常见的“不好”的市场中，只有真正的强者才能生存下来。而衡量真正强者的标准，只能是软指标，而不大可能是硬指标。换言之，软指标过硬的人，硬指标往往差不了。或者即便一时的表现不佳，迟早也会步入正轨乃至大放异彩；反之亦然，软指标不过硬的人，硬指标表现即便不错，也长不了，迟早会出问题。

我们身边这样的案例可谓俯拾皆是：几乎每一个团队中都会或多或少地存在那种凭小聪明吃饭的人。他们基本功不过硬，甚至完全没有基本功，却能靠着见风使舵、随机应变的本领左冲右突，颇有斩获。然而时间一长，狐狸尾巴就会露出来。这种人迟早会左支右绌，狼狈不堪，最后沦为职场中的鸡肋。

显然，从根源上杜绝这种人的存在，需要的就是领导者的“闭环大法”，不给投机分子任何可乘之机。

可见，“闭环处理”针对的对象，从根本上来讲是软指标，硬指标仅仅是衡量软指标是否达成闭环目的的一个量化标准而已。

那么，如何针对软指标进行闭环处理呢？

首先需要将软指标抽离出来，并进行相应的细化操作。

有两种细分方式：纵向细分和横向细分。

先说纵向细分。

我们假设“销售流程”这一软指标是由“待客礼仪”“产品推常见的“不好”的市场中，只有真正的强者才能生存下来。而衡量真正强者的标准，只能是软指标，而不大可能是硬指标。换言之，软指标过硬的人，硬指标往往差不了。或者即便一时的表现不佳，迟早也会步入正轨乃至大放异彩；反之亦然，软指标不过硬的人，硬指标表现即便不错，也长不了，迟早会出问题。

我们身边这样的案例可谓俯拾皆是：几乎每一个团队中都会或多或少地存在那种凭小聪明吃饭的人。他们基本功不过硬，甚至完全没有基本功，却能靠着见风使舵、随机应变的本领左冲右突，颇有斩获。然而时间一长，狐狸尾巴就会露出来。这种人迟早会左支右绌，狼狈不堪，最后沦为职场中的鸡肋。

显然，从根源上杜绝这种人的存在，需要的就是领导者的“闭环大法”，不给投机分子任何可乘之机。

可见，“闭环处理”针对的对象，从根本上来讲是软指标，硬指标仅仅是衡量软指标是否达成闭环目的的一个量化标准而已。

那么，如何针对软指标进行闭环处理呢？

首先需要将软指标抽离出来，并进行相应的细化操作。

有两种细分方式：纵向细分和横向细分。

先说纵向细分。

我们假设“销售流程”这一软指标是由“待客礼仪”“产品推介”和“客户跟进”三个项目构成的，那么这三个项目就是“销售流程”的细分软指标。只要解决这三个细分指标，“销售流程”的问题便也自然得到了解决。

需要注意的一点是，在具体操作中一定要有“阶段意识”，也就是说，不要试图眉毛胡子一把抓，一举解决所有的问题。这是不现实的，只能越抓越忙，越抓越乱，让事情处于一种整体盲目的状态。正确的做法是，秉持阶段意识，先选一个（或若干个）存在问题最明显的项目下手。一点一点地来，层层攻坚、积少成多、循环往复，逐步接近事物的终点。

那么，如果所有项目均存在严重问题，在迫切性上不分伯仲怎么办？

简单。横下一条心，放下大多数项目，只选一两个项目开刀即可。

千里之行，始于足下。你总得勇敢地迈出第一步，才能有逐渐接近终点的可能。所谓“舍得”，就是这个意思。总得有“舍”才会有“得”。心急吃不了热豆腐，有些事急不来。只有集中精力，利用优势资源去解决局部问题，整体问题才会一点点变小、变少，直至最终归零。这才是真正的“效率”。否则，你的忙乱与低效只能制造更多问题，令你疲于应付、狼狈不堪，最终彻底崩溃。

再说横向细分：将所有与“销售额”有关的软任务一一罗列出来，并挑出几个最为重要、最为急迫的任务予以优先执行。介”和“客户跟进”三个项目构成的，那么这三个项目就是“销售流程”的细分软指标。只要解决这三个细分指标，“销售流程”的问题便也自然得到了解决。

需要注意的一点是，在具体操作中一定要有“阶段意识”，也就是说，不要试图眉毛胡子一把抓，一举解决所有的问题。这是不现实的，只能越抓越忙，越抓越乱，让事情处于一种整体盲目的状态。正确的做法是，秉持阶段意识，先选一个（或若干个）存在问题最明显的项目下手。一点一点地来，层层攻坚、积少成多、循环往复，逐步接近事物的终点。

那么，如果所有项目均存在严重问题，在迫切性上不分伯仲怎么办？

简单。横下一条心，放下大多数项目，只选一两个项目开刀即可。

千里之行，始于足下。你总得勇敢地迈出第一步，才能有逐渐接近终点的可能。所谓“舍得”，就是这个意思。总得有“舍”才会有“得”。心急吃不了热豆腐，有些事急不来。只有集中精力，利用优势资源去解决局部问题，整体问题才会一点点变小、变少，直至最终归零。这才是真正的“效率”。否则，你的忙乱与低效只能制造更多问题，令你疲于应付、狼狈不堪，最终彻底崩溃。

再说横向细分：将所有与“销售额”有关的软任务一一罗列出来，并挑出几个最为重要、最为急迫的任务予以优先执行。比如说，除“销售流程”之外，“基础知识”“谈判技能”等若干项目也异常重要，因此需要单独提出来，与“销售流程”作同期处理。

这些指标还要进一步做纵向细分：

比如说，“基础知识”可以分为“产品知识”“销售知识”等小项目；“谈判技能”可以分为“现场谈判”和“电话谈判”等小项目。

细分之后，才有进一步执行、落地的可能。

在具体执行与落地的过程中，要注意以下三个要点：

第一，硬化所有软指标。

比如“待客礼仪”要达到什么标准、什么分值，“产品知识”要达到什么标准和分值，等等。

第二，规定具体的时间表和路线图。

所有经过细化处理的硬指标都应以如下方式予以推进：

其一，规定具体的执行责任人（谁来做，谁来配合，等等）。

其二，规定具体的完成时间。

其三，规定具体的完成方式。

以“产品知识”为例。如何判断“产品知识合格”？是通过试卷考试，还是现场过关？合格的人怎么处理，不合格的人怎么处理？比如说，除“销售流程”之外，“基础知识”“谈判技能”等若干项目也异常重要，因此需要单独提出来，与“销售流程”作同期处理。

这些指标还要进一步做纵向细分：

比如说，“基础知识”可以分为“产品知识”“销售知识”等小项目；“谈判技能”可以分为“现场谈判”和“电话谈判”等小项目。

细分之后，才有进一步执行、落地的可能。

在具体执行与落地的过程中，要注意以下三个要点：

第一，硬化所有软指标。

比如“待客礼仪”要达到什么标准、什么分值，“产品知识”要达到什么标准和分值，等等。

第二，规定具体的时间表和路线图。

所有经过细化处理的硬指标都应以如下方式予以推进：

其一，规定具体的执行责任人（谁来做，谁来配合，等等）。

其二，规定具体的完成时间。

其三，规定具体的完成方式。

以“产品知识”为例。如何判断“产品知识合格”？是通过试卷考试，还是现场过关？合格的人怎么处理，不合格的人怎么处理？一般来说，只有理论和实操两个方面都达标，才能视为“合格”；只有合格的人才有上岗资格，不合格的人则需要继续接受培训，一直到合格为止——这就是一个完整的闭环路线图。如此这般一环一环地循环下去，“产品知识”问题便能得到较为圆满的解决。

第三，阶段循环。

不要指望毕其功于一役。要规定出阶段性指标，一波一波地推进，螺旋式上升，直到最后完成。

还是以“产品知识”为例，在这方面，指望所有人一上来便都能达到一百分的水准是不现实的。可以规定一个较低分值，比如说七十分即可（亦即在理论和实操两个方面均能达到七十分）；即便是这样一个较低的标准，也将需要一个或若干个循环周期方可完成。只要全员达标，便可视为阶段性任务圆满结束，该指标可以暂时放弃。与此同时，启动新指标的循环周期。比如说，将主要精力放到提升“现场谈判”技巧上来。同样的道理，新指标的达标标准也应以七十分为宜。只要全员达标，也需暂时放弃。与此同时，再重启“产品知识”指标的新循环周期。在这个新周期中，标准要适度提升，比如说提升到八十分……如此循环往复，一波一波地向前推进，推动所有软硬指标的达标标准螺旋式上升，不断接近一百分的终极目标。

当然，“销售额”和“销售流程”的例子比较特殊。它们之间的关系非常直接，因果逻辑一目了然，因此比较容易受到领导者的重视，得到较为及时的处理；而在管理实践中，许多意义重大的软指标却未一般来说，只有理论和实操两个方面都达标，才能视为“合格”；只有合格的人才有上岗资格，不合格的人则需要继续接受培训，一直到合格为止——这就是一个完整的闭环路线图。如此这般一环一环地循环下去，“产品知识”问题便能得到较为圆满的解决。

第三，阶段循环。

不要指望毕其功于一役。要规定出阶段性指标，一波一波地推进，螺旋式上升，直到最后完成。

还是以“产品知识”为例，在这方面，指望所有人一上来便都能达到一百分的水准是不现实的。可以规定一个较低分值，比如说七十分即可（亦即在理论和实操两个方面均能达到七十分）；即便是这样一个较低的标准，也将需要一个或若干个循环周期方可完成。只要全员达标，便可视为阶段性任务圆满结束，该指标可以暂时放弃。与此同时，启动新指标的循环周期。比如说，将主要精力放到提升“现场谈判”技巧上来。同样的道理，新指标的达标标准也应以七十分为宜。只要全员达标，也需暂时放弃。与此同时，再重启“产品知识”指标的新循环周期。在这个新周期中，标准要适度提升，比如说提升到八十分……如此循环往复，一波一波地向前推进，推动所有软硬指标的达标标准螺旋式上升，不断接近一百分的终极目标。

当然，“销售额”和“销售流程”的例子比较特殊。它们之间的关系非常直接，因果逻辑一目了然，因此比较容易受到领导者的重视，得到较为及时的处理；而在管理实践中，许多意义重大的软指标却未必与硬指标有如此直接的关联，常常容易被忽视、遗漏，从而给硬指标造成难以弥补的潜在损失。

比如说，团队凝聚力，职场办公环境与办公纪律，甚至是员工的仪容仪表、精神面貌、每日出勤情况，等等。所有这些软任务、软指标表面上看似乎与“业绩”这一硬指标之间没有什么必然关系，在解决业绩问题时往往不会进入团队领导者的“优先事项清单”。可殊不知，正是这些好像“八竿子打不着”的软指标，对团队综合业绩指标的影响却非常巨大。只不过这样的影响是间接的，不是直接的。因此亦需得到团队领导者的高度重视，应该通过闭环处理予以不断改进。

这样的案例不胜枚举，这里便一笔带过了。

最后，还有一点需要特别强调一下：所有的软硬指标本身都是“阶段性”的，不可能存在一个完美的“终极指标”。这就意味着在无数个闭环循环周期中，团队会不断产生新的灵感，收获新的经验。这些新的灵感和经验必须被及时揉进团队的指标体系中，让所有指标不断改进、不断完善。

换句话说，实践会催生新的收获，新的收获会成为新的标准，新的标准将指导新的实践并带来新的结果——这便是团队成长壮大的基本方式。

以“职场纪律”为例，据说三十年前的海尔公司，“不许随地便溺”“不许私拿公司财物”这些内容都是重要的考核项目。显然，在必与硬指标有如此直接的关联，常常容易被忽视、遗漏，从而给硬指标造成难以弥补的潜在损失。

比如说，团队凝聚力，职场办公环境与办公纪律，甚至是员工的仪容仪表、精神面貌、每日出勤情况，等等。所有这些软任务、软指标表面上看似乎与“业绩”这一硬指标之间没有什么必然关系，在解决业绩问题时往往不会进入团队领导者的“优先事项清单”。可殊不知，正是这些好像“八竿子打不着”的软指标，对团队综合业绩指标的影响却非常巨大。只不过这样的影响是间接的，不是直接的。因此亦需得到团队领导者的高度重视，应该通过闭环处理予以不断改进。

这样的案例不胜枚举，这里便一笔带过了。

最后，还有一点需要特别强调一下：所有的软硬指标本身都是“阶段性”的，不可能存在一个完美的“终极指标”。这就意味着在无数个闭环循环周期中，团队会不断产生新的灵感，收获新的经验。这些新的灵感和经验必须被及时揉进团队的指标体系中，让所有指标不断改进、不断完善。

换句话说，实践会催生新的收获，新的收获会成为新的标准，新的标准将指导新的实践并带来新的结果——这便是团队成长壮大的基本方式。

以“职场纪律”为例，据说三十年前的海尔公司，“不许随地便溺”“不许私拿公司财物”这些内容都是重要的考核项目。显然，在