在未来的组织中占有一席之地。”马修回应道，“在与首席执行官和高级领导者的对话中，我们意识到改变——学习、适应和敏捷工作的能力——将变得越来越重要。因为理解人类应对变化的方式是你们团队的核心能力，所以我看不出你们怎么可能无关紧要。在整个过程中，以及在3个月后的蓝色工作的回顾中，我们都需要听取你们的意见。和部门中的其他所有人一样，你和你的团队已被邀请参加研讨会。但是，如果我们看起来并没有按照过去的方式‘管理’这一改革，那么你是对的。”

会议结束后，马修的管理者们可能仍感到不放心，并且担心自己还是无法回答团队成员有可能会向他们提出的所有问题。他们可以练习说“我不知道”。他们可能仍然对新的组织形式以及他们在其中的角色感到忧心忡忡。但是，在马修的领导下，他们承诺会去尝试一下，同时拥有了与自己团队进行交流时使用的语言。

帮助他人之前先戴上自己的氧气面罩

最近我在和一个人的交谈中出现了意见分歧，最后我的声音变得越来越大。我开始指责对方。我失去了冷静。我当时需要做的是在我自己身上使用控制时钟战术，给我自己叫停。

如何才能防止自己落入同一个陷阱？

导致这种失态的迹象是什么？经过反思，我发现了以下几点：

● ● 我们两个人说话的速度变得越来越快。在未来的组织中占有一席之地。”马修回应道，“在与首席执行官和高级领导者的对话中，我们意识到改变——学习、适应和敏捷工作的能力——将变得越来越重要。因为理解人类应对变化的方式是你们团队的核心能力，所以我看不出你们怎么可能无关紧要。在整个过程中，以及在3个月后的蓝色工作的回顾中，我们都需要听取你们的意见。和部门中的其他所有人一样，你和你的团队已被邀请参加研讨会。但是，如果我们看起来并没有按照过去的方式‘管理’这一改革，那么你是对的。”

会议结束后，马修的管理者们可能仍感到不放心，并且担心自己还是无法回答团队成员有可能会向他们提出的所有问题。他们可以练习说“我不知道”。他们可能仍然对新的组织形式以及他们在其中的角色感到忧心忡忡。但是，在马修的领导下，他们承诺会去尝试一下，同时拥有了与自己团队进行交流时使用的语言。

帮助他人之前先戴上自己的氧气面罩

最近我在和一个人的交谈中出现了意见分歧，最后我的声音变得越来越大。我开始指责对方。我失去了冷静。我当时需要做的是在我自己身上使用控制时钟战术，给我自己叫停。

如何才能防止自己落入同一个陷阱？

导致这种失态的迹象是什么？经过反思，我发现了以下几点：

● ● 我们两个人说话的速度变得越来越快。● ● 我不再听对方说了什么。我不等对方说完就开始构思我的回应。我甚至开始对他的话断章取义，抢在对方没有说完话之前开口。● ● 我的观点完全变成了主观的：我感觉自己是在透过自己的眼睛看另一个人，而不是跳出来客观地观察现场。我失去了中立和监控的能力。● ● 我的注意力集中在对方身上，无视任何其他刺激因素：我再也注意不到屋子里其余部分发生了什么，再也听不到窗外的鸟鸣。对话声音越来越大，而世界却越来越安静。

这些是证明和绩效心态的典型症状，而我们在做红色工作时经常会有这种症状。在进行400米比赛（这是红色工作）时，证明和绩效心态是恰当的，然而它却不是商业谈话（这是蓝色工作）中最有效的一种。

如果有另一个人做我的观察员或教练，他们可以帮助我控制时钟。但是我没有，而且将来在更多的情况下我会是独自一人。我需要——而且将会需要——在我自己身上施行自我约束机制。我知道应该观察什么，而且我可以保留一部分认知资源来监督事态，以防出现这些症状。对我来说，最容易发现的症状之一就是我的语速加快，因此我在讲话之前至少要数到数字1。

避免旧战术手册埋下的隐患

情景：公司的公开声明暴露出强有力关系的缺乏。

2017年，美国联合航空公司乘客陶大卫被强行拖拽下飞机，原● ● 我不再听对方说了什么。我不等对方说完就开始构思我的回应。我甚至开始对他的话断章取义，抢在对方没有说完话之前开口。● ● 我的观点完全变成了主观的：我感觉自己是在透过自己的眼睛看另一个人，而不是跳出来客观地观察现场。我失去了中立和监控的能力。● ● 我的注意力集中在对方身上，无视任何其他刺激因素：我再也注意不到屋子里其余部分发生了什么，再也听不到窗外的鸟鸣。对话声音越来越大，而世界却越来越安静。

这些是证明和绩效心态的典型症状，而我们在做红色工作时经常会有这种症状。在进行400米比赛（这是红色工作）时，证明和绩效心态是恰当的，然而它却不是商业谈话（这是蓝色工作）中最有效的一种。

如果有另一个人做我的观察员或教练，他们可以帮助我控制时钟。但是我没有，而且将来在更多的情况下我会是独自一人。我需要——而且将会需要——在我自己身上施行自我约束机制。我知道应该观察什么，而且我可以保留一部分认知资源来监督事态，以防出现这些症状。对我来说，最容易发现的症状之一就是我的语速加快，因此我在讲话之前至少要数到数字1。

避免旧战术手册埋下的隐患

情景：公司的公开声明暴露出强有力关系的缺乏。

2017年，美国联合航空公司乘客陶大卫被强行拖拽下飞机，原因是该航空公司决定从满员的飞机上请下几名乘客，以便该公司的4名雇员能够从芝加哥抵达路易斯维尔。该事件被录像并迅速传播开来。

联合航空首席执行官奥斯卡·穆诺兹发表以下声明：“美联航全体员工对此事件深感不安。对于不得不重新安置这些乘客，我深表歉意。我们的团队正在尽快与当局合作，并对发生的事情进行详细的审查。我们也正在与这位乘客取得联系，希望与他直接交谈，以求进一步处理并解决这一问题。”

这段声明表现出对公众舆论的充耳不闻。他所道歉的是“重新安置”乘客这件事——而不是暴力行为。他称陶大卫为“乘客”，而没有称呼他的名字。几星期后，穆诺兹在接受采访时表示，看完该事件的视频后他感到“羞愧”，但是这种情感的、人性化的反应却没有体现在该声明中。

为什么？穆诺兹使用的是工业时代的战术手册，并且按照某类人（一家大型企业的首席执行官）的标准行事，而且我还怀疑他是受到过积极寻求降低风险的律师的指导。

首先，他所用的战术是按角色要求行事，而不是建立强有力的关系。建立强有力的关系意味着把自己放在一个可以接受批评的位置上。然而他没有这样做，而是依赖传统的、相互疏远的层级制度：他是首席执行官，而他们只是“顾客”和“乘客”，甚至连他们的名字都不需要提及。

其次，他采用的是证明战术，而不是改进战术。他为自己的公司辩护，没有留下任何进一步讨论的余地。当天晚些时候，他给美联航因是该航空公司决定从满员的飞机上请下几名乘客，以便该公司的4名雇员能够从芝加哥抵达路易斯维尔。该事件被录像并迅速传播开来。

联合航空首席执行官奥斯卡·穆诺兹发表以下声明：“美联航全体员工对此事件深感不安。对于不得不重新安置这些乘客，我深表歉意。我们的团队正在尽快与当局合作，并对发生的事情进行详细的审查。我们也正在与这位乘客取得联系，希望与他直接交谈，以求进一步处理并解决这一问题。”

这段声明表现出对公众舆论的充耳不闻。他所道歉的是“重新安置”乘客这件事——而不是暴力行为。他称陶大卫为“乘客”，而没有称呼他的名字。几星期后，穆诺兹在接受采访时表示，看完该事件的视频后他感到“羞愧”，但是这种情感的、人性化的反应却没有体现在该声明中。

为什么？穆诺兹使用的是工业时代的战术手册，并且按照某类人（一家大型企业的首席执行官）的标准行事，而且我还怀疑他是受到过积极寻求降低风险的律师的指导。

首先，他所用的战术是按角色要求行事，而不是建立强有力的关系。建立强有力的关系意味着把自己放在一个可以接受批评的位置上。然而他没有这样做，而是依赖传统的、相互疏远的层级制度：他是首席执行官，而他们只是“顾客”和“乘客”，甚至连他们的名字都不需要提及。

其次，他采用的是证明战术，而不是改进战术。他为自己的公司辩护，没有留下任何进一步讨论的余地。当天晚些时候，他给美联航的员工们发了一封信，信中写道：“我们员工的行为符合处理此类事情的既有操作准则。”他意在表达对美联航员工的支持，但他的语气透露的是那个被疯传的视频里显示的是不必要的过度反应。

我经常乘坐美联航。我可以用亲身经历告诉你，那里有数百名敬业、善意、专业和体贴的员工，但不幸的是，首席执行官的评论却令事态雪上加霜。

后来，在公众强烈的抗议声中，他发表了一份经过完善的声明。此次声明中提到了那个“确实恐怖”的事件，并表示美联航会做得更好。这些正是他从一开始就应该采取的建立强有力的关系战术和改进战术。

利用红色—蓝色思维更好地控制情况

情景：一位同事陷入了过度承诺的困境。

安迪是伦敦一家小型电影公司的布景设计师。这家电影公司通过组建多学科项目团队制作视频内容，以满足客户需求。这些项目团队的规模从4人到7人不等，并且不是固定的。这是一个跨职能的矩阵组织。

安迪是一个有求必应的人，而他的过度承诺让他感到压力很大。当多个日程安排之间发生冲突时，工作结果就会不及自己发挥真实水平时的好，而这会让他感到伤心。有时甚至达到病倒的程度，他只好待在家里。的员工们发了一封信，信中写道：“我们员工的行为符合处理此类事情的既有操作准则。”他意在表达对美联航员工的支持，但他的语气透露的是那个被疯传的视频里显示的是不必要的过度反应。

我经常乘坐美联航。我可以用亲身经历告诉你，那里有数百名敬业、善意、专业和体贴的员工，但不幸的是，首席执行官的评论却令事态雪上加霜。

后来，在公众强烈的抗议声中，他发表了一份经过完善的声明。此次声明中提到了那个“确实恐怖”的事件，并表示美联航会做得更好。这些正是他从一开始就应该采取的建立强有力的关系战术和改进战术。

利用红色—蓝色思维更好地控制情况

情景：一位同事陷入了过度承诺的困境。

安迪是伦敦一家小型电影公司的布景设计师。这家电影公司通过组建多学科项目团队制作视频内容，以满足客户需求。这些项目团队的规模从4人到7人不等，并且不是固定的。这是一个跨职能的矩阵组织。

安迪是一个有求必应的人，而他的过度承诺让他感到压力很大。当多个日程安排之间发生冲突时，工作结果就会不及自己发挥真实水平时的好，而这会让他感到伤心。有时甚至达到病倒的程度，他只好待在家里。可是，他不想拒绝别人的请求，因为他担心自己会因此背上不乐于助人的罪名，而且担心当他需要为自己的项目寻求别人的帮助时，他们会拒绝帮助他。

导致安迪过度承担责任的一种情况是“伏击”。举个例子：一位同事请安迪喝咖啡，想要“跟他聊聊她的项目”，然后，问题来了——她问他是否愿意担任项目的布景设计师。尽管安迪已经忙得焦头烂额，但他听到自己说同意帮助她，随即感到后悔莫及。走出咖啡店时，他感到压力更大了。

安迪面临的问题是，他被迫陷入红色工作的行动模式，而没有时间进行蓝色工作中的思考。实际上，他是自己同事的强制战术的受害者。他服从，然后按照一个乐于助人的帮手的角色要求行事。用来对抗这位女同事的操纵行为的战术就是控制时钟、协作和承诺。

安迪如何能够控制时钟？即使安迪觉得自己需要立即做出回应，他也不需要当时就向他的同事做出承诺。他完全可以理直气壮地说：“我想听听你希望我能为这个项目做些什么。你认为我需要为此投入多少时间，另外这项工作要在什么时候完成？”

此外，他还可以说：“我现在还不能答应你。请允许我考虑一下，然后再做出承诺。”（在决定之前，我认为他不需要寻找借口，甚至不必说：“让我查看一下我的日程表。”他只需要告诉他的同事，他会考虑一下这个项目。）

如果对方逼迫他立即做出回答，安迪可以简单地说：“看起来你可是，他不想拒绝别人的请求，因为他担心自己会因此背上不乐于助人的罪名，而且担心当他需要为自己的项目寻求别人的帮助时，他们会拒绝帮助他。

导致安迪过度承担责任的一种情况是“伏击”。举个例子：一位同事请安迪喝咖啡，想要“跟他聊聊她的项目”，然后，问题来了——她问他是否愿意担任项目的布景设计师。尽管安迪已经忙得焦头烂额，但他听到自己说同意帮助她，随即感到后悔莫及。走出咖啡店时，他感到压力更大了。

安迪面临的问题是，他被迫陷入红色工作的行动模式，而没有时间进行蓝色工作中的思考。实际上，他是自己同事的强制战术的受害者。他服从，然后按照一个乐于助人的帮手的角色要求行事。用来对抗这位女同事的操纵行为的战术就是控制时钟、协作和承诺。

安迪如何能够控制时钟？即使安迪觉得自己需要立即做出回应，他也不需要当时就向他的同事做出承诺。他完全可以理直气壮地说：“我想听听你希望我能为这个项目做些什么。你认为我需要为此投入多少时间，另外这项工作要在什么时候完成？”

此外，他还可以说：“我现在还不能答应你。请允许我考虑一下，然后再做出承诺。”（在决定之前，我认为他不需要寻找借口，甚至不必说：“让我查看一下我的日程表。”他只需要告诉他的同事，他会考虑一下这个项目。）

如果对方逼迫他立即做出回答，安迪可以简单地说：“看起来你