

再说难点产品。比如华为当初刚开始卖无线产品的时候，一线更愿意卖有线产品，因为无线产品的竞争力不行，客户接受程度低，不仅难卖，而且费力卖出去后还容易因为质量问题得罪客户。华为在定目标时，会把难点产品、战略产品每年卖多少的规划分解，这其实就实现了目标在近期和远期的均衡。解决三大矛盾：你的战略规划也许只是一纸檄文

战略规划的意义，还在于回答三大矛盾：近期和远期的矛盾，局部和全局的矛盾，目标和能力的矛盾。这三个矛盾如果没回答，战略规划就是个假规划，就是个形式上的东西，就是一篇纸上的战略檄文。

（1）近期和远期要均衡。

在设定战略目标的时候，要在目标上实现均衡，因为措施都是支撑目标的，如果目标不均衡，措施就支撑不了目标的实现，战略就是个错误的战略。所以最开始的时候，要定一个长远的目标，长远的目标是近期和远期目标的均衡。从结构上说，华为看的是收入和格局。格局是有战略意义的难点客户、难点产品，要从目标上与一般客户、一般产品区分开来。

先说难点客户。比如华为原来拓展全球市场时，必须将产品卖进欧洲的几个发达国家市场，即便卖不进去也得有目标，测试也可以是目标，销售额一分钱没有也行。即使预期年度仅销售100万美元，100万美元这个销售目标也得写出来，不能因为太少而不写。即使整个欧洲市场有10亿美元，这个产品只做到100万美元，这个目标也必须写出来。这是目标结构上的管理。

再说难点产品。比如华为当初刚开始卖无线产品的时候，一线更愿意卖有线产品，因为无线产品的竞争力不行，客户接受程度低，不仅难卖，而且费力卖出去后还容易因为质量问题得罪客户。华为在定目标时，会把难点产品、战略产品每年卖多少的规划分解，这其实就实现了目标在近期和远期的均衡。（2）局部和全局要均衡。

一家公司的资源永远是有限的，有限的资源怎么分配是一个战略问题。不是所有任务都是关键任务，对于关键任务到底是哪个，有很多公司理不清楚。每个部门都只想把分内的事做好。做供应链的肯定想把供应链做到世界级的水平，做人力资源的肯定想把人力资源做到最好，做IT的一定想把流程IT做到最好，销售管理者都想要招到最好的销售人员。但做好这些都需要很多钱。

很多公司学华为没学到点上，说华为是因为销售利润高，所以有钱做到最好，而自己规模小，没钱做，学不了。它们并不知道，华为在该省钱的领域里省得很厉害。在需要提升管理效率和减少浪费的领域，华为比一般小公司还节省。因为节省，所以才有钱投资未来，这就是局部和全局的均衡。华为每年都会在非核心领域倒逼每个主管必须提升组织效率。

管理的改进是残酷的，不能只是吆喝。很多部门的领导者愿意做管理变革，因为每年的资源是有限的，只有做管理变革提升效率，才能确保团队健康发展。所以华为每年做预算的时候，预算优先给产品，而且要尽可能把这些钱花完，因为这是牵引式的资源配置。很多公司预算不够，把不该省的地方砍掉了，然而该省的地方砍不下去，这就是战略出问题了。

（3）目标和能力要均衡。

如果目标很高，能力撑不住，那这就是个假目标，实现不了。所以做战略规划定目标的时候，还要设定能力目标。战略落地、关键任（2）局部和全局要均衡。

一家公司的资源永远是有限的，有限的资源怎么分配是一个战略问题。不是所有任务都是关键任务，对于关键任务到底是哪个，有很多公司理不清楚。每个部门都只想把分内的事做好。做供应链的肯定想把供应链做到世界级的水平，做人力资源的肯定想把人力资源做到最好，做IT的一定想把流程IT做到最好，销售管理者都想要招到最好的销售人员。但做好这些都需要很多钱。

很多公司学华为没学到点上，说华为是因为销售利润高，所以有钱做到最好，而自己规模小，没钱做，学不了。它们并不知道，华为在该省钱的领域里省得很厉害。在需要提升管理效率和减少浪费的领域，华为比一般小公司还节省。因为节省，所以才有钱投资未来，这就是局部和全局的均衡。华为每年都会在非核心领域倒逼每个主管必须提升组织效率。

管理的改进是残酷的，不能只是吆喝。很多部门的领导者愿意做管理变革，因为每年的资源是有限的，只有做管理变革提升效率，才能确保团队健康发展。所以华为每年做预算的时候，预算优先给产品，而且要尽可能把这些钱花完，因为这是牵引式的资源配置。很多公司预算不够，把不该省的地方砍掉了，然而该省的地方砍不下去，这就是战略出问题了。

（3）目标和能力要均衡。

如果目标很高，能力撑不住，那这就是个假目标，实现不了。所以做战略规划定目标的时候，还要设定能力目标。战略落地、关键任务完成，都需要组织能力的匹配。团队的能力能否快速提升并匹配任务，与人才的管理和培养有密切的关系。所以要根据业务的目标和团队的现状，设定合理的团队能力目标。企业在达成这个目标的过程中，一方面要愿意花钱，另一方面投资要精准。产品核心竞争力、品牌能力、研发能力等都是团队能力的组成部分，这些在战略规划定目标时都需要考虑。

组织变革：脱离目标的变革规划只是“表面政绩”

华为在做战略规划时，会把变革规划作为整个战略规划的一部分。变革规划就是为了支撑业务，流程、组织、IT该怎么调整还继续调整。

变革规划有两层意思：第一层是，业务增长需要匹配的一些能力，是要去建设的；第二层是，企业已经有了一些能力，但是业务发展后需要否定原有的能力。以前华为做B2B业务，服务运营商这类客户，流程很完善，但是华为现在还做手机、企业BG、云服务和未来的车联网等新业务，就不能继续使用原有那套流程了。战略规划是组织业务能力建设的一个手段，它不仅仅服务于业务的中长期发展。

战略规划是业务需求的目标，变革是一种组织能力，而能力应该为业务服务。如果脱离了业务目标，纯粹做管理改进，那就失去了目标方向，就成了“为了变革而变革”，最后业务不会提高，只是取得了一些表面的“政绩”。总而言之，既要让管理变革围绕战略规划的目标进行，又要在战略规划中推动管理变革。务完成，都需要组织能力的匹配。团队的能力能否快速提升并匹配任务，与人才的管理和培养有密切的关系。所以要根据业务的目标和团队的现状，设定合理的团队能力目标。企业在达成这个目标的过程中，一方面要愿意花钱，另一方面投资要精准。产品核心竞争力、品牌能力、研发能力等都是团队能力的组成部分，这些在战略规划定目标时都需要考虑。

组织变革：脱离目标的变革规划只是“表面政绩”

华为在做战略规划时，会把变革规划作为整个战略规划的一部分。变革规划就是为了支撑业务，流程、组织、IT该怎么调整还继续调整。

变革规划有两层意思：第一层是，业务增长需要匹配的一些能力，是要去建设的；第二层是，企业已经有了一些能力，但是业务发展后需要否定原有的能力。以前华为做B2B业务，服务运营商这类客户，流程很完善，但是华为现在还做手机、企业BG、云服务和未来的车联网等新业务，就不能继续使用原有那套流程了。战略规划是组织业务能力建设的一个手段，它不仅仅服务于业务的中长期发展。

战略规划是业务需求的目标，变革是一种组织能力，而能力应该为业务服务。如果脱离了业务目标，纯粹做管理改进，那就失去了目标方向，就成了“为了变革而变革”，最后业务不会提高，只是取得了一些表面的“政绩”。总而言之，既要让管理变革围绕战略规划的目标进行，又要在战略规划中推动管理变革。