们从不试图捏造什么制度。他们拒绝将制度的紧身衣束缚在后世子孙的身上。但是，在处理日常问题时，他们异常坚定地制定了自由社会和自由政府的原则，以至于后代的人都能以此为准绳。在保守主义反革命完成后的一个世纪中，社会结构有了巨大的变化。在美英两国，1876年与政治生活密切相关的制度，已与1776年时的制度完全不同。它们也与1776年那个年代的人所预见或期望的大不相同

D.13　优先数和优先数系标准优先数是各种量值（特别是产品参数）分级时应采用的数，其目的是把实际应用的“数”（产品的尺寸规格、性能参数等）限制在必需的最小范围内，并在不同的场合里为能优先选用或相协调的数创造一个先决条件，以达到简化统一。优先数系是国际上统一的数值制度，现有R和E优先数系两种。优先数系中任何一个项值均为优先。R优先数系（GB/T 321）是公比

“虚拟运转”原理。第一种方法先假定一切条件都不变，然后问：未来将发生什么状况？第二种方法是回顾过去，然后问：当初发生这个问题的时候，如果采取了什么行动，或不曾采取什么行动，将会影响到目前的状况？有一家化学公司由于执行副总裁猝然去世，而必须寻找替代人选，这正是运用上述两种方法的好例子。每个人都认为已逝的前副总裁对公司贡献卓著，但是他们同时也同意，由于他霸道专制

培训和各种交流活动的举办增强不同文化背景下人员之间的彼此了解，深刻体会和理解对方文化的魅力，从而取得互相尊重、互相学习的理想效果。只有在此基础上，企业才能更好地融合两种完全不同的文化，使其能够统一在企业既定的发展目标之下，使他们能够为企业的发展贡献更大的力量。但是在当前跨文化企业中，这方面的工作却存在明显的不足，而且造成这方面不足的体制原因都是人力资源部门所

管理者与员工达成协议或约定，应遵循以下3个步骤，如图2-5所示。图2-5 达成协议的3个步骤第一步，分析现状。管理者和员工要对当前的工作现状进行分析和深度研究，总结当前工作出现的问题及其原因，并初步寻找解决问题的方向。这是制定计划的基础。第二步，进一步确定工作目标、工作任务和具体的工作要求。其中，工作目标就是计划前进的方向。具体地说，管理者和员工在1对1面谈

些见效快、难度小的成绩，并为CEO分担部分压力。开门红对任何新聘高管的成功都是至关重要的。只要CEO看到“优秀”的产品部门和产品副总裁动起来了，产品管理往往就会成为公司中受器重的职能之一。些见效快、难度小的成绩，并为CEO分担部分压力。开门红对任何新聘高管的成功都是至关重要的。只要CEO看到“优秀”的产品部门和产品副总裁动起来了，产品管理往往就会成为公司中受

当采购申请通过之后，接下来的流程就是选择合适的供应商。选择供应商环节会面临很多风险。最大的风险在于有的采购人员会利用职务之便徇私舞弊，选择不合适或资信状况差的供应商，从而使企业遭受损失。针对这一行为的管控策略有两个：一是采购方要认真审查供应商的资信情况，了解该供应商近几年来资信的具体情况；二是要监督采购人员的购买行为，并实行权责制，建立惩罚机制。在了解供应商

存在？是为了“做大做强”吗？是为了利润最大化吗？“做大做强”是企业为自己设定的“内部的”成长目标，客户没有义务为企业“内部的”成长目标的实现做出任何贡献。第二，正确的问题应当是：企业对整个经济和社会应做出何种贡献？企业为何而存在？高瞻远瞩的企业之所以能基业长青，是因为这些企业正确地回答了“企业对整个经济和社会应做出何种贡献，企业为何而存在”的问题。不同的企业

3.食品4.医药品5.其他制造业6.运输、仓储、物流7.贸易8.百货店9.超市、便利店10.其他零售11.金融保险类12.房地产13.通信14.信息处理、软件15.其他服务业16.以上选项之外的其他行业（ ）A1-2.创立时间1.1940年以前3.食品4.医药品5.其他制造业6.运输、仓储、物流7.贸易8.百货店9.超市、便利店10.其他零售11.金融保险类

能活七十年。不过要活那么长的寿命，它在四十岁的时候，必须做出一个痛苦却又非常重要的决定。因为当鹰活到四十岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物；它的喙因年龄也渐渐变得又长又弯，几乎碰到胸膛；而它的翅膀也由于羽毛长得又浓又厚而变得十分笨重，使得飞翔非常吃力。这时候鹰只有两种选择：一、等死；二、十分痛苦的重生。有很多鹰没有选择重生，在四十岁时因得不到食物而饿

归原点，重新强调了这一方针，并将其制度化。就这样，佳能从创立以来，在“温情的共同体意识”“公平、严格的实力主义”的共同作用下，实现了持续成长。危机中共同体的维持本田的前社长福井威夫先生说，面对本田2008年度可能陷入亏损的危机，他重新阅读了本田创始人本田宗一郎先生和藤泽武夫先生的话。因为他们两个人也曾直面并成功地克服了各种各样的危机。50年前的本田公司内部新

1995年，我开始做多元化投资。除了前面提及的房地产行业，那时我还涉足广告传媒、装饰建材、软件信息等多个行业。多元化投资意味着不聚焦，公司的资金严重分散，再加上投资失误，财务总监很快向我汇报：公司账上快没钱了。听到这个消息，我的第一反应是询问还有多少应收账款，并要求全公司员工必须将工作的焦点放在回款上。可以说，那段时间是我创业以来最艰苦的时期。在最难熬的时候

到常务董事的高位了。昭和十一年（1936年），朝日干电池和松下电器开展业务合作后，高桥和幸之助的人生轨迹就出现了交汇点。在鉴别他人有无能力方面，幸之助的水平是一流的，甚至可以说无人能出其右。两家合作后，尽管高桥是合作方公司里的干部，可幸之助就当他是自己公司的人员一样，给予了无微不至的关怀。而高桥荒太郎对于松下电器明确的经营理念也佩服得五体投地。他看到松下公司

句号。这就是结果导向、闭环处理的逻辑。遗憾的是，在现实世界中，真正明白这一点的领导者与管理者可谓凤毛麟角。他们总是习惯下命令，却并不关心执行，更不关心结果。其“结果”就是，命令下了一大堆，却大多虎头蛇尾、不了了之，成了典型的“烂尾工程”。这就会导致命令的大量重复以及资源的极大浪费。这样的团队无异于空转，表面上看似乎每个人手头都有一大堆事在做，每天都忙得不可开

行业分析对沃尔玛所处的零售业进行分析比较直观（见图5-2）。商店直接销售商品给消费者。在行业上游，沃尔玛和它的竞争对手都从各种制造商那里进货，从软饮料到洗衣机、女式衬衫到剪草机。这些制造商既包括像可口可乐这样的著名企业，也包括为零售商生产贴牌产品的合同商，还包括生产不知名品牌产品的小型本地制造商。沃尔玛销售的商品如此之多，以至于它总在某些产品上和其他零售商之

训练二：跳出顺序陷阱一般来讲，大脑思维更习惯于一种思维的有序性。但这种有序性的思维方法是有局限的，它常常会使人们落在“顺序陷阱”中。因此，为了使思维更趋于灵活、全面，就必须打破这种顺序性的限制，针对事物的不同情况，多向发散，及时、灵活地改变对事物结构、顺序的认识，以一种崭新的非顺序性的体验，不同问题，不同对待。训练题：在超市购物后，张林把7件商品放在超市的传

正念技巧的美在于，你不用对饮食、吸烟或饮酒的数量或种类预先设定限制。随着你对自己的情绪和需求有了更多的觉察，可以逐渐、自发地做出改变。你不会全神贯注于我们的饮食或运动目标。相反，你学会了和自己冲动和欲望和解。但是，其中也存在着潜在的弱点。有时你可能会认为你正在接受自己的欲望，而实际上却是对它们漠不关心。如果你不关心欲望，那么你将不会试图做任何与之相关的事——

个案分析：保罗的团队保罗领导着一个培训师团队，他们在英国各地开展培训项目。在与我们合作的过程中，他使用学习—绩效模型来绘制团队成员的起点。在绘制过程中，他很快发现，团队成员的初始点呈现出了十分离散的分布状况。这启发了保罗，因为他意识到在他的团队中，大多数人是拒绝学习的。除此之外，他还发现在为客户提供服务的培训师中，有些人并不属于高绩效者。但是，建立起点的过程

路”。一条陆地上的线路通往德国，一条陆地上的线路通往法国，一条海上的线路通往意大利。“一带一路”把中国和亚洲、欧洲联系在了一起。那么，中国为什么要提出“一带一路”的倡议呢？中国经济发展需要“一带一路”欧洲国家崛起，比如英国和法国，靠的是殖民地，打开国际市场。美国崛起依靠的是二战后的“马歇尔计划”，美国花了100多亿美元打开了欧洲市场，又通过援助日本打开了亚洲

“好的！我知道了”，然后出手协助。在年长下属看来，管理者只有在请自己帮忙时才看起来不那么趾高气扬。在被需要、被依靠时，这些下属会感到喜悦。当顶头上司比自己年轻时，下属很容易感到不安，担心自己的存在是否会成为上司的绊脚石，因此感到有威胁，害怕自己没有容身之处。因此，他们小心地隐藏起这些不安与恐惧，虚张声势，以求不被轻视。那些顶撞上司的年长下属不过是在虚张声势，